La gente miente (y mucho), sepa cómo negociar con ello

Las investigaciones sólidas de psicología social indican que la gente miente, y quemiente a menudo. Un reconocido estudioencontró que la gente cuenta, por media, una o dos mentiras cada día. Los negociadores no son una excepción. Ajuzgar por los estudios realizados en 1995 y 2005, aproximadamente la mitad de los que cierran tratos mienten cuando tienen motivo y oportunidad de hacerlo. Normalmente lo vencomo una manera de ganarventaja (aunque en realidad puede salir el tiro por la culata e impedir la resolución creativa de problemas que dapaso a los acuerdos mutuamente beneficiosos). El engaño es por tanto uno de los intangibles para los que los negociadores han de prepararse y tomar medidas para impedir.

Muchas personas dan por hecho que la solución consiste en mejorar la detección de mentiras. Existe una noción ampliamente extendida de que uno puede pillar a un mentiroso de manera fiable mediante sutiles pistas del comportamiento,»un gesto delatador» en términos depóker y otros juegos que impliquen lanzar órdagos. Pero las pruebas no respaldan esa creencia. Nuestro metaanálisis (un estudio de estudios) encontró que la gente puede identificar correctamente si alguien miente sólo un 54% de las veces,algo que no mejora demasiado el resultado de tirar una moneda al aire. Incluso el polígrafo – una tecnología específicamente diseñada para detectar mentiras en entornos controlados– está plagado de problemas y fallasen sus conclusiones, en alrededor de un tercio del tiempo. Los humanos somos especialmente ineptos a la hora de reconocer mentiras envueltas en halagos: la promesa de su jefe de que recibirá un ascenso cualquier día de estos,la garantía de su proveedor de que su pedido representa su máxima prioridad. Estamos destinados a aceptar de buen grado lainformaciónque encaja con nuestrassuposiciones o esperanzas anteriores.

¿Existe algo que se pueda hacer para asegurarnos de que no nos engañendurante una negociación? Sí, si se centra en prevenir en vez de en detectar. Hayvarias estrategias con respaldo científicoque pueden ayudarle a mantener conversaciones de un modo que complicará que su interlocutor mienta. Aunque estos métodos no son infalibles, le dejarán en una mejor posición para cerrar tratos y le ayudarán a optimizar el valor de los mismos.

1. Fomente la reciprocidad

Los humanos tenemos una fuerte inclinación a la divulgación recíproca: cuando alguien comparte una información sensible con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente contar a la gente que otras personas –incluso desconocidas– han desveladosecretos incentivala reciprocidad. En una serie de estudios que realicé con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, facilitamos a los lectores del New York Times una lista de comportamientos poco éticos, como presentar una reclamación fraudulentapara elseguro o mentir en la declaración de la renta. La gente a la que se le dijo que «la mayoría de los otros participantes» había reconocido haber hecho esas cosas tuvo un 27% más de probabilidades de revelar que habían hecho lo mismo que aquellos a los que se les dijo quesólo unos pocos participantes habían confesado.

Los humanos somos especialmente ineptos a la hora de reconocer mentiras envueltas en halagos.

La reciprocidad resulta especialmente notableen las interacciones cara a cara. En experimentos liderados independientemente por Arthur Aron y Constantine Sedikides, los participantes emparejados al azar que completaron una serie de preguntas diseñadas para compartir y sincerarse,tuvieron más posibilidadesde convertirse en amigos que las parejas con instrucciones para simplementeconversar. ¡Una pareja asignada al ejercicio de divulgación acabó casándose! Pero, otras investigaciones, realizadas por Maurice Schweitzer y Rachel Croson, demuestran que la gente miente menos a las personas a las que conoce y en quienes confía que a los desconocidos.

Una buena manera de activar la reciprocidad consiste en ser el primero en ofrecer algunainformación de importancia estratégica (su homólogotendrá más probabilidades de compartir información del mismo nivel). Por ejemplo, imagínese que usted quiere vender un terreno. El precio que pida dependerá de cómo se pueda construir sobre él. Así que podría informara un comprador en potencia que quiere vender el terreno para el mejor uso. Esto podría impulsarle a compartir sus planes; como mínimo, propiciará una conversación sobre el interés de cada parte,algofundamental para lograracuerdos mutuamente beneficiosos. Esta estrategia conlleva la ventaja añadida de permitirle enmarcar la conversación, lo que puede aumentar sus posibilidades paraidentificar avances.

2. Plantee las preguntas adecuadas

A la mayoría de la gente le gusta considerarse honesta. Pero, muchos negociadores se guardan para sí informaciónsensibleque podríaminarsu posicióncompetitiva. En otras palabras, mienten por omisión al no ofrecer voluntariamente datos pertinentes. Por ejemplo, considere el caso de un individuo que vende su negocio, pero sabe que se necesitarán reemplazar equipos fundamentales. Es unproblema imperceptible para terceros y podría parecer poco ético ocultarlo,pero puede sentir que al simplemente evitar el tema podrá cobrar un precio más alto mientras conservasu integridad. «Si el comprador me hubiese preguntado, ¡le habría contado la verdad!», podría justificar la persona.

Es por el riesgo de no obtener la historia completa,que resulta tan importante poner a los participantes a prueba con preguntas directas durante la negociación. Schweitzer y Croson encontraron que el 61% de los negociadores lo confesaron todo cuando se les planteó preguntas sobre aspectos que debilitaban su poder de negociación, frente al 0% de los negociadores a los que no se les preguntó. Por desgracia, esta táctica puede ser contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de las personas involucradas en negociacionesa los que se les preguntó sobre esa información sensible terminaron por mentir. Pero puedehacer mucho paraimpedir ese resultado si planteasus preguntas con cuidado. Una investigación realizada por Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer indica que la gente tiene menos probabilidades de mentir si se les formulansuposiciones pesimistas («este negocio necesitará renovar sus equipos pronto, ¿verdad?») en lugar de optimistas («los equipos se encuentran en buen estado, ¿no?»). A la gente parece resultarle más fácil mentir paraafirmar una declaración falsa que negar una correcta.

3. Vigile los regates

Los interlocutores expertos amenudo esquivan las preguntas directas al no contestar exactamente lo que se les ha preguntado sino lo que les gustaría que se les hubiera planteado. Y desafortunadamente, nuestrotalentonaturalno incluyedetectaresetipo de regate. Como han encontrado Todd Rogers y Michael Norton, los oyentes no suelen detectar las fintas porque muchas veces se les ha olvidado lo que habían preguntado. Es más, los investigadores descubrieron que la gente se queda más impresionada con las evasiones elocuentes que con las respuestas relevantes, pero peor articuladas.

La detección de la evasión mejora, no obstante, cuando los oyentes se preparan paraacordarse de la pregunta;–por ejemplo, cuando está visible mientras contestael otro interlocutor. En una negociación, por tanto, es buena idea sentarse en la mesa con una lista de preguntas, dejando un espacio entre medias para anotar las respuestas de su homólogo. Tómese un tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente ha proporcionado la información que buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta sea «sí» deberá proseguir con el próximo punto de la lista.

4. No se obceque con la confidencialidad

Las investigaciones demuestran que cuando nos esforzamos para asegurar a los demás que mantendremos suprivacidad y confidencialidad, a menudo esto incluso aumenta sus sospechas y logra que se callen y compartan menos información. Ya en ladécada de 1970, el Consejo Nacional de Investigaciones de Estados Unidos documentó esta paradoja con los participantes potenciales de una encuesta: cuánto mayor era la promesa para mantener el secreto, menor disposición mostraba la gente para responder. Esta relación se sostiene en las investigaciones experimentales. En estudios realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de la gente que recibió una fuerte garantía de confidencialidad accedió a completar una encuesta inocua, mientras que alrededor del 75% de las personas que no recibieron ninguna garantía sí que lo hizo.

Mis compañeros y yo hemos descubierto que una gran protección de la privacidad también pueden incentivar las mentiras. Además, hemos encontrado que cuando las preguntas seplanteanen un tono informalen lugar de uno formal, la gente tiene más probabilidades de revelar información sensible. Imagine que negocia una oferta de trabajo con una posible empleaday quiere evaluar la fuerza de sus otras opciones: ¿Tiene ofertas competitivas? Tiene más probabilidades de ser sincera si evita o al menos minimiza las promesas de confidencialidad y en lugar de ello, aborda el tema de manera despreocupada: «Todos sabemos que hay un montón de buenas empresas por allí. ¿Está considerando alguna oferta más?» Por supuesto, deberá proteger igualmente cualquier información confidencial que reciba, pero no hay motivos para anunciarlo si no se le pregunta.

5. Trabajelas filtraciones

La gente filtra inadvertidamente informaciónde todo tipo de maneras, incluidas sus propias preguntas. Por ejemplo, suponga que usted es el responsable de los contratos en una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que se ha comprometido a entregar su producto en seis meses. Antes de firmar, el proveedor le pregunta por las consecuencias de entregar tarde. La pregunta podría ser inocente, pero también podría señalar su preocupación acerca de poder cumplir con el calendario acordado. Así que preste atención.

Lainformaciónque la gente filtra inconscientemente tiendea ser fiable. Los negociadores astutos se dan cuenta de que se puede obtener información valiosa simplemente con escuchar todo lo que digan sus interlocutores, incluso comentarios que parezcan ajenos o superfluos. Es el mismo modo en que losinterrogadores buscan hechos desconocidos por el público, en las declaraciones de criminales sospechosos.

Incluso si la otra parte está empeñada en no revelar una información concreta, aun así, podráfomentar las filtraciones. En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo encontramos que la gente está mucho más predispuesta a dejar escapar algún dato sobre su participaciónen comportamientos y situaciones delicadas que a contarlo directamente. En un estudio, sondeamos a lectores del New York Times sobre asuntoscomo mentir acerca de sus ingresos. Preguntamos directamente a las personas de un grupo si habían participado alguna vez en determinadas actividades. Asumimos un enfoque indirecto para el otro grupo, al pedir a los participantes puntuar la naturaleza ética de varios comportamientos con el uso de una de dos escalas,una, si ellos mismos habían participado en el comportamiento en cuestión y la otra, en casocontrario. Los participantes del segundo grupo tenían 1,5 veces más probabilidades de reconocer (tácitamente) malos comportamientos que las personas a las que se les preguntóde manera categóricasobre su conducta.

Se puede obtener información valiosa simplemente con escuchar todo lo que digan sus interlocutores.

En una negociación, podría emplear tácticasindirectas para extraer más información. Por ejemplo, dele a elegir a su contraparte entre dos paquetes –dos posibles maneras de repartirlos dividendos– de los cuales ambos serían aceptables para usted. Si su contraparte expresa preferencia por uno frente al otro, ya estará ofreciendo clavessobre sus prioridades y valoración relativa de los temas sujetos a la negociación.

Aquí va una estrategia más que podrá animar a su contraparte a mostrarse, de forma inadvertida: pida cláusulas de contingencia que supongan consecuencias económicas para sus peticiones. Si se resiste a aceptarlas, puede señalar que miente. Como mínimo, tal reacción debería incitarle a investigar más. Suponga, por ejemplo, que su compañíaestá negociando la adquisición de una start-up. Su contraparte le proporciona unas estimacionesde ventas que se le antojan optimistas o incluso imposibles. Podría proponer una cláusula de contingencia que vincule el precio de la adquisición al nivel de ventas logrado. Eso motivaría a su homólogopara ofrecerleproyecciones realistas de las ventas además de protegerle si al final resulta que está mintiendo.

Las mentiras nos rodean,y pueden representar un obstáculo real para generarvalor durante una negociación. La buena noticia es que, aplicar estrategias respaldadas por la ciencia puede hacer mucho paraayudarnos a sacar el máximo provecho de las negociacionesy de todas las partes involucradas.


por
trad. Teresa Woods»

Leslie K. John es profesora adjunta de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU). Síganla en Twitter: @lesliekjohn.«

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