La posverdad y el fin de los secretos empresariales

Enterrado entre el furor especulativo sobre lo que puede significar para los negocios el resultado de las últimas elecciones presidenciales de Estados Unidos, aparece un hecho que está pasando relativamente desapercibido, pero al que consejeros delegados y otros líderes empresariales tendrán que amoldarse: cada vez es más complicado salvaguardar los secretos de una empresa.

Comunicaciones filtradas que en su momento se presumían privadas ya han tenido un importante impacto en los acontecimientos globales. Es una tendencia que ya estaba en auge en el ámbito de los negocios. Elhackeo de las cuentas de Ashley Madisony lafiltración de los correos electrónicos de Sonyson casos bien conocidos.

Hemos tendido a considerar estos ‘escándalos’ como fallos y errores técnicos abordables. Sin embargo, deberíamos empezar a comprender que tambiénreflejan la emergencia de una nueva realidad en la que guardar un secretoes cada vez más difícil. Lograrlo exige tanto una nueva forma de pensar como nuevas estrategias por parte de quienes dirigen las empresas, sobre todo en las industrias más basadas en el conocimiento.

La primera razón de esta nueva realidad no es técnica, sino económica.Acceder a información protegida es cada vez más fácil y barato. Mantener esa información oculta resulta cada vez más caro y difícil.Nada indica que vaya a cambiar. La expansión de electrodomésticos inteligentes -motivada por el entusiasmo respecto al internet de las cosas- y otros dispositivos inteligentes, sin olvidar las siempre activas redes sociales, seguirá multiplicando las formas y técnicas para echar un vistazo a los secretos de una empresa como para que éstos se escapen.

Existe una complicación añadida. El eslabón más débil de la cadena para proteger información confidencial no está siendo un factor técnico, son las propias personas.La mayoría de los casos de éxito de pirateo informático empresarial actuales incluyen algún tipo de “ingeniería social”, la versión contemporánea de un timo clásico. Se intenta convencer a una persona para que revele información o haga algo que no debería. Son tácticas que se aprovechan de las características más humanas como la empatía o la tendencia a creer a otras personas. Nunca desaparecerán por completo. Es más, lo más probablees que vayan a más en un futuro porque los beneficios de las nuevas tecnologías aumentan a medida que más gente las usa. Cada persona que se une, por ejemplo, a una red móvil, se convierte en un «nodo humano» del sistema, en una vulnerabilidad en potencia. Caso aparte son los trabajadores descontentos y con malas intenciones, los cuales podrían ayudar intencionadamente a ‘liberar’ determinados secretos.

¿Qué supone esta nueva realidad para los negocios? Significa quecomienza una era en la que cada empresa u organización debe esperar que se filtren sus secretos. Ninguna compañía se puede permitir unas defensas que la protejan por completo. En la línea de la filosofía expuesta en el artículo deHarvard Business Reviewde 2003The Myth of Secure Computing, los líderes empresariales tendrán que decidir cuáles de sus activos informativos valen lo suficiente como para invertir generosamente en su protección, y cuales no pueden permitírselo. La previsión realista sobre el número de secretos de cualquier empresa que se filtrarán cada año siempre será mayor que cero.

¿Cómo deberían adaptarse entonces los responsables empresariales?Existen dos grandes formas de prepararse frente a la posibilidad de que personas ajenas intenten acceder a los secretos.La primera, es protegerlos mejor, algo que, como ya se ha dicho, podría ser bastante caro. La segunda es actuar para minimizar las consecuencias de una hipotética filtración. ¿Cómo?

No todas las empresas dependen en igual medida de la información confidencial para aumentar su ventaja competitiva. Algunas no tienen más remedio; son las más expuestas. Sin embargo, sí que cuentan con medidas de control para evitar posibles filtraciones.Una empresa puede examinar sistemáticamente su modelo de negocio para encontrar sus puntos débiles en lo que a filtraciones se refiere.Asimismo, en un futuro puede apostar por una estrategia en la que se necesite mantener menos información bajo llave, que se base más en la dificultad de replicar sus capacidades operativas y productos que en secretos comerciales. Por ejemplo, Toyota solía organizar visitas guiadas a sus plantas de producción para ejecutivos de empresas de la competencia con curiosidad por su famosos Sistema de Producción Toyota; copiarlo en otra empresa implicaba habilidades muy difíciles de conseguir, no fórmulas secretas.

No se puede, no obstante, aislar por completo a una empresa de los efectos y las consecuencias de la filtración de información.Las empresas necesitan contar con alguna forma de contener los daños y reponerse.Se trata, en parte, de una capacidad operativa: ¿cómo se puede cerrar rápidamente la vía de escape? Pero también tiene mucho que ver con una rápida capacidad de reacción pública. ¿Cómo explicar el episodio a clientes, accionistas y el público en general? ¿Qué mensajes decidir y enviar en un momento tan crítico? ¿Quién los emitirá? Muchas de estas cuestiones se pueden responder por adelantado.No hay que depositar toda la responsabilidad en el departamento de comunicación o relaciones públicas sin más. Es demasiado probable que las explicaciones pertinentes mezclen cuestiones técnicas, legales y éticas como para limitarlas a un único departamento.

La empresa en cuestióntiene que trabajar de maneracolaborativa, combinar un equipo con un ejecutivo de primer nivel y, seguramente, la involucración de la junta directiva. Es obvio que, en una situación así, la junta tiene una gran parte de la responsabilidad y cada vez son más conscientes de las complicaciones legales que supone no cumplir con sus deberes. Además,la experiencia y visión de la junta podría suponer una parte notable de la respuesta ante una filtración, siempre que el cuerpo directivo haya sido informado y esté preparado para reaccionar.

Simular una crisistambién ayuda. Practicar para enfrentarse ante una posible filtración permite afinar la forma justa de los comunicados para averiguar cómo redactarlos de la manera más eficaz cuando llegue el momento.Durante una crisis real, la comunicación puede ser muy peligrosa. Decir algo que después sea falso puede tener consecuencias legales; decir algo innecesariamente alarmista puede dañar la reputación (si se fomentan por accidente especulaciones que exageren el alcance de una filtración de datos, por ejemplo). Hay que hilar muy fino en una situación tan tensa.

En el peor de los casos,en la economía de la posverdad actual, la información filtrada podría utilizarse para crear mentiras verosímilessobre la actividad o intenciones de una empresa. En nuestro trabajo, preguntamos a algunos de nuestros alumnos veinteañeros – nativos digitales que viven con muchas de las tecnologías que han generado esta nueva realidad– qué debería temer más una empresa. Su respuesta: «Una pizca de verdad en un mar de desinformación». El mundo ya ha tomadoconciencia del poder de la información, falsa o no. Los líderes empresariales deben prepararse si quieren impedir que sus empresas sean las próximas víctimas.


por
trad. Teresa Woods»

Richard Nolan ([email protected]) es profesor emérito de empresariales de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en Boston (EEUU) y profesor de gestión empresarial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Washington en Seattle (EEUU).«

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