Resumen ejecutivo
Demasiados observadores confunden la creación de categorías con la ventaja del primer jugador. La creación de una categoría generalmente implica no solo un producto innovador, sino también una innovación de modelo de negocio y un componente de big data. Tres ejemplos muestran cómo las empresas pueden evolucionar de su innovador producto a un verdadero volante.
El año pasado, cuando SAP gastó $ 8 mil millones para adquirir la firma de investigación en línea Qualtrics, un precio que era aproximadamente 14 veces las ventas proyectadas de la compañía para 2019, el CEO de SAP defendió el acuerdo citando una estadística. Las compañías que crean una nueva categoría generalmente capturan el 76% de la capitalización total del mercado de la categoría, dijo. Dado que Qualtrics creó la categoría en la que jugó, dijo el CEO, este acuerdo sería rentable a pesar de la elevada prima.
La estadística que el CEO citó proviene de un libro que uno de nosotros (Christopher) fue coautor. Como hemos estado consultando y escribiendo sobre el concepto de creación de categorías durante casi una década, nos complace ver que los CEO de multinacionales demuestren que están prestando atención al tema.
Lamentablemente, también hemos notado un aumento proporcional en los conceptos erróneos que rodean la creación de categorías. El error más común es combinar la creación de categorías con la ventaja de primer jugador. La creencia incorrecta es que la creación de categorías se trata de ser el primero en comercializar un nuevo producto o servicio. A veces este es el caso, pero a menudo no lo es.
Crear una nueva categoría se trata de educar al mercado no solo sobre nuevas soluciones, sino a menudo sobre nuevos problemas que no son lo más importante. Este tipo de educación no se puede hacer simplemente con un gran producto o servicio o marketing tradicional. Esto a menudo necesita ser experimentado, lo que también requiere un gran avance en el modelo de negocio.
El énfasis debe estar en la creación del primer volante de alto funcionamiento, que es la combinación de 1) una innovación radical de producto / servicio, combinada con 2) una innovación innovadora en el modelo de negocio, y finalmente engrasado por 3) un gran dato innovador sobre demanda de categoría futura.
Hoy los datos son tan poderosos como el efectivo. Por ejemplo, Netflix sabe más sobre el consumo de video de sus clientes que Disney. Netflix tiene un volante que gira tanto los datos de ingresos como que es casi imposible de igualar. Las empresas que logran este resultado encuentran que sus volantes se mueven más rápido y de manera más productiva hasta que no pueden ser atrapados ni siquiera por imitadores.
Esto es respaldado por nuestro análisis de las compañías Fortune 100 de más rápido crecimiento en la última década. De las aproximadamente 600 empresas únicas en los 10 años que analizamos, las empresas con el volante descrito anteriormente representaban solo el 22% de las empresas, pero generaron el 52% del crecimiento de los ingresos y el 72% del crecimiento de la capitalización de mercado.
Descubrimos que Wall Street ha recompensado a Category Queens and Kings (que definimos como compañías que logran este volante de tres partes) con $ 4.82 de capitalización de mercado por cada $ 1 de ingresos, lo que hace que los diseñadores de categoría con una ventaja de volante sean cinco veces más valiosos Que la típica empresa.
Considere tres compañías: Tesla, Hydrafacial y Axon, ninguna de las cuales fue la primera en comercializar en su categoría. Sin embargo, cada uno fue el primero en construir un volante de inercia de productos, modelos de negocio y datos innovadores.
Tesla es conocida como una compañía líder de automóviles eléctricos hoy en día, pero los primeros automóviles eléctricos fueron creados por Robert Anderson en 1832. En realidad, fue el Modelo T de Ford el que interrumpió los automóviles eléctricos.
Los autos innovadores de Tesla reciben la mayor atención, pero Tesla ha creado un volante de hardware, software y servicios. Tesla bien podría ser el Tiffany del software de consumo, dado que ahora cobra $ 7,000 por su software completo de conducción autónoma, que ahora totaliza $ 500 millones en ingresos diferidos. La integración vertical de Tesla en el comercio minorista y los servicios le brinda acceso directo a los consumidores, que también podrían estar interesados en su versión recientemente actualizada de paneles solares. Ha lanzado con éxito un seguro en California, al aprovechar sus datos de propiedad, que probablemente sea solo uno de varios pasos futuros hacia los servicios financieros . USAA es una compañía de servicios financieros (militares) altamente promocionada y especializada que tiene $ 155 mil millones en activos y $ 30 mil millones de ingresos y $ 2.5 mil millones de ganancias en una base instalada de consumo de solo 12.4 millones de miembros. Los miembros de USAA se entusiasman con USAA de manera similar a los consumidores de Tesla. Este volante de hardware, software, venta minorista y servicios hace que sea difícil comparar y valorar, pero es claramente inexacto valorarlo como una simple compañía de automóviles.
Hydrafacial es una compañía igualmente desafiante a la referencia. Proporciona tratamientos faciales de próxima generación entregados por esteticistas expertos y la última tecnología médica. En 30 minutos, exfolia, extrae e hidrata su rostro de una manera que le proporciona un brillo inmediato que otros notan y que dura días e incluso semanas. Se destaca en el mercado de cuidado de la piel de alta gama de $ 150 mil millones de dólares y el mercado de spa de $ 115 mil millones. Y aunque su tecnología de sistema de entrega central y sueros generan más de $ 100 millones en ingresos que crecen a 60% CAGR, el modelo comercial de Hydrafacial lo distingue. Dirige centros de formación para educar a los esteticistas. Se ha asociado con Sephora, para entregar una versión personalizada de su núcleo llamada Perk. Hydrafacial tiene datos patentados que le permiten saber dónde crece más rápidamente la demanda a nivel de código postal y dónde sus superconsumidores, que también gastan mucho en gimnasios, indumentaria y cuidado personal, están densamente agrupados a medida que establece asociaciones clave. (Divulgación: uno de nosotros, Eddie, ha consultado con Hydrafacial.)
Axon puede no ser bien conocido, pero su innovador producto, el TASER, es bien conocido. Este es el dispositivo utilizado por la policía que dispara cables electrificados para aturdir y deshabilitar a un sospechoso. La misión de Axon es hacer que las balas sean obsoletas.
La categoría original fue creada en 1974 por Jack Cover, un ex investigador de la NASA, y fue vendida a los mercados policiales, pero nunca se dio cuenta de todo su potencial. En 1998, Axon creó un producto innovador, el TASER M26. Contrataron a un ex marine llamado Hans Marrero para demostrar el producto y venderlo personalmente. Para 2004, Axon tenía $ 60 millones en ingresos, pero no fue sino hasta que agregaron el negocio de cámaras corporales y un negocio de software como servicio (SaaS) para almacenar y sintetizar las imágenes que realmente comenzó el volante. Esta es una categoría controvertida: se ha descubierto que las pistolas de aturdimiento causan muertes de civiles, y las cámaras de los cuerpos de seguridad proporcionan evidencia visual en casos que pueden convertirse en un punto crítico de la sociedad. Sin embargo, desde el punto de vista de la estrategia, Axon ya no era un pony de un solo truco como fabricante de TASER, sino que creó la categoría de tecnologías de aplicación de la ley.
Hoy las cámaras Axon poseen más del 80% de la cuota de mercado entre los departamentos de policía. Esto les ha permitido aumentar los ingresos de $ 268 millones a $ 420 millones de 2016 a 2018, con un margen EBIDTA del 15%. Axon tiene una valoración de $ 3.5 mil millones de dólares: 7 veces más ingresos y más de 150 veces más EBITDA.
¿Podría alguien idear un mejor auto eléctrico, tecnología facial o pistola eléctrica? Claro, pero no importará a menos que puedan replicar o crear un volante superior. Por supuesto, pero la pregunta es si pueden hacer las tres cosas: innovación innovadora de productos e innovación innovadora de modelos de negocio y datos innovadores sobre el futuro de la categoría, ¿todo al mismo tiempo? Es altamente improbable. Estas tres reinas de categoría seguirán dominando sus categorías, y se expandirán a otras nuevas, de manera que su liderazgo sea insuperable, independientemente de si fueron o no los primeros en moverse.
