Las medidas de Facebook contra las artimañas de oficina

Cuando las motivaciones personales se anteponen a losobjetivos corporativos, la capacidad de una empresa para cumplir con sus funciones de manera eficaz puede reducirse. Desde el inicio, en Facebookhemos velado con insistencia para evitar que las artimañas de oficina envenenen la vida profesional.

Habíamosobservado los efectos negativos que determinados tipos de la llamada política de oficina -como el cotilleo y la manipulación-pueden tener y queríamos evitar que entraran en nuestras sedes.

No somos tan ingenuos como para creer que podemoscambiar la naturaleza humana por completo. Donde haya humanos,habrá que tener en cuenta los sentimientos y la política deoficina emergerá.Pero cuando abordamos nuestras interacciones con detalle, la cultura de una empresa puede ser un potente anticuerpo contra la política de oficina destructiva.

Hemos encontradocinco tácticas que resultan especialmente útilesen nuestros esfuerzos por mantener una cultura corporativasana y productiva.

1) Busque imperialistas, «autoservidores» y lloricas durante el proceso de seleccióny no los contrate.Todas las empresas cribancandidatos en busca decompetencias y experiencia relevantes. Todo el mundo quierecontratar a laspersonas más cualificadas e inteligentes que puedaencontrar. En Facebook, añadimos criterios adicionales para encontrar la capacidad de encajar y participar enun entorno de trabajo en equipo. Utilizamos preguntas como:

  • «Describa sus responsabilidades como líder».
  • «¿Puede identificar a cuatro personas cuyas carreras ha mejorado de manera fundamental gracias a usted?»
  • «Describa unos cuantos compañeros de su empresa actual y el tipo de relación que mantiene con cada uno».
  • «¿Qué hizo durante su mejor día en el trabajo?»
  • «¿Qué significa la política deoficina para usted? ¿Considera queforma parte de su trabajo?»
  • «Cuénteme un proyecto que liderara yfracasara. ¿Por qué fracasó? ¿Qué aprendió de ello?»

Preguntas como las anteriores persigueniniciar la conversación y permitir al entrevistadorplantear cuestiones de seguimiento. Los candidatos exitosos deben demostrar claramente que sus prioridades son la empresa, el equipo y uno mismo en ese orden. Esto aumenta las probabilidades de que antepongan la misión de la empresa a sus intereses personales y de que se conviertan así en unejemplo apropiado para los demás.

2) Elimine los incentivos deascender profesionalmente.La gente no lucha tanto por puestos directivos si estos norepresentan el objetivo final. La mayoría de la gente cree que el éxito se produce cuando seconsigueun gran puesto con ungran título profesional, que no se crece sin ascender. Sin embargo,asumir tareas de mánager no representa un ascenso en Facebook. Es un movimiento lateral, una vía paralela. Los mánagers están para apoyar a la plantilla y eliminar barreras para la ejecución de su trabajo. Se centran en formar un equipo excelente, en generar una visión que marquecómo suequipo perseguirá susobjetivos y ayudar alos integrantes del equipo a desarrollar sus carreras.Se les coloca en estos puestos por sus fuertes dotes interpersonales, no están allí para decirle al equipo qué hacer. Este punto de vista se ha vuelto tan eficaz que algunos mánagers de nuestra empresa han dejado dedecir cosas como «mi equipo» para hablar del»equipo al que doy apoyo».

La gente que no está familiarizada con esta estrategia podría preguntar»¿quién está al mando?».Para evitar que nadie imagine una situación como enEl señor de las moscas, es bueno saber quenuestros mánagers moderan, facilitan y rompen empates. Pero la noción de que nuestros colaboradores individuales (CI) no deban adueñarse de la estrategia no se sostiene. Si ha realizado una contratación acertada, sus CI deberían representar las mejores mentes para definir los objetivos y la dirección del equipo. Como valor añadido, sus CI tienen muchas más probabilidades de rendir de forma eficaz sila idea hasido de ellos.

Por supuesto, tendrá que proporcionar retos profesionales y oportunidades de desarrollo a los CI más allá de convertirse en mánagers. En el caso de Facebook, ofrecemosdiferentesoportunidades para el desarrollo profesional alpermitir que los empleadoscolaboren en proyectos nuevos o con otros equiposcuando les interese. Esto mantiene el nivel de participación e implicación de los CI al permitirles ampliar sus áreas de conocimiento y aumentar o concentrar su enfoque al asignarles proyectos en distintas fases de desarrollo. Si lo que se necesita es un pequeño descanso en lugar de un cambio, disponemos de algo que hemos denominado «hackamonth» [NdT: juego de palabras basado en el término anglosajónhackathonquereemplazael sufijodel griego –thonque designa eventos cuya duración suele depender de la consecución del objetivo pormonth(mes)], durante el cual un CI puede ayudar a otro equipo en un proyecto concreto durante un mes.Esta libertad de movimiento ayuda a impedir que nuestros equipos críen moho, y ayuda a retener el talento. Después de todo, si no se sigue retando a la gente con talento a seguir creciendo, buscará nuevas oportunidades fuera de su empresa.

3) Sea abierto y transparente:genere oportunidades para escuchar.Los políticos de oficina lo tendrán más difícil si todas las personas se encuentran en la misma página. El conocimiento es poder, así que la transparencia es un anatema para cualquiera que intente triunfar a costa de los demás. Ser abierto puede resultar tan contraintuitivo para los trabajadores veteranos que se necesitan una buena variedad de tácticas para mantener abiertos los canales de comunicación. Aquí detallo algunas de mis preferidas:

  • Convierta elevaren algo «legal».He oído decir que elevar algo a su mánager o al de otro compañero es algo político. Muchos evitan elevar los problemas porque creen que se meterán en problemas con su jefe o meterán a otros actores en problemas. Eso es claramente un error. Convertimos el hecho de elevar en «legal» al asegurar que la gente sepa que no se le culpará ni se le castigará por hablar sin reservas o plantear preguntas duras. Yo aprendo un montón cuando alguien que no me reporta directamente acude a mí con un problema. Mi reacción habitual es, «Vaya, no tenía ni idea, pero déjame ver cómo puedo ayudar».Este tipo de actitud abierta y directa saca rápidamente los problemas a la superficie,genera un entorno en el que las tácticas sucias deoficina no pueden prosperar. Si existe transparencia, nadie puede decir una cosa a una persona y otra distinta a otra. Las reunionesskip-level, en las que los empleados se reúnen con el jefe de su jefe a modo de puente, también representan una potente herramienta en este sentido. Le ayudarán a tomar el pulso de muchas cosas que podrían ser filtradas u obviadas en caso de limitarse a hablar únicamente con sus responsables directos: el nivel de satisfacción y compromiso del equipo, las áreas de mejora, las colaboraciones entre equipos y más.
  • Sesiones frecuentes de preguntas y respuestas con el equipo de liderazgo.Hace mucho tiempo que Facebook mantiene sesiones semanales de preguntas y respuestas en las que cualquier empleado de la empresa puede plantear una pregunta y recibir una respuesta del CEO y del resto del equipo de dirección. Estas sesiones son un foro para que la plantilla reciba información, y obligue a los líderes a rendir cuentas sobre cualquier aspecto del negocio. Son encuentros en los quese desvela información valiosa y se generafeedbackpara nuestro equipo directivo. Los líderes de nuestras organizaciones internas mantienen reuniones all-hands, [NdT: «de todas las manos», es decir, con toda la plantilla] con sus grupos que incorporan sesiones de preguntas y respuestas. También integramos en estas sesiones un foro escrito mediante la plataforma de Facebook Groups y proporcionamos un plazo por adelantado para permitir que los empleados que se vayan a conectar en remoto, o los que simplemente no tengan interés en coger el micrófono, envíen sus preguntas, de forma que todos los interesados en preguntar tengan la oportunidad de hacerlo.
  • Encuestas de compromiso.La mayoría de las empresas grandes realizan algún tipo de encuesta de compromiso. El error que cometen algunases que después no actúan a partir de la información recopilada. Nosotros dedicamos meses a procesar las respuestas que recibimos para asegurarnosde que los empleados se sientan realizados con el trabajo que tienen. Inclusohemos asumido el diseño y realización de nuestras propias encuestas para disponer de un mayor grado de control sobre las preguntas ycomprender los resultados de manera más detallada.

4) Asegúrese de que todas las personasson responsables para impedir que los sesgos personales se cuelen en la toma de decisiones.Desconocer por qué se tomanlas decisiones genera resentimiento. Hemos creado procesos y herramientas dirigidos a minimizar el impacto de los sesgos personales sobre nuestro proceso de contratación y nuestras revisiones de rendimiento.

Durante un proceso de selección, todos los entrevistadores han de apuntar y registrar sus impresiones. Todos los miembros de los equipos de reclutamiento y entrevistas pueden verlas. Sólo existe una salvedad: los entrevistadores no pueden ver los comentarios de los demás hasta después de haber registrado lospropios. Esoelimina la presión de «Me encanta este candidato»que se produce cuando alguien del equipo expresa su preferencia por una persona uotraantes de entregarsetodas las valoraciones. Lo hacemos para asegurarnos de que los comentarios facilitadosrepresentan la opinión sincera del entrevistador,no lo que él o ella cree que su jefe quiere oír.

En cuanto a las evaluaciones de rendimiento, realizamos revisiones 360º dos veces al año, lo que significa queel análisis del rendimiento de un empleado proviene de todas las áreas del organigrama. Todos los mánagers son evaluados por sus equipos,y esefeedbackes enviado a los jefes de esemánager. Las evaluacionestambién las envían compañeros deotras áreas. Aunque muchas empresas utilizanestasrevisiones por pares, tambiénmuchasno obligan a los mánagers a aplicarlas en losprocesos de recompensas. Nos aseguramos de que los responsables de Recursos Humanos (RR. HH.) tengan acceso a los mismos datos sobre el rendimiento y las evaluaciones. Así, si algo destaca –positiva o negativamente– el personal de RRHH puede acceder a la información y valorarla,incluso si no lo ha señaladoproactivamente el mánager correspondiente. Estofacilitaque las amistades de los mánagers no sirvan de escudo protector:la evaluación proporcionadapor un compañero u otro miembro de la organización seinvestigará incluso si el mánager la haignorado. Y, a la inversa, nos asegura que los conflictos de personalidad no se traduzcan en un castigo injustificado sialguien rinde bien. Un mánager no podrá bajar de categoría a otra personasi el resto de sus evaluaciones son excelentes.En otras palabras, varias personas estudian los múltiplesfeedbacksy logran que todo salga a la luz.

5) Entrene a los líderes para que sean capaces de eliminar la política de las conversaciones.Puede que esta sea la medida más difícil de lalista, pero probablemente la más importante. Cuando las cosas no le están saliendo como quisiera,lo más fácil es dar por hecho que el «politiqueo» tiene la culpa. Los mánagers necesitanformación para ayudarles a ampliar las perspectivas de los empleados cuando el politiqueo realmente no represente la causa del problema. Cuando alguien cita la política de oficina comola raíz de un problema,nuestros mánagers se remangan e intentan averiguar qué pasa realmente. Preguntar simplemente, «¿Qué quieres decir con eso?» o «¿Me puedes describir la situación en más detalle?» amenudo representa un buen comienzo. Hemos comprobado con frecuencia quepedir detalles sobre lo que percibey sienteesa persona sueleayuda a llegar alquidde la cuestión; y normalmente no es la política de oficina.

Más bien suele ser algoparecido a falta de comunicación. He visto muchos casos en los que alguien acude a su mánager para quejarse de una decisión –la dirección que adoptará un proyecto, la asignación de recursos entre equipos, etc.– convencido de que su origen es alguna de estas políticas de oficina o cualquier otro factor personal. Sin embargo,enla mayoría de los casos de ese tipotanto el equipo directivo como losmánagers del equipo simplemente no han explicadolo suficiente, o lo suficientemente bien, ladecisión en el contexto de las prioridades más amplias de la empresa. Cuando profundizamos y añadimos ese contexto adicional, la ideade que la decisión estuvieraimpulsada por motivos personales se disipa.

Por supuesto, de vez en cuando las malas políticas de oficina se presentan y los equipos tienen más problemas para trabajar juntos.Nosotros preparamosa nuestros trabajadoresconlas competencias de comunicación necesarias para ser empáticos y resolver estos conflictos de manera constructiva.En sesiones de formación y desarrollo profesional para toda la empresa, enseñamos a los empleados cómo gestionar conversaciones difíciles. Les decimos que cuando observen algo que no les guste, han de empezar por contar a la otra persona lo que han visto, cómo se sintieron y cuál fue el resultado de esa acción o medida.Les pedimos a los equipos que eviten decir, «Hiciste aquello porque quieres…».Les pedimos que no den por hecho que entienden el por qué, que primero hay queintentar entender la perspectiva de la otra persona.

Obviamente, estas estrategias alcanzan su nivel máximo de eficacia cuando seadoptanpor la empresa al completo. Pero incluso si usted se encuentra en una empresa que no las aplica, hay cosas que podrá hacer para el equipo con el que colabora.Marque el tono con su equipo, el que considere y se ajuste a lo que quiere representar,lidere con el ejemplo yno mantenga un nivel de responsabilidad más alto para otros equipos o compañeros que el que tiene con supropio equipo o usted mismo. Quejarse de otra persona cuando usted tendría resolver sus propios asuntos facilitará la entrada de las políticas de oficina y los resentimientos.

En Facebook, hemos encontrado útiles estas técnicas para mantener una cultura corporativa productiva. Las maniobras dentro de la oficina son una distracción. Tomar medidas para pararlas antes de quese presenten da paso a una organización más fuerte conequipos empoderados y motivados.


por
trad. Teresa Woods»

Jay Parikh es el director global de ingeniería e infraestructuras de Facebook.«

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