Decida ya qué no hará nunca en el trabajo

Dirigir una empresa es compromiso, ejecución y seguimiento. ¿Hizo algo? Bien. ¿Funcionó?Repítalo. ¿No? Haga otra cosa. Pero, sobre todo, siga haciendo cosas,siga actuando.

Imparto una asignatura sobre controlestratégicoen la Universidad de Portland (EEUU). En una clase pasadahablamos sobre las decisiones y comportamientosmás inmoralesque habíamos visto en el mundo empresarial.: contabilidad fraudulenta que arrasó con trabajadores e inversores, operaciones eficientes a costa del dolor de animales criados para alimentación, atajos y ocultaciones que costaron vidas, etc. Es fácilescribir una lista larga, ydifícil no deprimirse al leerla.

Les pregunté a mis alumnos: ¿quién de ustedes actuaría así?Todos se horrorizaron, claro.Entonces les dije que laspersonas que tomaron esas decisiones en la vida real también fueron como ellos: personasjóvenesansiosas por triunfar,con ganas de hacer grandes cosas. Y lo hicieron, aun así.

En la clase reinaba el silencio.

La vida nos empuja a seguircaminos con pendientes resbaladizas. Los experimentos y la experiencia demuestran que la gente se resiste a cambiar la inocencia porla maldad, pero que puede ser atraída hacia ella a pasos aparentemente inocuos. Una pequeña trampa por aquí, que se podrá arreglar más adelante. Un atajo por allá, una verdad distorsionada omantener la boca cerrada.

El profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, Max Bazerman, aborda el tema de las pendientes resbaladizas en su libro The Power of Noticing (El poder de la observación). Un importante fraude, por ejemplo, puede empezar como un pequeño déficit que un gestor o auditor decide (o incitaa) ocultar. Pero cuando no se produce unéxito futuro que lo corrija, esedéficit se volverácada vez más difícil de ocultar; cada vez másy más difícil de mostrary reconocer.

Mi principaltrabajoes la consultoría: juegos de guerra de negocios, simulaciones y talleres de estrategia. He trabajado en muchos sectores por todo el mundo. Hace mucho tiempo, me di cuenta de que desapruebo un sector en particular. Su nombre no importa. Lo que sí importa es que, al igual que los demás, quiero vivir en armonía con mis creencias y principios. Decidí entonces que nunca solicitaría ni aceptaría trabajos para empresas de ese sector.

El problema surgió varias veces a lo largo de los añosy cuando ocurría,hacía lo que yo me había dicho que haría. Fue fácil, como decidir por adelantado no pedir pasta a lacarbonara antes de ira un restaurante italiano cuandointento perder peso.

Entonces, mi negoció empezó a decaer, a perder ingresos. Una empresa de ese sector me pidió coordinar un juego de guerra. Quería el dinero. Me justificaba ante mí mismo, quesólo estaría reordenando elmercado, que no lo ampliaría. Penséque noaceptar el trabajo no impediría quelo hiciera otro. Les envié la propuesta solicitada.

No conseguí el trabajo… y me sentí aliviado. Pero sabía que me sentiría así, incluso antes de enviar la propuesta, y la había enviado igualmente. Había reflexionado sobre eso también. ¿Por qué agonizar sobre las cuestiones difíciles cuando existía la posibilidad de no conseguir el proyecto? Un paso inofensivo por paso….

Me avergüenzo de haber enviado esa propuesta. Pero tuve suerte. Habría sido peor si me hubiesen encargado el proyecto y lo hubiera ejecutado. En su libro Mistakes Were Made (But Not byMe) (Se han cometido errores (pero por mí no han sido)), Carol Tavris y Elliot Aronson estudian la disonancia cognitivaque describe el estrés y la angustia de lagente, al comprender que han actuado encontra de sus creencias y principios. Maryam Kouchaki, de la Escuela Kellog y Francesca Gino, de la de Negocios de Harvard, identificaron una «amnesia sobre lo no ético» en estudios con más de 2.100 participantes. Sugieren que la angustia dificulta que recordemos los comportamientos disonantes, facilitando también su repetición.

Compartí la historia de la propuesta con mis alumnos y les sugerí que cada uno elaborara una lista. No como un trabajo para clase, no para compartirla, sólo para ellos. Redacte una lista de acciones que usted no emprenderá. Vuelva a leerla de vez en cuando.

Elaborar una lista de cosas que no hará, no le protegerá de la tentación. No garantiza que no vaya a hacer algo de lo que se arrepentirá después. No le hará rico ni famoso, no se le atribuirá el mérito de no haberhecho algo. No resolverá preguntas sobre males menores. ¿Quién condenaría a Jean Valjean, el ladrón estrella de Los Miserables, por robar una hogaza de pan para alimentar a su desfavorecida familia? Hay un musical completo que afirma que hizo lo correcto.

Pero su lista podría ayudarle a identificar dónde empiezan sus pendientes resbaladizas.

La gente quiere tener un impacto positivo. Así se logra: haciendo algo, o no haciéndolo.


por
trad. Teresa Woods»

Mark Chussil es el fundador y el CEO de Advanced Competitive Strategies, Inc. Ha coordinado juegos de guerra, enseñado pensamiento estratégico y preparado simuladores de estrategia para empresas del grupo Fortune 500 por todo el mundo.«

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