Los mejores líderes son grandes maestros

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Los directivos que se esfuerzan en formar cada día a sus empleados consiguen equipos leales y fomentar las capacidades de sus trabajadores

Kundapur Vaman Kamath fue maestro, pero nitrabajaba en un colegio ni ante una clase. Por el contrario,impartía sus lecciones en una oficina a sus empleados, durante sus cuatro décadas comoalto ejecutivo y, después, director general del banco ICICI de la India. Kamath veía cada día como una oportunidad paradar una clase magistral sobre gestión a sus compañeros, ya fuera con consejos sobre comunicación con accionistas o explicando la importancia de marcarse objetivos ambiciosos.Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talento y liderazgo y aceleró su crecimiento. El ICICI se convirtió enuno de los bancos más grandes einnovadores de la India. Desde entonces, Kamath es considerado en su país como el mentor detoda una generación de ejecutivos de banca.

Durante los últimos 10 años he estado estudiando a grandes líderes mundiales como Kamath para comprobar en qué sediferencian de los directivos tradicionales. Una gran sorpresa ha sido la cantidad de veces queestos grandes gerentes insisten cada díaen formar continúa e intensivamente a cada uno de sussubordinados, ya sea en persona o virtualmente. Psicólogos cognitivos, profesores y consultores educativos vienen reconociendo el valor de dicha instrucción personalizada desde hace tiempo: no solamentefomenta la competencia y el compromiso,sino que impulsa laexcelencia de habilidades y laindependencia a la hora de actuar y desarrollar ideas.Sin embargo, este tipo de enseñanza es poco común en el contexto de los negocios. De hecho, uno de mis hallazgos es quelos líderes recurren a prácticas de gestión de empleados y desarrollo más tradicionales, como revisiones formales, presentaciones, asesoramiento sobre la carreraprofesional, grupos de consulta y ayuda sobre laspolíticas internas de la empresa. Aunque algunos gerentes sí acaban impartiendo una clase o dos, pocos piensan en elloo lo integran como una parte esencial de su trabajo.

En cambio, los líderes excepcionales que he estudiadoeran maestros de pies a cabeza. Pasaban bastante tiempo en las trincheras con los empleados, compartiendo con ellos sus habilidades técnicas, tácticas generales, principios de negocio y lecciones de vida.Su enseñanza era informal y orgánicaya quesurgía a partir de las tareas que se estaban realizando en cada momento. Sus efectostuvieronun impacto innegable: sus equipos y organizaciones fueron los que obtuvieron mejores rendimientos en sus respectivos sectores.

Afortunadamente, no hace falta ningún talento ni formación especial ni demasiado tiempo para enseñar de la manera en que lo hacen estos gerentes estrella. Simplemente, hay que seguirel precedente que han establecido:aprende qué hay que enseñar, cuándo hacerlo y cómo conseguirque tus lecciones se recuerden.

Lecciones inolvidables

Los grandes líderes enseñan sobre una gran variedad de temas, pero sus mejores lecciones, las más relevantes y útiles y que sus subordinados siguen aplicando y compartiendoaños más tarde, forman parte de una de las siguientes tres categorías:

Profesionalismo

Un gerente que trabajó para el ejecutivo e inversordel sector inmobiliario Bill Sanders me comentó que estea menudo daba consejos sobre cómo cada uno podía evolucionarprofesionalmente por símismo. Explicaba cómo prepararse eficazmente para reuniones,cómo comunicar una visión cuando hay que hacer una ventay cómo entender hacia dónde está yendo la industria en lugar de ver cómo es actualmente. Los discípulos de Kamath decían que él les enseñó cómo formar a los subordinados de una manera apropiada y constructiva,guiándolos al mismo tiempo que respetan su independencia. Otros gerentes hablan de cómo aprendieronde sus líderesel valor de enfatizar la integridad y los altos estándares éticos.

El antiguo director general de Burger King, Jeff Campbell, recordaba al difunto Norman Brinker, una leyenda de la comida rápida informal y uno sus primeros jefes, como alguien que “empezó con credibilidad”. “Estaba claro que realmente le importaba cómo se sentían los clientes y qué tipo de personas trabajan para él”, apunta Campbell.Un ejecutivo que fue subordinado de Tommy Frist Jr. cuando este fue director general de la Hospital Corporation of America (HCA) relató que estehablaba muchas veces con los médicos sobre la importancia de poner por delante al paciente. En esas ocasiones, les decía: “Vuestro deber es hacer exactamente lo que aprendisteis cuando prestasteis juramento.Si alguna vez algún director de un hospitalos llama y os incita a hacer algo distinto a lo que creéis que es lo correcto, llamadme, porque el día en que empecemos a hacer eso, empezaremos a cerrar hospitales”.

Gajes del oficio

Podríamos pensar que la mayoría de los altos dirigentes delegan la formación de lospequeños aspectos de la empresa. Sin embargo, estrellas como el antiguo director general defondos de inversión Julian Robertson y el icono de la moda Ralph Laurenformaban a su equipo con el mismo enfoque altamente disciplinado que utilizaban para ellos mismos, basado en amplios conocimientos y en su experiencia. Como comenta un subordinado de Robertson, “podía saber tanto, y en cualquier momento, sobre tantas empresas distintas que la cabeza de una persona normal daba vueltas”. Mindy Grossman, directora general de Weight Watchers y antigua ejecutiva en Polo Ralph Lauren, recuerda estar en salas de exposiciones con Lauren y escucharlo hablar sobre cómo alcanzar la integridad y autenticidad en la moda, ya fuera “creando una camiseta de 24 dólareso una falda de cocodrilo de 6.000 dólares”.

Del mismo modo,los empleados que trabajaban en Oracle bajo el mando de Larry Ellison comentan que, cuando dirigió la empresa, compartía constantemente sus conocimientos técnicossobre la arquitectura del software. El cofundador y director general jubilado de Costco Wholesale, Jim Sinegal, recuerda la manera en la que su antiguo jefe, el fundador de Price Club, Sol Price, trataba habitualmente dedesarrollar los conocimientos de sus empleados en detalles del sector minorista: “Se nos examinaba cada día y si algo no se estaba haciendobien, él nos enseñaba cómo hacerlo”.

Lecciones de vida

Por supuesto, los grandes líderes no solamente dan lecciones sobre el trabajo, también ofrecen profundos conocimientos sobre la vida. Un detalle que podría considerarse como unexceso en sus funciones, pero me he dadocuenta de que a los gerentes les resultaba realmente útil. Por ejemplo, un médico del HCA al que ha entrevistado mi equipo de investigación recuerdacomo su antiguo jefe Frist le enseñó una tarjeta en la quehabía escrito sus metas a corto, medio y largo plazo. En una lección que estesanitario nunca olvidó, Frist explicaba que refinaba esas metas diariamente y que se sorprendía de que el resto degente no llevara a cabo este tipo de ejercicio.

Otro ejemplo viene de Mike Gamson, un vicepresidente senior de LinkedIn, que ha contado aBusiness Insiderque su primera reunión con el nuevo director general, Jeff Weiner, incluyó una conversación de dos horas sobre los principios budistas. Gamson le dijo que quería ser un líder más empático y Weiner le preguntó que por qué no prefería ser más compasivo. Ambos exploraron las diferencias entre estos dos conceptos, utilizando como recurso una parábola religiosa. Gamson vio que ambos tipos de líderes entienden las perspectivas de otros. Sin embargo,los jefes que empatizan corren el riesgo de verse involucrados en las emociones de la situación, mientras que los lideres compasivos tienen más probabilidades de conservar la calma y mantener las ideas claras. De esta manera, puedenser más capaces de ofrecer ayuda. Esa lección de Weiner cambió por completo la filosofía de liderazgo de Gamson.

La ocasión perfecta

El momento en el que enseñan los líderes es casi tan importante como la materia que enseñan. Los líderes exitosos que he estudiado no esperaban a las revisiones formales ni momentos decheck-ins, aprovechaban y creaban oportunidades para impartir conocimientos.

En el trabajo

Cuando el cofundador Costco Wholesale, Jim Sinegal, trabajabacon Price en Price Club, sabía quelas lecciones podían llegar en cualquier momento. Según Sinegal, Price “pasaba día y noche enseñando”, ya fuera con consejos sobre tácticas de ventas al por mayoro hablando de cómo ser un mejor gerente. Chase Coleman III, un discípulo de Robertson afirma que este estaba siempre”preparado para enseñar una lección”,mostrando “cómo hacer las cosas y cómo llevar un negocio”.

Algunos líderes se aseguran de queel aprendizaje se produzca en el propio entorno de trabajo:en oficinas abiertas que permiten ver a los empleados, proyectar accesibilidad y fomentar conversaciones frecuentes. Otros eligen oficinas más convencionales, pero insisten en mantener políticas de puertas abiertas y pasar mucho tiempo con su personal para ofrecer consejos sobre la marcha y en los momentos en los que el equipolos puede procesar y comprender mejor. Campbell, un discípulo de Brinker, la leyenda de la comida rápida, relata un buen ejemplo. Una tarde en la oficina, Brinker mencionó un informe que Campbell había enviado recientemente a un miembro de su equipo pidiéndole que hiciera una tarea muy concreta. Campbell recuerda vivamente el comentario de su jefe:”Voy a darte un consejo: la próxima vez que le digas a alguiencomo Bill que haga algo,trata de darle el objetivo y déjale a él mismo descubrir cómo hacerlo. Verás lo listo o no que es y verás cómo, seguramente, se le ocurrirán algunas cosas que no se te hubieran ocurrido a ti”.

Inventar el momento

Los grandes líderes no esperan al contextoperfecto. Crean ellos mismos los momentos de aprendizaje, a menudo sacando a sus discípulos de la oficina y llevándolos a lugares más relajados o inusuales. Frist, un piloto entusiasta, a veces invitaba a la gente a su avión. El editor ejecutivo durante mucho tiempo dePhiladelphia Inquirer, Gene Roberts,invitaba a sus subordinados a cenar y les daba “pequeñas claves”sobre cómo gestionar ciertas situaciones, tal y como recuerda un empleado. Eran “el mejor seminario al que asistir”, según otro jefe al que entrenó Roberts. Un ejecutivo de ICICIque solía ir desde el trabajo a su casa conKamath se dio cuenta de que este era uno de los momentos favoritos del ejecutivo bancario para enseñar. Kamath apreciaba cualquier tipo de pregunta y ofrecía reflexiones, sobre todo, desde la filosofía de los negocios a la espiritualidad personal.

Los grandes líderes a menudo crean momentos didácticos fuera del entorno de trabajo

El famosochef y emprendedor gastronómico René Redzepi, copropietario del restaurante Noma en Copenhague, lleva la enseñanza externa al extremo. En 2012 llevóa su personal completo a Londres a crear un establecimiento provisional de diez días. Unos años más tarde, los miembros del equipo se fueron a Tokio durante dos meses. Al año siguiente,viajaron a Sídneydurante diez semanas y en 2017 dirigieron un establecimiento provisional en Tulum (México) durante siete semanas. El objetivo, segúnRedzepi, era“aprender explorando un lugar distinto y conociendo a gente nueva”. Se responsabilizó personalmente de que todos estuvieran ampliando sus horizontes culinarios. De vuelta a casa, él y su equipo trabajaron “para aplicar todos estos nuevos conocimientos a la rutina diaria”.

Lecciones expertas

Independiente de cuándo y dónde decidieran impartir sus lecciones, los líderes a los que he estudiado fueron lo suficientemente inteligentes parano pontificar ostentosamente o cargar a los empleados con demasiada información. Desplegaron una serie detécnicas más matizadas:

Instrucción personalizada

Los mejores profesores asumen la personalización ya que adaptanlas leccionesa los perfiles de aprendizaje de cada alumno; los grandes dirigentes empresariales hacen lo mismo. Saben qué se le debe enseñar a cada subordinado paraqueencaje con sus necesidades concretas, su personalidad y su trayectoria. El fundador de Craigslist, Craig Newmark, recuerda haber recibido este tipo de consejos de su jefe anterior en una rama local de IBM tras un incidente en el que se comportó como un sabelotodo. Su jefe lo apartó del grupo y le dijo:”No corrijas a la gente cuando no sea realmente importante”.

Un alto directivo que trabajó para el directivo inmobiliario Bill Sanders describió una experiencia similar. Durante una reunión importantecon potenciales socios comerciales, utilizó la expresión coloquial”tíos”. Después, en privado, Sanders le escarmentó por su lenguaje informal. El ejecutivo recuerda que Sanders puso su brazo alrededor de sushombros “como un padre” ydejó claro que, aunque la reunión hubiera ido bien, “podría haber ido aún mejor”. Desde entonces, se ha esforzado por eliminar la expresión “tíos”de su vocabulario de negocios.

Robertson, el directivo de fondos de inversión, era un maestro a la hora de proporcionar consejos orientados y, concretamente, en personalizar sus internaciones con sus subordinados.“Se le daba muy bien entender lo que motivaba a la gentey saber extraer un rendimiento máximo de ellos”,explica Coleman. “Aalgunos los apoyaba;aotros, les hacía sentir un poco menos cómodos. Adaptaba su enfoque a lo que consideraba más efectivo para cada uno”.

Preguntas

Los grandes líderes también utilizan los consejos de Sócrates y enseñan haciendo preguntas relevantes mientras profundizan en su propio aprendizaje. Según un compañero de HCA, Frist “al principio siempre hacía preguntas profundas para saber lo que estaba pasando, para educarse a símismo,no parahacerte sentir como que estabas haciendo algo apropiado o inapropiado: era toda una aventura educativa”.

El restaurador Brinker también “hacía siempre preguntas”, afirmaun antiguo ejecutivo senior que fuesu subordinado. “¿Qué opinas deesto? ¿Qué opinas de aquello? Si este fuera tu restaurante, ¿qué harías distinto?”Además, impulsaba a su equipo aque hicieran lo mismo: “¿Has hablado con los empleados? ¿Qué tipo defeedbacktienes de los clientes?”

Dar ejemplo

Otra táctica efectiva y bastante común entre los ejecutivos que he estudiado, junto con otras técnicas que he mencionado, era la más simple: liderar dando ejemplo. El presidente de Investment Company de la Universidad de Princeton,Andrew Golden, explica que su anterior jefe, el responsable principal de inversiones de Yale,David Swensen, era conocido por asegurar a los nuevos empleados queharía todo lo posible no solamente para ayudarles a desarrollarse sino también para promocionar a otros puestoscuando estuvieran listos: de hecho, de esta forma acabó Golden en su actual puesto. Él y otros discípulos de Swensen aprendieron la estrategia observándole y ahora la practican ellos mismos. “Es una gran herramienta de reclutamiento”, apunta Golden.

Uno de los subordinados de Frist me ha comentado que aprendió a “ser mucho más aventurero” simplemente por trabajar con Frist, que era una persona”con mucha creatividad sobrecómo estaba construida y montada la empresa”.Otro gerente de Frist explica: “Aprendías tanto observando a Tommycomo escuchándolo”. A veces,simplemente ver un ejemplo adecuadoes suficiente para adoptar nuevos comportamientos.

Grandes resultados

Finalmente, los grandes líderes entienden quela formación personalizada y de alta calidad puede producir grandes resultados. Como jefe, diriges la atención de tus empleados y los consejosque dasseránmás relevantes, estarán mejor programados y serán más personalizadasque el contendido que se imparte en los talleres formativos tradicionales. Cuando adoptas el papel de maestro, generas lealtad, fomentas el desarrollo de tu equipo e impulsas el rendimiento de negocios.La formación no es solamente un “extra” para los buenos líderes:es una responsabilidad integral. Si no estás enseñando, no estás realmente liderando.


por
trad. Naia Hernando

Sydney Finkelstein es profesor de gestión empresarial y director del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU). Su nuevo libro es Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent(Portfolio/Penguin, 2016).

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