Si quiere que su empresa crezca, apoye a sus responsables de ventas

Los representantes de ventas son más eficaces cuando disponen de suficiente personal de apoyo, pero, ¿exactamente
cuánto personal de apoyo necesita una empresa, y cómo ha de estructurarse? Llamémoslo el dilema de Ricitos de Oro: con demasiado poco apoyo, los comerciales no pueden hacer bien su trabajo y con demasiado apoyo se desperdicia dinero. Pero al dar con el equilibrio adecuado, los esfuerzos de ventas pueden impulsar la productividad y el crecimiento.
Al examinar datos exhaustivos de ventas de 40 empresas que operan en sectores relacionados con la tecnología, hemos identificado directrices para
el número y el tipo de apoyo comercial y para la dirección de ventas. Se incluyen todos los puestos cuyo desempeño no sea impulsado por cuotas: equipos que interactúan directamente con los clientes, operaciones comerciales, administración de ventas y dirección de ventas.
Al evaluar nuestro muestreo de empresas de tecnologías de hardware, maquinaria, equipos industriales, y de información y comunicaciones, hemos encontrado
una pronunciada disparidad en la cuantía del apoyo a ventasque emplean las empresas. La eficiencia de sus departamentos de ventas, medida en términos del retorno sobre la inversión (ROI) de ventas (margen sobre ventas = beneficio / ventas), también varía ampliamente: los ROI del 25% de las empresas mejor posicionadas eran más del doble que los ROI del 25% de las empresas peor posicionadas. Y las empresas de rendimiento superior disponen de
un 30% más de apoyo comercial que el restode las empresas.
Atinar con la estructura y la ratio del apoyo comercial depende de cuatro cosas:
1) Encontrar la dimensión óptima de apoyo comercial.Dedicar entre un 50% y un 60% de la plantilla de ventas a funciones de apoyo resulta óptimo. Pero establecer una proporción demasiado alta de apoyo a ventas tendrá un impacto negativo sobre el ROI, porque se limita a elevar los costes sin añadir apoyos adicionales a los cargos de primera fila. La mayoría de las empresas con entre un 60% y un 80% de apoyo comercial se encuentran en el último 75% de las cifras de ROI de ventas.
Foto:
El gráfico muestra (en la franja gris) cómo las empresas que destinan entre un 50% y un 60% de la plantilla de ventas a labores de apoyo se sitúan en el punto óptimo para generar los mayores ROI del mercado. Crédito: McKinsey.
La eficiencia comercial puede verse beneficiada por el apoyo a ventas de dos maneras. Primero, el apoyo
permite que los comerciales sean más productivos. Un típico representante de ventas en una de las mejores empresas que analizamos genera unos 5,7 millones de dólares (unos 5,1 millones de euros) de margen bruto; el representante de ventas medio de las otras empresas sólo genera 1,7 millones de dólares (unos 1,5 millones de euros). Segundo, las empresas que tienen la dimensión óptima de apoyo comercial disfrutan de una eficiencia de costes mayor por toda la organización de ventas, porque el personal de apoyo comercial normalmente tiene una retribución menor que sus compañeros. En nuestro análisis,
los costes de las mejores empresas eran un 15% más bajos que los de sus competidores.
2) Lograr la composición adecuada de apoyo comercial. La composición del apoyo comercial resulta igual de importante que su cuantía. Encontramos que los niveles de apoyo operacional y administrativo son lo más importante. Las organizaciones de ventas que mejor rinden tienen aproximadamente la misma proporción de personal de apoyo de interacción directa que sus iguales (un 30%) pero
el doble de apoyo logístico y administrativo(un 27% en las mejores empresas frente al 12% en sus iguales).
Los apoyos logísticos y administrativos de ventas a veces son víctima de unos esfuerzos demasiado exuberantes de ahorro de costes. Pero tienen un valor incalculable porque permiten a los cargos de primera fila y a los empleados de preventa para dedicar más tiempo a las interacciones directas con clientes y centrarse en las ventas y el crecimiento.
3) Atinar con la ratio de mánagers/empleados. Nuestro análisis demuestra que las empresas con los mejores resultados tienen una ratio de
empleados/mánagers que ronda 8:1. Entre las empresas que peor rindieron de nuestro análisis, la ratio fue más alto que 10:1 o inferior a 5:1.
Cuando una persona gestiona a más de 10 personas, disminuye la capacidad de ese mánager para supervisar eficazmente al personal de ventas, arrastrando consigo el ROI. Por otra parte, gestionar menos de cuatro personas se traduce en altos costes (es decir, pagar a un número mayor de mánagers de remuneración más alta).
4) Emplear herramientas digitales para que toda la organización de ventas sea más ágil. Nuestra experiencia demuestra que maximizar los beneficios del apoyo a ventas requiere que las empresas se centren en construir una organización rápida en la que algunas actividades de apoyo se automaticen, optimicen o eliminen por completo.
Por ejemplo, las empresas pueden aplicar avanzadas técnicas analíticas, como los modelos de propensión a comprar yde detección de micromercados, para ayudar al personal de apoyo a ventas con la calificación de los clientes potenciales. La planificación digital de las ventas también representa una enorme oportunidad para mejorar los procesos. Una empresa global de alta tecnología digitalizó su proceso de planificación de ventas y
redujo sus costes de planificación entre un 20% y un 25%al mismo tiempo que generó un crecimiento de ingresos del 5% mediante el aumento de precisión. Digitalizar las actividades de apoyo puede ayudar a mejorar el proceso de emparejar cada venta con su comercial correspondiente y reducir el tiempo empleado por venta, en hasta un 50%.
Cuando una empresa acierta con estos cuatro factores,
los resultados hablan por sí solos.La organización europea de ventas de una marca global de electrónica observó impresionantes resultados cuando se comprometió a mejorar la ratio de personal de apoyo a ventas y digitalizar los procesos de apoyo a ventas. Antes de la iniciativa, sus comerciales sufrían de una carencia de tiempo para generar más ventas. Hasta
el 70% de su tiempo estaba destinado a tareas administrativas. Además, no existía ninguna estructura común de apoyo ni dirección comercial. La mayoría de las actividades de apoyo a ventas se realizaba de forma independiente e irregular en cada país, dando paso a una falta generalizada de estandarización y la repetición de actividades relacionadas con las propuestas y ventas comerciales.
Para remediarlo, la empresa ajustó las funciones de apoyo y dirección de ventas para alinearse con la ratio ideal que hemos detallado antes. Los líderes de ventas crearon un
centro europeo de servicios compartidos que consolidó actividades como la gestión de pedidos, la verificación de crédito, la gestión de licencias, la gestión de cobros y la facturación. Otras actividades que requerían unas complejas interacciones con los clientes o rápidos tiempos de respuesta se quedaron en las oficinas locales, más cerca de los clientes. El tiempo dedicado a las actividades de ventas con clientes aumentó desde un 30% hasta casi el 50%.
Los beneficios se presentaron en forma de
ingresos adicionales y reducción de costes.La empresa experimentó un aumento de entre el 5% y el 10% en la tasa de éxito de ventas mediante mejoras en la satisfacción del cliente, y una reducción de hasta el 40% del tiempo requerido para cerrar los acuerdos comerciales. Debido a la consolidación de tareas en el centro de servicios compartidos y la armonización de las herramientas y los sistemas informáticos para todos los segmentos de mercado,
se produjo una reducción de hasta un 30%en los costes operativos de ventas y una mejora continua anual de productividad de entre el 2% y el 3%, especialmente en actividades de primera línea.
El apoyo a ventas es muy importante. Sólo al implementarlo y optimizar los tipos y niveles adecuados de apoyo pueden las empresas esperar sacar el mayor rendimiento de su organización de ventas.

por
trad. Teresa Woods

Michael Viertler es socio principal de la oficina de McKinsey en Múnich (Alemania) y codirige la división global de Prácticas de Ventas y Canal.