Este enfoque lo utilizó el filósofo Aristóteles y lo utilizan ahora Elon Musk y Charlie Munger. Les permite atravesar la niebla de los razonamientos chapuceros y las analogías inadecuadas para ver las oportunidades que otros pasan por alto.
“No sé qué le pasa a la gente: no aprenden comprendiendo; aprenden de otra manera, de memoria o algo así. Su conocimiento es tan frágil”.
– Richard Feynman
Lo básico
Un primer principio es una proposición o suposición fundamental que se mantiene por sí sola. No podemos deducir los primeros principios de ninguna otra proposición o suposición.
Aristóteles, escribiendo[1] sobre los primeros principios, dijo:
En toda investigación sistemática (methodos) en la que hay primeros principios, o causas, o elementos, el conocimiento y la ciencia resultan de la adquisición del conocimiento de éstos; pues creemos saber algo sólo en el caso de que adquiramos el conocimiento de las causas primarias, los primeros principios primarios, hasta llegar a los elementos.
Más tarde relacionó la idea con el conocimiento, definiendo los primeros principios como “la primera base a partir de la cual se conoce una cosa”[2]
La búsqueda de los primeros principios no es exclusiva de la filosofía. Todos los grandes pensadores lo hacen.
El razonamiento por primeros principios elimina la impureza de las suposiciones y las convenciones. Lo que queda es lo esencial. Es uno de los mejores modelos mentales que puedes utilizar para mejorar tu pensamiento, porque lo esencial te permite ver dónde el razonamiento por analogía podría llevarte por el camino equivocado.
El entrenador y el ladrón de jugadas
Mi amigo Mike Lombardi (un antiguo ejecutivo de la NFL) y yo estábamos cenando una noche en Los Ángeles, y dijo: “No todos los que son entrenadores son realmente entrenadores. Algunos sólo son ladrones de jugadas”
Todas las jugadas que vemos en la NFL fueron creadas en algún momento por alguien que pensó: “¿Qué pasaría si los jugadores hicieran esto?” y salió a probar la idea. Desde entonces, se han creado miles, si no millones, de jugadas. Eso es parte de lo que hacen los entrenadores. Evalúan lo que es físicamente posible, junto con las debilidades de los otros equipos y las capacidades de sus propios jugadores, y crean jugadas diseñadas para dar ventaja a sus equipos.
El entrenador razona a partir de los primeros principios. Las reglas del fútbol son los primeros principios: rigen lo que se puede y lo que no se puede hacer. Todo es posible mientras no vaya contra las reglas.
El ladrón de jugadas trabaja a partir de lo que ya se ha hecho. Claro, tal vez añada algún retoque aquí o allá, pero en general sólo está copiando algo que ha creado otra persona.
Aunque tanto el entrenador como el ladrón de jugadas parten de algo que ya existe, generalmente tienen resultados diferentes. Estas dos personas tienen el mismo aspecto para la mayoría de los que estamos en la banda o viendo el partido por televisión. De hecho, parecen iguales la mayor parte del tiempo, pero cuando algo va mal, se nota la diferencia. Tanto el entrenador como el ladrón de jugadas llaman a las jugadas que tienen éxito y a las que no lo tienen. Sin embargo, sólo el entrenador puede determinar por qué una jugada ha tenido éxito o no y averiguar cómo ajustarla. El entrenador, a diferencia del ladrón de jugadas, entiende lo que se pretendía conseguir con la jugada y en qué se equivocó, por lo que puede corregir fácilmente el rumbo. El ladrón de jugadas no tiene ni idea de lo que está pasando. No entiende la diferencia entre algo que no ha funcionado y algo que ha aprovechado los puntos fuertes del otro equipo.
Musk identificaría al ladrón de jugadas como la persona que razona por analogía, y al entrenador como alguien que razona por principios. Cuando diriges un equipo, quieres a un entrenador al mando y no a un ladrón de jugadas. (Si eres aficionado a los deportes, sólo tienes que ver la diferencia entre los Cleveland Browns y los New England Patriots.)
Todos estamos en algún lugar del espectro entre el entrenador y el ladrón de jugadas. Razonamos por primeros principios, por analogía, o una mezcla de ambos.
Otra forma de pensar en esta distinción viene de otro amigo, Tim Urban. Dice que[3] es como la diferencia entre el cocinero y el chef. Aunque estos términos se utilizan a menudo indistintamente, hay un matiz importante. El chef es un pionero, la persona que inventa las recetas. Conoce los ingredientes en bruto y cómo combinarlos. El cocinero, que razona por analogía, utiliza una receta. Crea algo, quizá con ligeras variaciones, que ya ha sido creado.
La diferencia entre razonar por primeros principios y razonar por analogía es como la diferencia entre ser cocinero y ser cocinera. Si el cocinero perdiera la receta, estaría jodido. El cocinero, en cambio, entiende los perfiles de sabor y las combinaciones a un nivel tan fundamental que ni siquiera utiliza una receta. Tiene un conocimiento real en lugar de un saber hacer.
Autoridad
Mucho de lo que creemos se basa en que alguna figura de autoridad nos dice que algo es cierto. De niños, aprendemos a dejar de cuestionar cuando nos dicen “Porque lo digo yo”. (Más adelante hablaremos de esto). De adultos, aprendemos a dejar de cuestionar cuando nos dicen “Porque así funciona”. El mensaje implícito es “al diablo la comprensión, cállate y deja de molestarme”. No es intencionado ni personal. Vale, a veces es personal, pero la mayoría de las veces no lo es.
Si rechazas rotundamente el dogma, a menudo te conviertes en un problema: un alumno que siempre está molestando al profesor. Un niño que siempre está haciendo preguntas y nunca te permite preparar la cena en paz. Un empleado que siempre está retrasando las cosas preguntando por qué.
Sin embargo, cuando no puedes cambiar de opinión, mueres. Sears se creía indestructible antes de que Wal-Mart se hiciera con ella. Sears no supo ver el cambio del mundo. Adaptarse al cambio es algo increíblemente difícil de hacer cuando entra en conflicto con la misma cosa que causó tanto éxito. Como señaló acertadamente Upton Sinclair: “Es difícil conseguir que un hombre entienda algo, cuando su salario depende de que no lo entienda”. Wal-Mart no supo ver cómo cambiaba el mundo y ahora se encuentra bajo el asalto de Amazon.
Si nunca aprendemos a desmontar algo, poner a prueba los supuestos y reconstruirlo, acabamos atrapados en lo que nos dicen los demás, atrapados en la forma en que siempre se han hecho las cosas. Cuando el entorno cambia, seguimos como si las cosas fueran iguales.
El razonamiento de primeros principios atraviesa el dogma y nos quita las anteojeras. Podemos ver el mundo tal y como es y ver lo que es posible.
A la hora de la verdad, todo lo que no es una ley de la naturaleza no es más que una creencia compartida. El dinero es una creencia compartida. También lo es una frontera. También lo son los bitcoins. La lista continúa.
Algunos somos naturalmente escépticos con lo que nos dicen. Tal vez no coincida con nuestras experiencias. Tal vez sea algo que antes era cierto, pero que ya no lo es. Y tal vez simplemente pensamos de forma muy diferente sobre algo.
“Comprender es saber lo que hay que hacer”
– Wittgenstein
Técnicas para establecer primeros principios
Hay muchas formas de establecer los primeros principios. Veamos algunas de ellas.
Cuestionamiento socrático
El cuestionamiento socrático puede utilizarse para establecer los primeros principios mediante un análisis riguroso. Se trata de un proceso de cuestionamiento disciplinado, utilizado para establecer verdades, revelar supuestos subyacentes y separar el conocimiento de la ignorancia. La distinción clave entre el interrogatorio socrático y las discusiones normales es que el primero trata de extraer los primeros principios de forma sistemática. El interrogatorio socrático suele seguir este proceso:
- Aclarar tu pensamiento y explicar el origen de tus ideas (¿Por qué pienso esto? ¿Qué pienso exactamente?)
- Cuestionar las suposiciones (¿Cómo sé que esto es cierto? ¿Y si pensara lo contrario?)
- Buscar pruebas (¿Cómo puedo respaldar esto? ¿Cuáles son las fuentes?)
- Considerar perspectivas alternativas (¿Qué pueden pensar los demás? ¿Cómo sé que estoy en lo cierto?)
- Examinar las consecuencias y las implicaciones (¿Qué pasa si me equivoco? ¿Qué consecuencias tiene si lo hago?)
- Cuestionar las preguntas originales (¿Por qué pensé eso? ¿Estaba en lo cierto? ¿Qué conclusiones puedo sacar del proceso de razonamiento?)
Este proceso evita que confíes en tu instinto y limita las respuestas emocionales fuertes. Este proceso te ayuda a construir algo que dure.
“Porque lo dije” o “Los cinco porqués”
Los niños piensan instintivamente en los primeros principios. Al igual que nosotros, quieren comprender lo que ocurre en el mundo. Para ello, rompen intuitivamente la niebla con un juego que algunos padres han llegado a odiar.
“¿Por qué?”
“¿Por qué?”
“¿Por qué?”
Este es un ejemplo que se ha repetido muchas veces en mi casa:
“Es hora de lavarse los dientes y prepararse para ir a la cama”
“¿Por qué?”
“Porque tenemos que cuidar nuestro cuerpo, y eso significa que necesitamos dormir”
“¿Por qué necesitamos dormir?”
“Porque nos moriríamos si no durmiéramos nunca.”
“¿Por qué nos moriríamos?”
“No lo sé; vamos a buscarlo”
Los niños sólo intentan entender por qué los adultos dicen algo o por qué quieren que hagan algo.
La primera vez que tu hijo juega a este juego, es bonito, pero para la mayoría de los profesores y padres, acaba siendo molesto. Entonces la respuesta se convierte en lo que me decía mi madre: “¡Porque lo digo yo!”. (Te quiero, mamá.)
Por supuesto, no siempre soy tan paciente con los niños. Por ejemplo, me pongo de mal humor cuando llegamos tarde al colegio, o cuando llevamos 12 horas de viaje, o cuando intento meter demasiadas cosas en el tiempo que tenemos. Aun así, intento no decir nunca “Porque lo digo yo”.
La gente odia la respuesta “porque lo digo yo” por dos razones, que también se dan en el mundo empresarial. La primera razón por la que odiamos el juego es que sentimos que nos frena. Sabemos lo que queremos conseguir, y esa respuesta crea un lastre innecesario. La segunda razón por la que odiamos este juego es que, tras una o dos preguntas, a menudo nos perdemos. En realidad, no sabemos por qué. Enfrentados a nuestra propia ignorancia, recurrimos a la autodefensa.
Recuerdo estar en reuniones y preguntar a la gente por qué hacíamos algo así o por qué pensaban que algo era cierto. Al principio, había una leve tolerancia a este enfoque. Sin embargo, después de tres “porqués”, a menudo te encuentras en el otro extremo de alguna versión de “podemos llevar esto fuera de línea”
¿Puedes imaginarte cómo funcionaría esto con Elon Musk? Richard Feynman? Charlie Munger? Musk crearía un negocio de mil millones de dólares para demostrar que estás equivocado, Feynman pensaría que eres un idiota y Munger se beneficiaría de tu incapacidad para pensar en un problema.
“La ciencia es una forma de pensar mucho más que un conjunto de conocimientos”
– Carl Sagan
Ejemplos de primeros principios en acción
Para que podamos entender mejor cómo funciona el razonamiento de primeros principios, veamos cuatro ejemplos.
Elon Musk y SpaceX
Quizás nadie encarna mejor el pensamiento de los primeros principios que Elon Musk. Es uno de los empresarios más audaces que ha visto el mundo. Mis hijos (de 3 y 2 años) se refieren a él como un Tony Stark de la vida real, lo que me proporciona un buen momento para recordarles que en cuarto curso, Musk leía la Enciclopedia Británica y no Pokemon.
Lo más interesante de Musk no es lo que piensa, sino cómo piensa:
Creo que el proceso de pensamiento de la gente está demasiado ligado a las convenciones o a la analogía con experiencias anteriores. Es raro que la gente intente pensar en algo sobre la base de los primeros principios. Dirán: “Haremos eso porque siempre se ha hecho así”. O no lo harán porque “Bueno, nadie lo ha hecho nunca, así que no debe ser bueno”. Pero esa es una forma ridícula de pensar. Tienes que construir el razonamiento desde la base – “desde los primeros principios” es la frase que se utiliza en física. Observas los fundamentos y construyes tu razonamiento a partir de ellos, y luego ves si tienes una conclusión que funciona o no, y puede o no ser diferente de lo que la gente ha hecho en el pasado.[4]
Su enfoque para comprender la realidad es empezar por lo que es verdad, no por su intuición. El problema es que no sabemos tanto como creemos, por lo que nuestra intuición no es muy buena. Nos engañamos pensando que sabemos lo que es posible y lo que no. La forma de pensar de Musk es muy diferente.
Musk empieza con algo que quiere conseguir, como construir un cohete. Luego empieza con los primeros principios del problema. Repasando cómo pensaría Musk, Larry Page dijo en una
Entrevista: “¿Cuál es la física de esto? ¿Cuánto tiempo llevará? ¿Cuánto costará? ¿Cuánto más barato puedo hacerlo? Hay un nivel de ingeniería y física que necesitas para juzgar lo que es posible e interesante”. Elon es inusual porque sabe eso, y también conoce los negocios y la organización y el liderazgo y las cuestiones gubernamentales.”[5]
Los cohetes son absurdamente caros, lo cual es un problema porque Musk quiere enviar gente a Marte. Y para enviar gente a Marte, se necesitan cohetes más baratos. Así que se preguntó: “¿De qué está hecho un cohete? De aleaciones de aluminio de calidad aeroespacial, más algo de titanio, cobre y fibra de carbono. Y… ¿cuál es el valor de esos materiales en el mercado de productos básicos? Resultó que el coste de los materiales de un cohete rondaba el dos por ciento del precio típico” [6]
¿Por qué, entonces, es tan caro llevar un cohete al espacio? Musk, un notorio autodidacta con títulos en economía y física, se enseñó literalmente a sí mismo la ciencia de los cohetes. Pensó que la única razón por la que llevar un cohete al espacio es tan caro es que la gente está atrapada en una mentalidad que no se sostiene con los primeros principios. Con eso, Musk decidió crear SpaceX y ver si podía construir cohetes él mismo desde cero.
En una entrevista con Kevin Rose, Musk resumió su enfoque:
Creo que es importante razonar a partir de los primeros principios y no por analogía. Así que la forma normal en que conducimos nuestras vidas es que razonamos por analogía. Lo hacemos porque es como otra cosa que se hizo, o es como lo que hacen otras personas… con ligeras iteraciones sobre un tema. Y es… mentalmente más fácil razonar por analogía que a partir de los primeros principios. Los primeros principios son una especie de forma física de ver el mundo, y lo que realmente significa es que… reduces las cosas a las verdades más fundamentales y dices: “vale, ¿qué estamos seguros de que es verdad?” … y luego razonar a partir de ahí. Eso requiere mucha más energía mental.[7]
Musk dio entonces un ejemplo de cómo Space X utiliza los primeros principios para innovar a bajo precio:
Alguien podría decir -y de hecho la gente lo hace- que los paquetes de baterías son muy caros y que así serán siempre porque así han sido en el pasado. … Bueno, no, eso es bastante tonto… Porque si aplicaras ese razonamiento a cualquier cosa nueva, entonces no podrías llegar nunca a esa cosa nueva…. no puedes decir, … “oh, nadie quiere un coche porque los caballos son geniales, y estamos acostumbrados a ellos y pueden comer hierba y hay mucha hierba por todas partes y … no hay gasolina que la gente pueda comprar….”
Luego da un ejemplo fascinante sobre los paquetes de baterías:
… dirían: “históricamente, cuesta 600 dólares por kilovatio-hora. Así que no va a ser mucho mejor que eso en el futuro. … Así que los primeros principios serían, … ¿cuáles son los componentes materiales de las baterías? ¿Cuál es el valor de mercado al contado de los componentes materiales? … Tiene cobalto, níquel, aluminio, carbono y algunos polímeros para la separación, y una lata de acero. Así que desglosa eso en base a los materiales; si compramos eso en la Bolsa de Metales de Londres, ¿cuánto costaría cada una de estas cosas? Cielos, son… 80 dólares por kilovatio-hora. Así que, evidentemente, sólo hay que pensar en formas inteligentes de tomar esos materiales y combinarlos en forma de célula de batería, y se pueden tener baterías mucho, mucho más baratas de lo que se cree.
BuzzFeed
Después de estudiar la psicología de la viralidad, Jonah Peretti fundó BuzzFeed en 2006. El sitio creció rápidamente hasta convertirse en uno de los más populares de Internet, con cientos de empleados y cuantiosos ingresos.
Peretti descubrió muy pronto el primer principio de un sitio web de éxito: una amplia distribución. En lugar de publicar artículos que la gente debería leer, BuzzFeed se centra en publicar aquellos que la gente quiere leer. Esto significa aspirar a conseguir el máximo de acciones sociales para poner la distribución en manos de los lectores.
Peretti reconoció los primeros principios de la popularidad online y los utilizó para adoptar un nuevo enfoque del periodismo. También ignoró el SEO, diciendo: “En lugar de hacer contenidos que gustaran a los robots, era más satisfactorio hacer contenidos que los humanos quisieran compartir”.[8]Desgraciadamente para nosotros, compartimos muchos vídeos de gatos.
Un aforismo común en el campo del marketing viral es: “el contenido puede ser el rey, pero la distribución es la reina, y ella lleva los pantalones” (o “y ella tiene los dragones”; elige tu metáfora). El enfoque de BuzzFeed basado en la distribución se basa en una medición obsesiva, utilizando pruebas A/B y análisis.
Jon Steinberg, presidente de BuzzFeed, explica los primeros principios de la viralidad:
Mantén la brevedad. Asegúrate de que la historia tiene un aspecto humano. Da a la gente la oportunidad de participar. Y deja que reaccionen. La gente no debe sentirse incómoda al compartirlo. Debe sentirse auténtica. Las imágenes y las listas funcionan. El titular debe ser persuasivo y directo.
Derek Sivers y CD Baby
Cuando Sivers fundó su empresa CD Baby, redujo el concepto a los primeros principios. Sivers se preguntó: ¿Qué necesita un negocio de éxito? Su respuesta fue clientes felices.
En lugar de centrarse en conseguir inversores o en tener grandes oficinas, sistemas extravagantes o un gran número de empleados, Sivers se centró en hacer feliz a cada uno de sus clientes. Un ejemplo de ello es su famoso correo electrónico de confirmación de pedidos, parte del cual dice:
Tu CD ha sido extraído suavemente de nuestras estanterías de CD Baby con guantes esterilizados libres de contaminación y colocado en una almohada de satén. Un equipo de 50 empleados inspeccionó tu CD y lo pulió para asegurarse de que estaba en las mejores condiciones posibles antes de enviarlo. Nuestro especialista en empaquetado de Japón encendió una vela y un silencio se apoderó de la multitud mientras ponía tu CD en la mejor caja forrada de oro que el dinero puede comprar.
Al ignorar los detalles innecesarios que hacen que muchas empresas gasten grandes cantidades de dinero y tiempo, Sivers pudo hacer crecer rápidamente la empresa hasta alcanzar los 4 millones de dólares de ingresos mensuales. En Todo lo que quieras, Sivers escribió:
No tener financiación fue una gran ventaja para mí.
Un año después de empezar con CD Baby, se produjo el boom de las puntocom. Cualquiera con un poco de aire caliente y un plan vago recibía millones de dólares de los inversores. Era ridículo. …
Incluso años después, los escritorios eran simples tablones de madera sobre bloques de hormigón de la ferretería. Los ordenadores de la oficina los hice yo mismo con piezas. Mis amigos bien financiados se gastaban 100.000 dólares para comprar algo que yo mismo había hecho por 1.000 dólares. Lo hacían diciendo: “Necesitamos lo mejor”, pero no mejoraba nada para sus clientes. …
Es contraintuitivo, pero la forma de hacer crecer tu negocio es centrarte totalmente en tus clientes actuales. Emociónalos, y ellos se lo contarán a todo el mundo.
Para sobrevivir como empresa, tienes que tratar bien a tus clientes. Y sin embargo, muy pocos dominamos este principio.
Empleando los primeros principios en tu vida cotidiana
La mayoría de nosotros no tiene problemas para pensar en lo que quiere conseguir en la vida, al menos cuando somos jóvenes. Estamos llenos de grandes sueños, grandes ideas y una energía ilimitada. El problema es que dejamos que otros nos digan lo que es posible, no sólo cuando se trata de nuestros sueños, sino también cuando se trata de cómo ir tras ellos. Y cuando dejamos que otras personas nos digan lo que es posible o cuál es la mejor manera de hacer algo, subcontratamos nuestro pensamiento a otra persona.
El verdadero poder del pensamiento de los primeros principios es alejarse de la mejora incremental y entrar en la posibilidad. Dejar que otros piensen por nosotros significa que estamos utilizando sus analogías, sus convenciones y sus posibilidades. Significa que hemos heredado un mundo que se ajusta a lo que ellos piensan. Esto es pensamiento incremental.
Cuando tomamos lo que ya existe y lo mejoramos, estamos a la sombra de los demás. Sólo cuando damos un paso atrás, nos preguntamos qué es posible y cortamos las analogías defectuosas, vemos lo que es posible. Las analogías son beneficiosas; facilitan la comunicación de problemas complejos y aumentan la comprensión. Sin embargo, utilizarlas tiene un coste. Limitan nuestras creencias sobre lo que es posible y permiten que la gente discuta sin exponer nunca nuestro pensamiento (defectuoso). Las analogías nos llevan a ver el problema de la misma manera que lo ve otra persona.
El abismo entre lo que la gente ve actualmente porque su pensamiento está enmarcado por otra persona y lo que es físicamente posible lo llenan las personas que utilizan los primeros principios para pensar en los problemas.
El pensamiento de primeros principios despeja el desorden de lo que nos hemos contado a nosotros mismos y nos permite reconstruir desde los cimientos. Claro, es mucho trabajo, pero por eso hay tan poca gente dispuesta a hacerlo. También es la razón por la que las recompensas por llenar el abismo entre la mejora posible y la incremental tienden a ser no lineales.
Veamos algunas de las creencias limitantes que nos decimos a nosotros mismos.
“No tengo buena memoria” [10]
La gente tiene mucha mejor memoria de lo que cree. Decir que no tienes buena memoria es sólo una excusa conveniente para dejarte olvidar. Adoptar un enfoque de primeros principios significa preguntarse cuánta información podemos almacenar físicamente en nuestra mente. La respuesta es “mucha más de la que crees”. Ahora que sabemos que es posible meter más en nuestro cerebro, podemos replantear el problema para encontrar la forma más óptima de almacenar información en nuestro cerebro.
“Hay demasiada información ahí fuera”
Muchos inversores profesionales leen Farnam Street. Cuando me reúno con estas personas y les pregunto cómo consumen la información, suelen caer en una de las dos categorías. Las diferencias entre ambas se aplican a todos nosotros. El primer tipo de inversor dice que hay demasiada información que consumir. Se pasan el día leyendo todos los comunicados de prensa, artículos y blogueros que comentan una posición que tienen. Se preguntan qué se están perdiendo. El segundo tipo de inversor se da cuenta de que leerlo todo es insostenible y estresante, y les hace propensos a sobrevalorar la información a la que han dedicado una gran cantidad de tiempo. Estos inversores, en cambio, buscan comprender las variables que afectarán a sus inversiones. Aunque puede haber cientos, normalmente hay de tres a cinco variables que realmente moverán la aguja. Los inversores no tienen que leerlo todo; sólo prestan atención a estas variables.
“Todas las buenas ideas están cogidas”
Una forma habitual en que la gente limita lo que es posible es decirse a sí misma que todas las buenas ideas están cogidas. Sin embargo, la gente lleva diciendo esto desde hace cientos de años -literalmente- y las empresas siguen empezando y compitiendo con diferentes ideas, variaciones y estrategias.
“Tenemos que movernos primero”
Llevo años escuchando esto en las salas de juntas. La respuesta no es tan blanca y negra como esta afirmación. El iPhone no fue el primero, fue el mejor. Microsoft no fue el primero en vender sistemas operativos; simplemente tenía un modelo de negocio mejor. Hay muchas pruebas que demuestran que los primeros que se mueven en los negocios tienen más probabilidades de fracasar que los que llegan tarde. Sin embargo, sigue existiendo este mito sobre la necesidad de ser el primero.
A veces el pájaro madrugador se lleva el gusano y a veces se mata al primer ratón. Hay que descomponer cada situación en sus componentes y ver lo que es posible. Ese es el trabajo del pensamiento de primeros principios.
“No puedo hacer eso; nunca se ha hecho antes”
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Personas como Elon Musk hacen constantemente cosas que nunca se han hecho antes. Este tipo de pensamiento es análogo a mirar hacia atrás en la historia y construir, por ejemplo, muros de contención, basándose en la peor inundación que haya ocurrido antes. Es mejor mirar lo que podría pasar y planificar para ello.
“En cuanto a los métodos, puede haber un millón y más, pero los principios son pocos. El hombre que capta los principios puede seleccionar con éxito sus propios métodos. El hombre que prueba los métodos, ignorando los principios, está seguro de tener problemas.”
– Harrington Emerson
Conclusión
Los pensamientos de los demás nos aprisionan si no pensamos por nosotros mismos.
Razonar desde los primeros principios nos permite salir de la historia y de la sabiduría convencional y ver lo que es posible. Cuando entiendes realmente los principios en funcionamiento, puedes decidir si los métodos existentes tienen sentido. A menudo no lo tienen.
Razonar según los primeros principios es útil cuando (1) haces algo por primera vez, (2) te enfrentas a la complejidad y (3) intentas comprender una situación con la que tienes problemas. En todas estas áreas, tu pensamiento mejora cuando dejas de hacer suposiciones y dejas de dejar que otros enmarquen el problema por ti.
Las analogías no pueden sustituir a la comprensión. Aunque es más fácil para tu cerebro razonar por analogía, es más probable que obtengas mejores respuestas cuando razonas por principios. Esto es lo que hace que sea una de las mejores fuentes de pensamiento creativo. Pensar en los primeros principios te permite adaptarte a un entorno cambiante, enfrentarte a la realidad y aprovechar las oportunidades que otros no pueden ver.
Mucha gente cree erróneamente que la creatividad es algo con lo que sólo algunos nacemos, y que la tenemos o no la tenemos. Afortunadamente, parece que hay muchas pruebas de que esto no es cierto.[11]Todos nacemos más bien creativos, pero durante nuestros años de formación, los padres y profesores ocupados pueden sacárnosla a golpes. De adultos, nos basamos en las convenciones y en lo que nos dicen, porque es más fácil que descomponer las cosas en primeros principios y pensar por nosotros mismos. Pensar en los primeros principios es una forma de quitarse las anteojeras. La mayoría de las cosas parecen de repente más posibles.
“Creo que la mayoría de la gente puede aprender mucho más de lo que cree”, dice Musk. “Se venden a sí mismos sin intentarlo. Un consejo: es importante ver el conocimiento como una especie de árbol semántico: asegúrate de que comprendes los principios fundamentales, es decir, el tronco y las grandes ramas, antes de entrar en las hojas/detalles, o no habrá nada a lo que agarrarse”.
Notas finales
- [1] Aristóteles, Física 184a10-21
- [2] Aristóteles, Metafísica 1013a14-15
- [3] https://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-secret-sauce.html
- [4] Elon Musk, citado por Tim Urban en “The Cook and the Chef: Musk’s Secret Sauce”, Wait But Why https://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-secret-sauce.html
- [5] Vance, Ashlee. Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future (p. 354)
- [6] https://www.wired.com/2012/10/ff-elon-musk-qa/all/
- [7] https://www.youtube.com/watch?v=L-s_3b5fRd8
- [8] David Rowan, “How BuzzFeed social sharing mastered to become a media giant for a new era”, Wired.com. 2 de enero de 2014. https://www.wired.co.uk/article/buzzfeed
- [9] ¿Qué quiere decir Elon Musk cuando dice “Creo que es importante razonar a partir de los primeros principios y no por analogía?”
- [10] https://www.scientificamerican.com/article/new-estimate-boosts-the-human-brain-s-memory-capacity-10-fold/
- [11]Punto de ruptura y más allá: Dominar el futuro hoy, George Land
- [12] ¡Soy Elon Musk, CEO/CTO de una empresa de cohetes, AMA!
