Cómo saber si alguien está listo para ser jefe

Cuando se piensa contratar una persona para un puesto directivo,las expectativas son altas. Necesitará alguien que pueda liderar de forma eficaz, gestionar un presupuesto, actuar como enlacecon los ejecutivos de la empresay, además, que lo haga desde su primer día. Pero, ¿y si el candidato aún no tiene experiencia para ello? ¿Locontrataría o ascendería a algún trabajadorestrella de su organización a un puesto de liderazgo si nunca ha gestionado un equipo? Para ganar algo de perspectiva sobre cómo abordar este tipo de desafíos, contacté con algunos expertos en gestión empresarial para conocer sus puntos de vista sobre las aptitudes y rasgos de personalidad a buscar.

En esta situación es importante buscar conocimientos sobre la naturaleza del liderazgo. Asumir un rol de mánager requiere despojarse de algunas tareas de colaborador individual para asumir nuevas responsabilidades como líder del equipo. Si el nuevo mánager no entiende esto, podríaobstaculizar el trabajoal:

  • Ejecutar tareas que deberían delegarsea los miembros del equipo
  • Volver a asumir lastareas delegadas por creer poder hacerlas mejor
  • Infracomunicarse con los miembros de su equipo, dejándolos con una falta de claridad acerca de sus responsabilidades
  • Microgestionar de manera que no permita a los miembros del equipo desarrollar sus propias capacidades

Una buena manera de evaluar si un candidato entiende el rol consiste en preguntarle de qué cree que trata la gestión de equipos, y en qué se esforzaríaal gestionar su potencial equipo.

Puede resultar útil preguntar por otras experiencias como líder que pueda tener fuera del trabajo: ser capitán de un equipo deportivo, dirigir una revista literaria en el colegio, liderar un equipo de voluntarios, ser el mayor de un gran número de hermanos y hermanas, etcétera. Puedehaber adquirido una perspectiva muy útil sobre la gestión eficaz en cualquiera de estos roles anteriores o actuales.

Para obtener algo de perspectiva del mundo real al convertirme en jefa por primera vez, contacté con mi amigo el doctor Jim Mitchell, un informático que dio el salto hacia los puestos de gestión desde un puesto de ingenieroy que cuando se jubiló era el vicepresidente de Oracle Laboratories. Dijo que las habilidades interpersonales, incluidas la empatía y conocerse uno mismo, fueron las características más importantesque necesitó cuando se dedicó a lagestión. Por tanto, el autoconocimiento, fuera porcircunstancias vitales o experiencia profesional, era lo primero que buscaba en un mánager potencial. El candidato, por ejemplo, debe entender que suconocimientosobre el trabajo que realicesu equipo (una de las cualificaciones básicas que podrían llevarle al cargo) puedeconvertirse enuna inoportuna microgestión de las personas que ahora trabajarían para él.

Para ganar más perspectiva sobre la gestión empresarial, hablé con mi amigo Martin Brauns, el presidente y CEO de Interwoven, Inc. jubilado, quien se mostró de acuerdo en que la inteligencia emocional era lo que buscaba el contratar para puestos de gestión. También piensa que, los responsables de contratar tienen que observarlo que denomina «el horizonte»: la capacidad de una personade mirar más allá de la tarea actual y la situación inmediata. Es importante porque le permitirá contar con el tipo deconsideraciones adicionales que un mánager debedemostrar: una visión de futuro y las ramificaciones de esa visión, además de comprendercómo fomentar unpensamiento más amplio.

También resulta importante, tanto para el candidato como para el equipo, entender los elementos críticos de la gestión dentro de la compañía en particular. ¿Cuál es la cultura de la organización, qué tipos de profesionales trabajan aquí y cuáles son las limitaciones o los recursos en este tipo de trabajo? Esta clase de información se entiendemejor por un candidato interno, por supuesto;pero un candidato externo prometedor habrá investigado los elementos del puesto, o al menos sabrá hacer las preguntas acertadas durante la entrevista.

Si está considerando ascender a un miembro de su propia organización, puede pedirles al candidato o a sus compañeros, ejemplos que demuestren las características y aptitudes objetivas de un mánager descritas arriba. Plantéeles preguntas como:

  • ¿Cuándo ha necesitado aumentar la conciencia de sí mismo paraasegurarse de poder llevar algo adelante?
  • ¿Cuáles cree que serán los retos de gestionar este equipo en estos momentos?
  • ¿Ha gestionado un grupo fuera del trabajo que le haya enseñadoalgo acerca de la gestión empresarial?
  • ¿Quiénes, entre sus compañeros, ya han reconocido su capacidad de gestionar grupos y proyectos?
  • ¿Cómo se prepararía para realizar la transición desde su puesto actual dentro del equipo a dirigirlo?
  • ¿Cómo ha desarrollado sus aptitudes interpersonales?
  • ¿Cómo equilibraría su atención a los objetivos de visión global y la ejecución diaria de ellos por parte de su equipo?

Si consideraestas cuestiones y escucha, observa, cuestionay discuteel potencial de este candidato con otras personas, puede que descubra eltalento y la eficacia para convertirse en un buen líder. Y de ser así, querrá que si lo contrata o asciende, sea un éxito.

Por esonecesita pensar y decidir losrecursos que podrá proporcionarle, asegurarse de que el nuevo mánager prospere. Podría decirle que usted u otra persona se pondrá a su disposición como mentor, que se celebrarán reuniones de seguimiento,que recuerde que usted quiere que tenga éxito y que no pasa nada por reconocer los altibajos del proceso de convertirse en un buen mánager. Después de todo, cada mánager tuvo que lanzarse a la piscina de la gestión de equipos,y alguien tuvo que dar ese salto de fe con ellos.


por
trad. Teresa Woods»

Anna Ranieri , MBA y doctora, es una ‘coach’ ejecutiva, consejera profesional y conferenciante. También es la coautora de ‘How Can I Help? What You Can (and Can’t) Do to Counsel a Friend, Colleague or Family Member With a Problem’ y la autora del próximo libro ‘Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career’.«

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