Cómo negociar con proveedores potentes
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Cómo negociar con proveedores potentes

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Idea en resumen

El problema

El equilibrio de poder en una industria puede cambiar drásticamente de compradores a proveedores.

El Desafío

Las empresas que se han puesto en una posición débil con los proveedores necesitan redefinir estratégicamente la relación, abordando el problema como un desafío para toda la empresa.

La solución

Cuatro enfoques:

  • Aportar un nuevo valor al proveedor.
  • Cambia tu forma de comprar.
  • Cree un nuevo proveedor.
  • Juega duro.

En muchas industrias, el equilibrio de poder ha cambiado drásticamente de compradores a proveedores. Un ejemplo clásico viene de la industria ferroviaria. En 1900 América del Norte tenía 35 proveedores de ruedas de ferrocarril fundido; los constructores ferroviarios podían elegir entre ellos. Un siglo más tarde nadie que buscara construir un ferrocarril tenía este lujo, ya que sólo quedaban dos proveedores. Hoy sólo hay uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor.

El cambio se ha producido por varias razones, algunas o todas de las cuales pueden estar en juego en una industria determinada. En algunos casos, los proveedores han eliminado a sus competidores reduciendo los costos o desarrollando tecnologías disruptivo. En otros, el rápido crecimiento de la demanda de insumos ha superado la oferta hasta tal punto que los proveedores han podido cobrar lo que quieren. En otros, los compradores han consolidado la demanda y han hecho bajar los precios de los proveedores hasta el momento que muchos proveedores salieron del mercado, lo que ha dado a los pocos más influencia.

Cualquiera que sea la razón, las empresas que se han puesto en una posición débil con los proveedores deben abordar la situación estratégicamente. Ya no pueden depender de negociaciones difíciles a través de sus oficinas aprovisionamiento. Para ayudar con la reevaluación estratégica, hemos desarrollado un marco analítico con cuatro pasos, en orden de riesgo ascendente. Las empresas deben empezar por evaluar si pueden ayudar al proveedor a obtener valor en otros contextos. De lo contrario, deberían considerar si podrían cambiar la forma en que compran. A continuación, deben considerar la adquisición de un proveedor existente o la creación de uno nuevo. Si todo lo demás falla, deben considerar jugar duro, lo que puede tener un impacto duradero en la relación y es un último recurso.

Veamos cada paso en detalle.

#1 Aportar un nuevo valor a su proveedor

Esta es la forma más fácil de redefinir su relación con un proveedor poderoso. Puede reequilibrar la ecuación de poder y convertir una transacción puramente comercial en una asociación estratégica. Puede proporcionar un nuevo valor de varias maneras. Por ejemplo:

Ser una puerta de entrada a nuevos mercados.

La forma más rápida y menos costosa de corregir un desequilibrio de poder es ofrecer al proveedor una oportunidad de mercado demasiado buena para dejar de lado a cambio de concesiones de precios. Encontrar la zanahoria adecuada puede tomar un poco de excavación. Aquí hay un ejemplo: una compañía de bebidas se enfrentaba a subidas de precios anuales de un proveedor de envases de bebidas. Parecía que no tenía salida; el proveedor había patentado su proceso de fabricación, y su precio era inferior al de otras fuentes.

Sin embargo, el comprador estaba a punto de entrar en dos grandes mercados en desarrollo en los que el proveedor había intentado pero no había logrado ganar tracción. El gerente aprovisionamiento se dio cuenta de que la empresa podía dar a los productos del proveedor un punto de apoyo en esos mercados. Ella y su equipo juntaron sus cabezas con el equipo de marketing y presentaron al proveedor una oferta que era difícil de rechazar: a cambio de una reducción de precios del 10% a nivel mundial, la empresa utilizaría las latas del proveedor en los nuevos mercados.

Reducir los riesgos del proveedor.

Si una empresa está bien situada para ayudar a un proveedor a reducir sus riesgos de precios, puede exigir algunas concesiones a cambio. Por ejemplo, una gran empresa química estaba trabajando con un único proveedor recalcitrante. Para producir dióxido de titanio requería materia prima fabricada según especificaciones estrictas, y sólo ese proveedor podía satisfacer sus necesidades. Cuando la empresa química trató de aumentar su pedido, el proveedor afirmó tener una capacidad limitada y exigió una prima de precio.

Dada la naturaleza cíclica de la industria, la compañía conjetura que el proveedor saltaría ante la oportunidad de cerrar un contrato a largo plazo, un compromiso que otros clientes carecían de la fortaleza financiera para hacer. La contratación colaboró estrechamente con un equipo de finanzas, que creó modelos detallados para determinar un rango de precios que permitiría al proveedor generar rendimientos del 15% sobre el capital invertido. El proveedor accedió a un contrato plurianual con precios que no fluctuarían más del 10% anual, y la compañía química obtuvo un descuento del 10% de la cotización original.

#2 Cambiar el modo de compra

Si no existen oportunidades para ayudar al proveedor a crear un nuevo valor, la siguiente mejor alternativa es cambiar su patrón de demanda. Dado que esta estrategia puede tener implicaciones para otras partes de la organización, requiere una estrecha colaboración con cualquier función que pueda verse afectada. Una empresa puede cambiar sus patrones de demanda de tres maneras, todas las cuales pueden requerir una recopilación y análisis intensivos de datos.

Consolidar órdenes de compra.

Esta es la opción menos arriesgada y la más fácil de implementar. Puede implicar poco más que una auditoría interna de los datos sobre aprovisionamiento.

En un fabricante de aeronaves, varias unidades comerciales compraban componentes de forma independiente a un gran proveedor, que duplicaba o triplicaba los precios que había cotizado originalmente. El proveedor estaba cosechando márgenes brutos de alrededor del 20%, mientras que el fabricante de aviones era sólo del 10%. Y las entregas no eran confiables, lo que llevó a los costos generales del fabricante. Individualmente, las unidades de negocio carecían del poder de forzar un cambio en el comportamiento. Pero los directores generales de la unidad se reunieron, consolidaron sus datos de gastos y acudieron al máximo ejecutivo del proveedor con la amenaza de suspender todas las compras a menos que se hicieran cambios. El proveedor se volvió mucho más sensible, reduciendo los precios de manera que sus márgenes también eran de alrededor del 10% y mejorando la puntualidad de las entregas.

Las pequeñas empresas que no realizan pedidos a través de múltiples unidades pueden formar consorcios de compra con otras empresas de su industria. En 2008, un oligopolio de cuatro proveedores controlaba el mercado de cajeros automáticos en un país europeo. Para contrarrestar el poder del grupo, cuatro bancos crearon un consorcio de compra de piezas y mantenimiento de cajeros automáticos, reduciendo finalmente sus costos de cajeros automáticos en un 25%. Para tener éxito, los consorcios deben alinear los intereses de sus miembros y tener la gobernanza adecuada en su lugar. Para evitar que se planteen cuestiones antimonopolio, no deberían ser demasiado poderosos por sí mismos, lo que significa que este enfoque es el más adecuado para industrias relativamente fragmentadas y competitivas.

Repensar la compra de paquetes.

Si una empresa no puede crear grandes paquetes de compra dentro de categorías de productos o geografías, debería considerar la posibilidad de comprarlos a través de ellos. Una empresa de telecomunicaciones que se ocupaba de un proveedor poderoso para un determinado componente obtuvo concesiones de precios al señalar que también compraba otros componentes de ese proveedor, los que podía obtener fácilmente en otro lugar. Del mismo modo, un fabricante mundial de productos químicos acostumbrado a comprar un ingrediente clave a dos proveedores, uno en los Estados Unidos y otro en Europa (y cada uno con un monopolio en su región), anunció que estaba considerando la posibilidad de consolidarse en un solo proveedor e inició un proceso de calificación para elegir cuál. Al adjudicar un solo contrato global, habría dado al ganador un agarre en el territorio monopolístico del perdedor. Ante la amenaza de la competencia, cada proveedor acordó un 10% de descuento.

En otras ocasiones, la estrategia correcta es separar sus paquetes existentes; esto puede permitirle crear competencia entre proveedores donde no existía anteriormente. Cuando una empresa de bienes de consumo decidió renegociar su contrato con un poderoso proveedor de información que ofrecía un paquete global integrado de productos y servicios, el equipo de aprovisionamiento se dio cuenta rápidamente de que necesitaba diferenciar entre datos (para los que el proveedor tenía un monopolio en algunas geografías) y servicios analíticos (para los que el mercado era generalmente competitivo). También decidió negociar a nivel nacional, permitiendo la participación de proveedores que pudieran abarcar algunas regiones geográficas pero no todas. Como resultado, obtuvo un ahorro del 10% en datos y del 20% en análisis.

Disminuir el volumen de compra.

La tercera forma de alterar la demanda es apartar el volumen de un proveedor potente, idealmente cambiando a un sustituto o producto de menor costo. La mera amenaza de esto puede aumentar la apertura del proveedor a la negociación, pero la organización del comprador necesita apoyar a su equipo de negociación y estar dispuesta a revisar lo que compra. Decidido a reducir los costos de IT, un minorista que aconsejamos determinó que la mayoría de los miembros del personal no necesitaban crear documentos, solo necesitaban leerlos. Fue capaz de eliminar el 75% de sus licencias de software de oficina, reemplazándolas por una alternativa de solo lectura de menor costo.

#3 Crear un nuevo proveedor

Si las opciones para cambiar el perfil de demanda de su empresa no están disponibles, debería explorar la creación de una fuente de suministro completamente nueva. Al igual que las dos primeras estrategias, esto finalmente desvía la demanda de proveedores poderosos, pero aborda el otro lado de la ecuación. Lo más probable es que sea necesario en las industrias en las que las negociaciones de precios han llegado hasta el punto de expulsar a la mayoría de los proveedores del negocio, dando efectivamente a los supervivientes un monopolio. Por supuesto, esta acción drástica corre el riesgo de alienar completamente a su proveedor y puede cambiar el modelo de negocio de su empresa. También alterará la dinámica competitiva y tal vez incluso la estructura de la industria de su proveedor y la suya propia. Por estas razones es una propuesta arriesgada, pero si se ejecuta bien, puede transformar sus perspectivas. Básicamente, hay dos opciones:

Traer a un proveedor de un mercado adyacente.

La forma más fácil de crear un nuevo proveedor es traer a un competidor de una geografía o industria adyacente, uno que de otro modo no habría entrado en el mercado. Una aerolínea importante redujo sus costos de alimentos y mejoró su calidad al incitar a una empresa europea de catering a entrar en el mercado de catering aéreo de Estados Unidos, que había sido controlado por dos proveedores bien arraigados que se mostraban reacios a bajar los precios. El nuevo participante tenía un modelo innovador de producción fuera de las instalaciones que le permitía ofrecer alimentos de mayor calidad a precios significativamente más bajos a cambio de contratos a más largo plazo.

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Debido a que la aerolínea tendría que dar al nuevo proveedor un acuerdo plurianual, el equipo de aprovisionamiento compartió sus planes con el director de operaciones de la aerolínea, su jefe de operaciones aeroportuarias y su jefe de catering. Después de alinear estas funciones clave en la estrategia, la aerolínea anunció que había adjudicado su contrato en un importante centro de Estados Unidos al nuevo participante. Después de perder esa cuota de negocio, uno de los proveedores establecidos reemplazó a su equipo de gestión y adoptó un enfoque más colaborativo con la aerolínea.

Integración vertical.

Si no hay nuevos proveedores plausibles a mano, considere convertirte en el nuevo proveedor invirtiendo en los activos y capacidades necesarios, posiblemente en una asociación estratégica o joint venture con una empresa que tenga algunos de esos activos y capacidades. Si tienes suerte, una amenaza creíble para tomar esta acción será suficiente para cambiar el equilibrio de potencia, como fue el caso de una empresa papelera que dependía de una empresa regulada para la electricidad.

Incapaz de asegurar una mejor tarifa de la empresa, la compañía comenzó a planificar la construcción de su propia planta de energía, y se aseguró de que la empresa de servicios públicos conociera sus planes. Pasó nueve meses buscando una ubicación, asegurando la capacidad de la tubería, obteniendo permisos y asociándose con una empresa de secadoras que quería usar el vapor que generaría la planta. La estrategia funcionaba: la empresa acordó reducir sus tarifas en un 40% para evitar que la empresa construya la planta. El peligro con este enfoque, por supuesto, es que su amenaza de integración vertical puede ser llamada. Por lo tanto, antes de embarcarse en esta opción, asegúrese de que la nueva empresa pueda ofrecer un valor que supere los costos de inversión y compensa la atención adicional de la administración y los riesgos y desafíos ocultos que puedan surgir.

#4 Juega Hardball

Si todo lo demás falla, la única respuesta es cancelar todos sus pedidos, excluir al proveedor del negocio futuro, o amenazar con litigaciones, o alguna combinación de esas acciones, puede ser la única respuesta, sin salir del negocio. Estas son realmente tácticas de último recurso.

Una empresa mundial de servicios financieros tuvo la espalda contra el muro porque tuvo que reducir los costos en 3.000 millones de dólares. Para reducir los costos de infraestructura de TI, solicitó a su principal proveedor de hardware una disminución del precio del 10%. Cuando el proveedor se negó, el director de información de la empresa se puso en contacto con el CEO del proveedor para decirle que todos los proyectos del proveedor en la empresa fueron suspendidos, con efecto inmediato. En una hora, el proveedor fue desactivado en el sistema de pago, y se notificó a los equipos de aprovisionamiento, IT y desarrollo que ya no debían trabajar con él. Ante la costosa pérdida de proyectos existentes y futuros, el proveedor aceptó rápidamente el recorte de precios.

Luego está el litigio. A principios de la década de 2000, una compañía de seguridad que prestaba servicios de transporte en efectivo a los bancos decidió aumentar sus tasas en un 40%. Debido a que controlaba el 70% del mercado, sus clientes tenían pocas alternativas. Pero un banco que se enfrentó a presiones significativas del margen no estaba listo para aceptar la subida de precios. Para entender mejor lo que estaba impulsando el aumento, pidió revisar los estados financieros de la compañía de seguridad, que revelaron solo un incremento de costos del 10%, nada que justificara la drástica subida.

Si todo lo demás falla, la única respuesta puede ser cancelar sus pedidos, suspender futuros negocios o amenazar litigios.

El banco tomó un enfoque doble. Su jefe de operaciones se reunió con el COO de operaciones de la compañía de seguridad para explicar que el aumento era inaceptable y socavaría su relación. Y el equipo de aprovisionamiento amenazó con unir fuerzas con otras instituciones financieras y señalar el asunto a la atención de las autoridades nacionales encargadas de restringir los monopolios. La compañía de seguridad retrocedió e instituyó un aumento de precios más acorde con su aumento de costos.

Como hemos demostrado, las empresas que negocian con proveedores poderosos tienen muchas maneras de redefinir la relación. Cualquiera que sea la opción que elijan, necesitan una comprensión clara del problema, una capacidad de trabajar en él en todas las funciones, una disposición a pensar fuera de la caja y sólidas capacidades analíticas que puedan revelar el panorama de toda la empresa y generar información útil. También es importante que los ejecutivos sénior se comprometan con movimientos estratégicos en lugar de tácticos. Con estos elementos en su lugar, lo que parecía una tarea de negociación imposible se convierte en una tarea meramente desafiante.

A version of this article appeared in the
July–August 2015 issue (pp.90–96) of
Harvard Business Review.
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