Las lecciones no tan obvias del fracaso de Kodak

Hace una generación, un «momento Kodak» significaba algo que merecía la pena conservar y saborear. Hoy, la expresiónsirve cada vez más como un hombre del saco en versión empresarialque advierte a los ejecutivos de la necesidad de levantarse y enfrentarse a la disrupción que entreen susmercados. Desafortunadamente, con el paso del tiempo se están olvidando los matices de lo que realmente lepasó a Eastman Kodak. Un olvido que llevaa los ejecutivos a sacar las conclusiones equivocadas de susluchas.

Dado que el negocio principal de Kodak consistía en vender carretes fotográficos, no resulta difícil ver por qué las últimas décadas han sido complicadas. Las cámaras se volvieron digitales, y después desaparecieron en elinterior de los móviles. La gente pasó de imprimir las fotos a compartirlas en internet.Las personasimprimen álbumes y calendarios nostálgicos, pero suvolumen palidece en comparación con el apogeo de Kodak. La empresa solicitó protecciones contra la bancarrota en 2012, se despidió de negocios existentes y vendió sus patentes antes de resurgir como una empresa notablemente más pequeña en 2013. Antaño una de las empresas más poderosas delmundo, hoy tiene una capitalización bursátilde menos de 1.000 millones de dólares (unos 890 millones de euros).

¿Por qué?

Una explicación sencilla es la miopía. Kodak estuvo tan cegada por su éxito que obvió totalmente el alza de las tecnologías digitales. Pero eso no cuadra con la realidad. Después de todo, el primer prototipo de cámara digital fue desarrollado en 1975 por Steve Sasson, un ingeniero que trabajaba para…Kodak. La cámara tenía el tamaño de una tostadora, tardaba 20 segundos en sacar una foto, ofrecía una baja calidad de imagen y requería complicadas conexiones con un televisor para visualizarlas, pero está claro que tenía potencial disruptivo.

Sin embargo, anticiparun cambioy hacer algo al respecto son dos cosas totalmente distintas. Así que otra explicación es que Kodak inventó la tecnología, pero no invirtió en ella. El propio Sasson le contó al New York Times que la respuesta de la dirección, a su cámara digital fue: «es ingeniosa, pero no se lo cuentes a nadie». Una frase memorable, pero no del todo precisa. Kodak invirtió miles de millones de dólares en el desarrollo de un abanico de cámaras digitales.

Hacer algo y hacer lo adecuadotambién son dos cosas distintas. La próxima explicación es que Kodak gestionó mal su inversión en las cámaras digitales, sobrestimando elmercado al intentar igualar el rendimiento de los carretes tradicionales en lugar de adoptar la simplicidad de lo digital. Esa crítica tal vez se sostenga en cuanto a las primeras versiones de las cámaras digitales de Kodak (laDCS-100 de 20.000 dólares -18.000 euros-por ejemplo), pero Kodak finalmente optó por la sencillez y reforzó su posición en el mercado con tecnologías que facilitaban el traslado de las fotos desde las cámaras hasta los ordenadores.

Nada de eso importasegún el próximo argumento, porque la disrupción real se produjo cuando las cámaras se fusionaron con los móviles, la gente pasó de imprimir fotos a publicarlas en redes sociales y apps móviles. Kodak se perdió todo aquello.

Pero no fue así, no del todo.

Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una sola línea de código de Facebook, Kodak realizó una compra profética, al adquirir una página para compartir imágenesllamada Ofoto en 2001. Se acercó muchísimo. Imagínese si Kodak hubiera llegado realmente a adoptar su histórico eslogan de «comparte momentos, comparte la vida». Tal vez podría haber relanzado Ofoto bajo el nombre de Kodak Moments (en lugar de EasyShare Gallery), convirtiéndolaen pionerade una nueva categoría llamada «networking vital» por la que la gentepudiera compartir fotos, actualizaciones personales,enlaces a noticias y otra información. Tal vez, en 2010 habría reclutado a un joven ingeniero de Google llamado Kevin Systrom para crear una versión móvil de la página.

En la vida real, por desgracia, Kodak utilizó Ofoto para intentar lograr que más gente imprimiese imágenes digitales. Vendió la página a Shutterfly como parte de su plan contra la bancarrota, por menos de 25 millones de dólares (unos 22,3 millones de euros) en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook desembolsó 1.000 millones de dólares (unos 890 millones de euros) para adquirir Instagram, la empresa de 13 empleados que Systrom había cofundado18 meses antes.

Hubo otras maneras en las que Kodak podría haber emergido de la disrupción digital de su propio negocio. Consideremos el ejemplo de Fuji Photo Film. Como describió Rita Gunther McGrath en su libro,The End of Competitive Advantage (El final de la ventaja competitiva), durante la década de 1980, Fuji ocupaba un lejano segundo puestopor detrás de Kodak.Pero mientras que Kodak se estancó y finalmente fracasó, Fuji persiguió nuevas oportunidades agresivamente, creóproductos relacionados con sunegocio de carretes como ópticas de cinta magnética y cintas de vídeo. Se introdujo en el mundo de las fotocopiadoras y la automatización de oficinas de manera notable gracias a una empresa conjunta conXerox. Hoy, la empresa goza de unos ingresos anuales que superan los 20.000 millones de dólares (unos 18.000 millones de euros), compite en el sector médico, así como en el de la electrónica,y obtiene ingresos importantesde sus soluciones para documentación.

Las lecciones adecuadas de la historia de Kodak son sutiles. Las empresas suelen observarlas fuerzas disruptivas que afectan a su industria. Con frecuencia desvían suficientes recursos para participar en los mercados emergentes. Su fracaso es normalmente la incapacidad de adoptar realmente los nuevos modelos de negocio que generan uncambio disruptivo. Kodak creó la cámara digital, invirtió en la tecnología e incluso entendióque las fotos se compartirían en línea. Pero obvió que compartirfotos en línea era el nuevo negocio, no sólo una manera de aumentarelde impresión.

Así que, si su empresa empieza a hablar de realizar una transformación digital, asegúrese de plantear tres preguntas:

  1. ¿A qué negocio nos dedicamos actualmente? No conteste la pregunta con tecnologías, productos ni categorías. En su lugar, defina el problema que está resolviendo para sus clientes o, en nuestra jerga profesional, «el trabajo que hace para ellos». Para Kodak, esa es la diferencia entre seruna empresa de imágenes ouna para compartirmomentos.
  2. ¿Qué nuevas oportunidades abrirá la disrupción? Nuestro compañero, Clark Gilbert,describióhace más de una década una gran ironía de la disrupción. Aunque generalmente se percibecomo una amenaza, realmente representa una oportunidad fantástica de crecimiento. La disrupción siempre amplíalos mercados, pero también transforma los modelos de negocio. Las investigaciones de Gilbert demostraronque los ejecutivos que perciben una amenaza son rígidos en su respuesta; los que divisan oportunidades son expansivos y flexibles.
  3. ¿Qué capacidades necesitamos para aprovecharestas oportunidades?Otra gran ironía es que las empresas consolidadasestán mejor posicionadas para aprovecharlas oportunidades disruptivas. Después de todo, tienen muchas capacidades que los entrantes se apresuran a replicar, como el acceso a mercados, tecnologías y unbalancesaneado. Por supuesto, estas capacidades imponen limitaciones también, y casi siempre son insuficientes para competir de forma nueva en mercados existentes. Aborde el nuevo crecimiento con una cantidad adecuada de humildad.

Kodak sigue representando una triste historia de potencial perdido. Ese icono estadounidense tenía el talento, el dinero y hasta la previsión para realizar la transición. En lugar de eso, acabó siendo víctima de las ondas expansivas de un cambio disruptivo. Aprenda las lecciones adecuadas y podráevitar compartir su destino.


por
trad. Teresa Woods»

Scott Anthony (@ScottDAnthony) es el socio gerente de la empresa de consultoría de innovación y crecimiento Innosight. Es el autor de ‘The Little Black Book of Innovation’ y ‘Building a Growth Factory’. Su nuevo libro es ‘The First Mile: A Launch Manual for Getting Great Ideas into the Market’.«

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