Tal vez el fracaso no sea el mejor maestro
Tal vez el fracaso no sea el mejor maestro

Tal vez el fracaso no sea el mejor maestro

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Origen de imagen/Getty Images

Lauren Eskreis-Winkler y Ayelet Fishbach de la Escuela Booth de la Universidad de Chicago hicieron una prueba extremadamente dura, pidiéndoles que eligieran una de las dos posibles respuestas para cada pregunta. La mitad de los sujetos recibieron comentarios sobre lo que habían conseguido bien (comentarios de éxito) y los demás sobre lo que se equivocaron (comentarios de fracaso). Aunque todos recibieron información completa sobre qué respuestas eran correctas, en las pruebas de seguimiento las personas que recibieron retroalimentación de éxito pudieron responder las mismas preguntas con precisión, pero aquellos que recibieron retroalimentación de fallo habían aprendido mucho menos, y a menudo nada. La conclusión: Tal vez el fracaso no sea el mejor maestro.

Lauren Eskreis-Winkler, defiende tu investigación.

Eskreis-Winkler: Nuestra cultura nos dice que aprendemos del fracaso. Las personas exitosas que reflexionan sobre sus viajes nos aconsejan «fracasar». En un reciente discurso de iniciación, el Presidente de la Corte Suprema de los Estados Unidos, John Roberts realmente deseó a los estudiantes «mala suerte» para que tuvieran algo de lo que aprender. Sin embargo, mi coautor, Ayelet Fishbach, y yo encontramos que el fracaso a menudo tiene el efecto contrario. Eso socava el aprendizaje.

Cuando las personas fallan, se sienten amenazadas y se desconectan. Esto nos sorprendió. Muchas experiencias negativas llaman la atención. La próxima vez que pases un accidente en la carretera, intenta no mirarlo. Sin embargo, cuando se trata de personal , la gente mira hacia otro lado para proteger sus egos, y como resultado no aprenden, a menos que estén altamente motivados.

HBR: ¿Por qué los participantes del estudio no estaban muy motivados?

La gente tiende a ignorar el fracaso cuando es seguro hacerlo. Sin saber las respuestas a preguntas como «¿Cuánto dinero pierden las empresas estadounidenses por un mal servicio al cliente cada año?» y «¿Cuál de los siguientes caracteres en un guión antiguo representa a un animal?» no es una gran cosa.

Por el contrario, cuando los fracasos son tan grandes que no pueden ser ignorados con seguridad, la gente sintoniza y aprende. Hay un fenómeno en psicología llamado aprendizaje de aversión. Por ejemplo, las ratas de laboratorio que prueban el veneno, reciben choques o experimentan otros «fracasos» dolorosos aprenden de las experiencias. Hay un umbral por encima del cual aprendemos del fracaso, pero muchos fracasos cotidianos no pasan la reunión.

¿Dónde está ese umbral?

La respuesta insatisfactoria es que depende. Está en algún lugar entre equivocarse una pregunta de elección múltiple y probar veneno. En un conjunto de estudios de seguimiento, probamos si un incentivo extra grande ayudaría a las personas a aprender del fracaso. También probamos si hacer que el contenido de la prueba sea más social en su naturaleza mejoraría los resultados, porque la gente tiene una propensión a sintonizar con la información social. Por ejemplo, hicimos preguntas como «¿Cuál de las siguientes dos parejas están comprometidas?» Sin embargo, ninguno de los cambios afectó a los resultados.

La gente mira hacia otro lado para proteger sus egos, y como resultado no aprenden.

En otro experimento planteamos las apuestas de una manera diferente: nos acercamos a unos 300 telemarketers estadounidenses y les dimos una prueba desafiante sobre el servicio al cliente, un tema directamente relevante para sus puestos de trabajo. Pero, de nuevo, nuestros resultados fueron similares. Los telemarketers que recibieron comentarios de éxito sobre las preguntas que respondieron correctamente demostraron el aprendizaje, mientras que aquellos que recibieron retroalimentación de fallo sobre las preguntas que respondieron mal no lo hicieron. Claro, el desempeño deficiente en una prueba de servicio al cliente podría haber hecho que esos participantes se sintieran un poco podridos, pero el fracaso no era tan grande que se sintieron obligados a atenderla. Preferían proteger sus egos.

¿Así que todos luchamos para aprender del fracaso?

En nuestros experimentos la gente aprendió menos del fracaso que del éxito, en promedio, pero eso no era cierto para cada individuo. Hubo una variación notable entre los sujetos. Algunos participantes prestaron atención al fracaso y aprendieron mucho de él. Investigaciones previas de Ayelet muestran que el efecto puede depender de la experiencia. Se ha demostrado que los expertos responden mejor al fracaso que los novatos. Cuando la gente tiene muchos éxitos bajo sus cinturones, un desastre se siente menos amenazante.

Alternativamente, en nuestros estudios la minoría resiliente puede haber tenido lo que Carol Dweck en la Universidad de Stanford llama una «mentalidad de crecimiento». Ellos pueden haber creído en su propio potencial de mejora, lo que los motivó a permanecer en el juego. Tal vez si hubiéramos enseñado a todos en nuestros estudios a adoptar una mentalidad de crecimiento, habríamos visto aprender del fracaso en todos los ámbitos.

¿Cómo se puede enseñar a la gente a tener una mentalidad de crecimiento?

Simplemente explicando que el cerebro puede crecer y que sus habilidades no están fijas, sino abiertas a la mejora.

¿Hay otras maneras de reducir la amenaza al ego y promover el aprendizaje?

Sí, la gente puede aprender de los errores de otros. En uno de nuestros estudios, los participantes revisaron las respuestas de otras personas a las preguntas de las pruebas y obtuvieron comentarios sobre el desempeño de esas otras personas. Nuestros participantes se sintieron amenazados por el ego y desconectados de los fracasos personales, pero no tuvieron ningún problema en prestar atención y aprender de los fracasos de otros.

¿Es la comida para llevar a los gerentes poner a los empleados en situaciones en las que fallan con menos frecuencia? ¿O para ayudar a los empleados a cambiar su mentalidad para que siempre puedan aprender del fracaso?

¿Cuál es tu línea de tiempo? Si necesita resultados inmediatos, vaya por victorias fáciles. La gente presta atención y aprende del éxito. Considere llamar la atención de sus empleados sobre lo que ya están haciendo bien y reforzarlo. O ofrecer retroalimentación de maneras que construyan el ego en lugar de descomponerlo.

Si no tiene prisa, puede hacer cambios sistemáticos: puede cambiar la mentalidad de las personas, alterar su cultura organizacional o reformular la naturaleza del desafío en sí para ayudar a la gente a sintonizar y aprender del fracaso.

Su estudio involucró a estadounidenses y británicos. ¿Los resultados habrían sido diferentes en una cultura no occidental?

Gran hipótesis: tendríamos que probarlo y ver. Hay pruebas de que las escuelas de algunos países, como Japón, enseñan a los niños actitudes saludables hacia los errores y los reveses. Nuestros resultados podrían no replicarse, e incluso revertirse, si los participantes no estuvieran amenazados por el fracaso.

¿Has aplicado esta investigación a tu propia vida?

Lo intenté. Estuve en el mercado de trabajo este año, y el día que se publicó el artículo de investigación, tuve un fracaso. No puedo recordar qué… creo que me rechazaron para un trabajo. Pensé: «Debería intentar poner en práctica esa investigación que publiqué». Pero eso es lo más lejos que llegué. Traté de pensar en el fracaso de una manera que lo hacía sentir menos definitorio y menos malo, pero no pude.

Es interesante que no recuerdes cuál fue el fracaso. ¿Es esa la misma falta de retención de información después de un revés que usted observó en sus experimentos?

¡Posiblemente! No había hecho esa conexión. Alternativamente, podría ser que haya tenido tantos fallos recientes que prueba los límites de la memoria. El mercado de trabajo académico es una experiencia que no le deseo a nadie.

A version of this article appeared in the
May–June 2020 issue of
Harvard Business Review.