Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a Covid-19
Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a Covid-19

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Imágenes Sencd/Getty

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Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes mientras navegan por un cambio acelerado a las operaciones digitales.

China estaba semanas por delante del resto del mundo en la lucha contra la pandemia y sus consecuencias, por lo que su experiencia es de interés. Llevamos a cabo una serie de 20 entrevistas en persona en profundidad, así como una encuesta a gran escala de más de 350 altos ejecutivos, para determinar cómo el mundo corporativo chino se ha adaptado, innovado, sobrevivió, e incluso prosperó, a través de este tiempo incierto. Las empresas que examinamos, que iban desde empresas estatales hasta multinacionales hasta empresas privadas locales, se vieron obligadas rápidamente a:

  • Aprovechar las tecnologías digitales para que puedan adaptarse e innovar
  • Prueba nuevos modelos de negocio
  • Une soluciones para abordar las necesidades de los clientes emergentes y no reconocidas anteriormente
  • Desarrollar nuevos procesos y prácticas empresariales
  • Redefinir modelos de colaboración y trabajo en equipo.

A medida que China sale de su bloqueo Covid-19, se está haciendo evidente que muchos de los desafíos que afrontaron están aquí para quedarse, y que algunos de los cambios que introdujeron también deberían serlo. Identificamos 11 lecciones para ayudar a informar a los líderes empresariales de todo el mundo.

1. Sea transparente con respecto a sus desafíos.

Los líderes de nuestra encuesta que informaron que sus empresas habían manejado con éxito la crisis nos dijeron que regularmente mantenían a sus equipos al día sobre el estado de sus organizaciones, así como sobre las prioridades y principios que guiarían las decisiones a todos los niveles. Estos líderes dijeron que planean mantener este mayor nivel de transparencia e intercambio de información en el futuro con una comunicación más frecuente, directa, franca y personal.

  • Por ejemplo, cuando se le preguntó durante una reunión con los empleados por qué su empresa decidió cerrar uno de sus centros globales de I+D, que simbolizaba el futuro del negocio, el CEO de una importante empresa de ingeniería y tecnología respondió: «Si no podemos sobrevivir los próximos tres meses, no tendremos futuro en absoluto».

El aumento de la transparencia no siempre fue fácil. Múltiples líderes nos dijeron que sentían que sus acciones estaban bajo un microscopio, con empleados mirando para ver si su comportamiento se alineaba con los valores corporativos declarados. Realmente tenían que «caminar y hablar». También tenían que aceptar que no todos los empleados estarían satisfechos con sus decisiones. Pero en última instancia, estos líderes informaron que la mayoría de los empleados adoptaron un sentimiento de «todos estamos en esta batalla juntos y luchando contra el mismo enemigo» que parecía superar la insatisfacción de los empleados localizados.

2. Adoptar nuevos modos de comunicación.

Los líderes con los que hablamos informaron que la comunicación durante la pandemia, aunque menos «presencial», tendía a ser más personal. Muchos evitaron el correo electrónico y las aplicaciones de audio como Dingtalk o WeChat en su lugar, o aplicaciones internas desarrolladas para facilitar el intercambio de información y la interacción de los empleados. Curiosamente, varios líderes de empresas multinacionales dijeron que se sentían impedidos por la incompatibilidad de sus canales de comunicación globales con algunas de las tecnologías de comunicación locales populares utilizadas por las empresas chinas.

Lecturas adicionales

Nos sorprendió escuchar que las videoconferencias virtuales han seguido siendo la norma desde el regreso de los empleados al lugar de trabajo, a veces incluso cuando todos los asistentes están físicamente presentes en la misma oficina. Muchos de los líderes que entrevistamos esperan convocar menos grandes reuniones en persona y están planeando más eventos virtuales, creyendo que son más eficientes, directos, orientados a objetivos y breves que las reuniones presenciales. La mayoría reconoció, sin embargo, que las videoconferencias son más intensas y reducen las oportunidades de conversaciones personales y charlas pequeñas, que tradicionalmente han servido para fortalecer los lazos de relación entre colegas.

3. Acelerar la transformación digital.

El bloqueo repentino e imprevisto en toda la economía obligó a las empresas a cambiar literalmente de la noche a la mañana a modelos completamente digitales. La rapidez era esencial: necesitaban encontrar soluciones creativas para las necesidades emergentes de los clientes, superar las barreras de proceso impuestas por el bloqueo y encontrar ahorros de costos. Las industrias que de otro modo habrían tardado años en concretar sus agendas de transformación digital aceleraron sus esfuerzos dramáticamente.

La crisis tuvo el inesperado beneficio de convertir a clientes que anteriormente se habían resistido a las innovaciones destinadas a migrarlos a plataformas digitales.

  • Por ejemplo, New Oriental Group, una empresa de educación líder, había luchado durante dos años para convencer a padres, estudiantes y educadores de que se trasladaran a una plataforma de transmisión en vivo capaz de apoyar a un millón de estudiantes simultáneamente. La pandemia condujo a una adopción rápida y generalizada de la plataforma, incluso en ciudades a las que no había atendido anteriormente la empresa.

4.  Reorganizar para mejorar la toma de decisiones

Tradicionalmente, la toma de decisiones en las empresas chinas ha tendido a ser de arriba abajo, con numerosas revisiones y aprobaciones en muchos niveles. Durante la crisis de Covid, muchos de nuestros encuestados reportaron un papel disminuido para los gerentes de nivel medio. Acelerar la transformación digital condujo a la automatización de algunas actividades rutinarias en un amplio conjunto de sectores empresariales.

  • Ping An Bank, por ejemplo, ha llevado su «operación orientada a los datos» al siguiente nivel, transformando su organización de la pirámide jerárquica tradicional a una organización con forma de mancuerna aumentando el número de altos ejecutivos centrados en la transformación digital y la IT; manteniendo el número de niveles medios a pesar del rápido crecimiento, y la ampliación de la escala de equipos de primera línea orientados al mercado. La firma ha alentado a los líderes sénior a administrar directamente equipos de primera línea más grandes utilizando herramientas digitales y datos, cambiando su modo principal de trabajo de «gestión con experiencia» a «gestión con datos». El desempeño empresarial de la firma alcanzó niveles récord en abril de 2020 a pesar de la crisis.

Con líderes capaces de involucrar directamente a toda la organización a través de canales digitales, los gerentes de nivel medio ya no eran conductos de comunicación vitales entre el liderazgo y la primera línea. El personal directivo superior se vio obligado a participar más activamente en las decisiones de estrategia y política para garantizar una respuesta rápida a las condiciones comerciales que cambian rápidamente. Además, un alto grado de variación en las condiciones locales impulsó más decisiones de ejecución en tiempo real por parte de equipos de primera línea capacitados más cerca de los clientes y más familiarizados con las leyes y condiciones locales.

  • Yili Group, una empresa láctea líder, se enfrentó a desafíos de logística y transporte sin precedentes durante el cierre. Tuvo que llegar a los agricultores, las fábricas de leche, las empresas de transporte y los gobiernos locales, así como a otros socios en lugares de todo el país, para mantener la cadena de suministro en movimiento. Los empleados regionales de primera línea fueron autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados como bloqueos de carreteras, controles de salud para conductores y cierres comunitarios. Esto garantizó que pudieran seguir entregando incluso a los lugares más remotos de China.

Los líderes entrevistados creen que esta reducción de la burocracia organizacional facilitará una mayor colaboración y ejecución, facilitadores cruciales de la innovación a velocidad y escala.

5. Encuentre nuevas formas de colaborar.

Lograr los cambios deseados de manera oportuna a menudo requiere colaborar de nuevas maneras con socios externos, incluidos clientes, proveedores, reguladores e incluso competidores.

  • El estudio de cine Huanxi Media Group se puso a perder millones en «Lost in Russia», una película programada para ser estrenada en los cines durante la temporada navideña de Año Nuevo chino. Con las salas de cine cerradas, la compañía llegó a un acuerdo dentro de 24 horas con Bytedance (propietaria de TikTok y otras aplicaciones de streaming de vídeo en China) para transmitir en directo esta película y otros contenidos a través de sus plataformas, ganando Huanxi $91 millones y compensando la película más de 600 millones de visitas en dos días.

Nuestros encuestados también señalaron la necesidad de reorganizaciones internas rápidas con líderes y empleados que recorten los silos tradicionales para crear equipos de proyectos ágiles para resolver los problemas a medida que surgieron.

  • Trip.com Group, una agencia de viajes líder, sintió el impacto de Covid-19 temprano, con millones de viajeros cancelando sus planes de viaje durante la temporada de viajes más alta del país. Al hacer frente al desafío, cada departamento —TI, servicio al cliente, comercio, asuntos jurídicos, finanzas y comunicaciones— desempeñó un papel importante en la respuesta a la evolución de la situación. TI agilizó las solicitudes de cancelación mediante el desarrollo de una nueva aplicación «con un solo clic», mientras que el equipo comercial se acercó a socios de todo el mundo para estandarizar las políticas de cancelación para los usuarios. El departamento de comunicaciones colaboró estrechamente con la tecnología de la información para asegurar IT la información y las políticas más recientes se facilitaran oportunamente a los usuarios, mientras que financiaba reembolsos coordinados a los usuarios. A lo largo de todo esto, el equipo de instalaciones trabajó para garantizar la seguridad de los empleados que tuvieron que entrar en la oficina para acceder a ciertos sistemas. Esta colaboración interdepartamental fue fundamental para ayudar a la empresa a responder, con su reputación intacta.

Muchas empresas nos dijeron que el liderazgo y los recursos humanos se están esforzando por mantener su nueva agilidad redefiniendo las responsabilidades laborales y los procesos de trabajo para fomentar la colaboración entre funciones.

6. Formalizar y habilitar el trabajo remoto.

El trabajo a distancia rara vez se practicaba o apoyaba en China antes de la pandemia. Dado que es poco probable que la jornada laboral de 9 a 5 días se traslade de la oficina a los entornos domésticos, los administradores debían tener en cuenta, dentro de lo razonable, los horarios de trabajo variables en función de las circunstancias y limitaciones personales. Las personas más motivadas y centradas en los resultados fueron capaces de hacer la transición sin problemas, pero otras personas que estaban más cómodas operando en un modo tradicional de mando y control necesitaban capacitación para ser eficaces.

  • La división china de Bosch, un proveedor mundial de tecnología y servicios, tuvo que inculcar una nueva comprensión de la confianza», capacitando a sus directivos para trabajar y gestionar a distancia, y haciendo hincapié en un enfoque basado en los resultados sobre el modelo anticuado basado en la presencia.

7. Apoyar el aprendizaje permanente a escala.

La mayoría de los líderes que entrevistamos creen que el aprendizaje permanente y una mentalidad de crecimiento serán cruciales para los empleados del futuro, especialmente a medida que el trabajo continúa moviéndose en línea.

Debido a la reducción de los viajes y a las mejores herramientas de comunicación, muchos de los líderes de C-suite en nuestro estudio reportaron una mayor participación como maestros y gerentes de cambio dentro de sus organizaciones. Informaron de que participaban activamente en el desarrollo de talentos y en asegurar la alineación de la organización.

  • New Oriental, un proveedor privado de educación, movió toda su capacitación en línea, permitiendo que el CEO y otros ejecutivos compartieran sus experiencias directamente con aprendices de todo el país. El cambio funcionó bien. Anteriormente, era difícil programar visitas presenciales a grupos de capacitación de empleados en entornos locales en todo el país. La realización de capacitación en línea desde sus hogares u oficinas eliminó este obstáculo y permitió una rápida ampliación de este esfuerzo.

8. Vuelva a pensar cómo evalúa el rendimiento de los empleados.

Según la mayoría de los líderes de nuestro estudio, la pandemia presentó una oportunidad única para observar cómo los directivos de nivel superior y medio respondieron a los nuevos desafíos y les permitió formarse juicios preliminares sobre el potencial de liderazgo futuro de los gerentes.

Las exigencias del liderazgo en crisis obligaron a los líderes a delegar el trabajo rutinario en los equipos para reorientar sus propios esfuerzos en el pensamiento general. La alta dirección pudo ver qué líderes se ocupaban del trabajo rutinario y no lograron desarrollar competencias de liderazgo más amplias.

Al pasar por la cadena, los gerentes informaron de un cambio a métricas objetivas, como el número de llamadas de ventas realizadas, llamadas de servicio al cliente atendidas, horas registradas o tickets cerrados. Utilizaron paneles de control en línea y datos digitales para evaluar la carga de trabajo y el rendimiento del personal. Sin embargo, la búsqueda de medidas objetivas diarias corre el riesgo de hacer demasiado hincapié en los resultados a corto plazo. Idealmente, los paneles diarios deberían equilibrarse con métricas de mediano a largo plazo, aunque quizás menos orientadas a tareas. Además, los altos niveles de incertidumbre y cambio dictan que los gerentes operan contra objetivos ágiles y flexibles en lugar de metas fijas.

9. Identificar oportunidades de voluntariado.

Hemos escuchado repetidamente de los líderes acerca del poder de emplear un enfoque de «voluntariado» para identificar, motivar y comprometer a los empleados de primera línea. Especialmente al enfrentar nuevas iniciativas empresariales con impacto social, encontraron que las personas asignadas a una tarea no operaban con el mismo grado de voluntad, propiedad y motivación que las personas que se ofrecían voluntariamente.

  • Yum China, una cadena de comida rápida que cerró la mayoría de sus puntos de venta en Wuhan, decidió mantener algunos abiertos para servir al personal médico. Consciente de que algunos empleados y sus familias estarían preocupados por el alto riesgo de trabajar en estos puntos de venta, la empresa decidió pedir voluntarios, sin saber si conseguirían los números necesarios. Para su sorpresa, a las dos horas de correr la voz tenían 900 voluntarios, superando con creces las necesidades.

Varias empresas informaron que sus empleados más jóvenes y digitalmente conocedores compartieron posteriormente videos conmovedores de sus esfuerzos voluntarios con amigos y colegas en plataformas como TikTok, ayudando a aumentar la moral del equipo y aliviar el estado de ánimo opresivo durante períodos difíciles.

Varios líderes informaron de planes para implementar futuras iniciativas dirigidas por voluntarios para identificar y ejecutar complejos cambios en los modelos de negocio, mejorar la participación del personal y apoyar una agenda de impacto social más ambiciosa.

10. Ayude a sus empleados a aumentar la resiliencia.

Muchos de los líderes encuestados informaron que los empleados estaban experimentando altos niveles de ansiedad y falta de motivación. Esto era particularmente cierto en el caso de los millennials cuyas carreras habían sido alimentadas por los vientos de cola del crecimiento meteórico y constante de China en las últimas tres décadas; temen que el futuro sea menos brillante, con las oportunidades de crecimiento significativamente reducidas en relación con la generación de sus padres.

11. Fomentar una organización más conectada.

Los líderes con los que hablamos expresaron un acuerdo casi universal en el sentido de que la experiencia compartida de hacer frente a la pandemia había engendrado mayores niveles de tolerancia, paciencia y empatía dentro de sus organizaciones. Ver a colegas en videollamadas en sus hogares, vestidos casualmente, con miembros de la familia y mascotas haciendo apariciones, por ejemplo, hizo que las interacciones fueran más personales. La mayoría de las organizaciones de nuestro estudio anticipan una mayor cohesión y camaradería entre los equipos que trabajaron juntos durante la crisis. 

Planeación para el Mundo Post-Covid

Hemos identificado dos hallazgos adicionales de nuestra investigación. En primer lugar, las empresas líderes en el mercado de nuestro estudio —que tenían fuertes reservas para hacer frente a la tempesta— invirtieron activamente a corto plazo con el único objetivo de extender su ventaja a largo plazo sobre competidores menos dotados. Los líderes de estas empresas respondieron a tiempos difíciles, no preservando los recursos, sino invirtiendo sus reservas para fortalecer la posición competitiva de sus empresas en el mercado.

Nuestro segundo hallazgo es que estas empresas estaban acelerando y expandiendo agresivamente sus estrategias de digitalización, e implementando sistemas para asegurar que las nuevas habilidades, prácticas y comportamientos se integren en la memoria muscular de su organización. Reconocieron además que se necesitaría una disciplina considerable para garantizar que los empleados no volvieran a los hábitos anteriores a la crisis.

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