Why Constraints Are Good for Innovation

Resumen ejecutivo

Una nueva investigación sugiere que los gerentes pueden innovar mejor adoptando restricciones. Los investigadores revisaron 145 estudios empíricos sobre los efectos de las restricciones sobre la creatividad y la innovación, y descubrieron que tanto las personas, los equipos y las organizaciones se benefician de una buena dosis de restricciones. Es solo cuando las restricciones se vuelven demasiado altas que sofocan la creatividad y la innovación.

  

   Chris Stein / Getty Images
   

  Encuestas recientes muestran que los gerentes tienden a considerar las restricciones de cumplimiento y la falta de recursos como los principales obstáculos para la innovación. Esta sabiduría común sugiere erradicar todas las restricciones: al deshacerse de las reglas y los límites, la creatividad y el pensamiento innovador prosperarán. Nuestra investigación , sin embargo, desafía esta sabiduría y sugiere que los gerentes pueden innovar mejor adoptando restricciones. Revisamos 145 estudios empíricos sobre los efectos de las restricciones sobre la creatividad y la innovación, y descubrimos que las personas, los equipos y las organizaciones se benefician por igual de una buena dosis de restricciones. Es solo cuando las restricciones se vuelven demasiado altas que sofocan la creatividad y la innovación.
  Como una simple ilustración del principio, considere el electrocardiógrafo MAC 400 (ECG) de GE Healthcare, que revolucionó el acceso rural a la atención médica. El producto fue el resultado de un conjunto formidable de restricciones impuestas a los ingenieros de GE: desarrollar un dispositivo ECG que cuenta con la última tecnología, no cuesta más de $ 1 por escaneo, es ultra portátil para llegar a las comunidades rurales (es decir, debe ser liviano y caber en una mochila), y funciona con batería. Los ingenieros recibieron solo 18 meses y un presupuesto de $ 500,000, un presupuesto muy modesto para los estándares de GE, dado que el desarrollo de su predecesor costó $ 5.4 millones. Nuestra investigación sugiere que los ingenieros de GE no tuvieron éxito a pesar de estas limitaciones, pero debido a de ellos. Las restricciones pueden fomentar la innovación cuando representan un desafío motivador y centran los esfuerzos en un camino más definido.
  Según los estudios que revisamos, cuando no hay restricciones en el proceso creativo, la complacencia se establece y las personas siguen lo que los psicólogos llaman el camino de menor resistencia: buscan la idea más intuitiva que se les viene a la mente. en lugar de invertir en el desarrollo de mejores ideas. Las restricciones, por el contrario, proporcionan enfoque y un desafío creativo que motiva a las personas a buscar y conectar información de diferentes fuentes para generar nuevas ideas para nuevos productos, servicios o procesos comerciales.
  Por lo tanto, los gerentes pueden adoptar y usar una variedad de restricciones en su arsenal. Estas restricciones toman tres formas principales. Primero, pueden limitar los insumos (por ejemplo, tiempo, capital humano, fondos, exceso de efectivo y materiales disponibles). Por ejemplo, los gerentes pueden limitar intencionalmente los recursos en las iniciativas empresariales empresariales para motivar a los empleados a ser más ingeniosos. En segundo lugar, pueden aplicar procesos específicos. Los ejemplos incluyen procedimientos para buscar retroalimentación tecnológica y del mercado temprano (p. Ej., modelo de arranque lean ), pautas sobre cómo deben interactuar los pequeños equipos de trabajo multifuncionales ( p. Ej., Enfoques de gestión ágil ) o reglas para la lluvia de ideas. En tercer lugar, pueden establecer requisitos de salida específicos, como las especificaciones del producto o servicio. Por ejemplo, se sabe que el ex jefe de diseño de Apple Jonathan Ive impuso el uso de vidrio de aluminosilicato resistente a los arañazos durante el diseño del iPhone 4.
  Pero los gerentes también deben ser conscientes de imponer demasiadas restricciones. Cuando una tarea creativa es demasiado restrictiva, la motivación de los empleados se ve obstaculizada . Si el espacio dentro del cual se generan las ideas creativas se vuelve demasiado estrecho, es más difícil formar nuevas conexiones y percepciones fortuitas, que son vitales para la creatividad. Por lo tanto, la clave para fomentar la creatividad y la innovación en su organización es lograr un equilibrio orquestando diferentes tipos de restricciones.
  Google ilustra este equilibrio al, por un lado, brindando a los empleados amplia libertad para trabajar en proyectos de innovación que desean realizar (por ejemplo, ., Google 20% de tiempo ), y por otro lado, al abrazar ‘ la creatividad ama las limitaciones ‘ como uno de sus principios principales para guiar sus esfuerzos de innovación. Los ejemplos de restricciones utilizadas por Google incluyen plazos estrictos para desarrollar prototipos y requisitos de rendimiento ambiciosos sobre productos en términos de usabilidad en diferentes dispositivos (por ejemplo, debería funcionar en todos los dispositivos independientemente de la resolución de la pantalla) y el tamaño de descarga o hora.
  Del mismo modo, considere InnoCentive, una de las plataformas de crowdsourcing más grandes del mundo, que organiza restricciones para abordar problemas complejos de I + D. Como señaló el ex CEO Dwayne Spradlin, un problema típico de innovación debe contener restricciones de salida estrictas (en forma de requisitos de solución), y típicamente se combinan con restricciones de entrada moderadas (por ejemplo, a menudo limitaciones de tiempo que van desde un mes a varios meses) pero total libertad en términos del proceso a través del cual la multitud encuentra las soluciones.
  Al diseñar un equilibrio efectivo de restricciones, recomendamos que los gerentes tomen en cuenta las características del proyecto de innovación . Como regla general, cuanto más requiere una innovación un pensamiento innovador (es decir, cuanto más busca innovaciones que rompan con el estado actual de las cosas), más se beneficiará al relajar las restricciones de entrada y salida, porque Tales proyectos requieren conexiones atípicas entre disciplinas, áreas y conocimiento. Otra regla es que los proyectos interdisciplinarios a menudo se benefician de restricciones de proceso claramente definidas para gobernar la comunicación y la coordinación. Para los proyectos de innovación que requieren un pensamiento innovador y una colaboración interdisciplinaria, los gerentes pueden equilibrar y orquestar las restricciones aflojando las restricciones de entrada y salida al tiempo que ajustan las restricciones del proceso. Por el contrario, cuando la atención se centra en producir una innovación más modesta que se base directamente en el estado actual de las cosas (por ejemplo, una nueva versión de un modelo de automóvil existente), el proyecto estará mejor cuando los límites de lo que será y lo que no Las formas aceptables de avanzar están bien definidas, junto con limitaciones de tiempo y presupuesto relativamente más ambiciosas.
  Reconocemos que no todas las restricciones están bajo control administrativo. Algunas restricciones son simplemente un hecho, como las impuestas por regulaciones gubernamentales o por límites presupuestarios no negociables o plazos. E incluso cuando los gerentes pueden controlar las restricciones, no es un hecho que los empleados respondan positivamente. Aquí, es importante darse cuenta de que la misma restricción puede interpretarse de diferentes maneras: como un desafío motivador o como un obstáculo frustrante. Aquí es donde los gerentes pueden movilizar sus habilidades de liderazgo e influir en cómo los empleados interpretan las restricciones a través de la comunicación y la retroalimentación. Al enmarcar las restricciones como desafíos creativos, los gerentes pueden desarrollar una comprensión de las restricciones como positivas, y así invitar a más creatividad.
  Este marco de restricciones es particularmente importante porque no todos los empleados adoptan restricciones de forma natural. Algunos innovadores se sienten atraídos naturalmente por abordar problemas complejos y son inherentemente más receptivos y energizados por las tensiones que otros. Si bien esos empleados están más inclinados a estar motivados por niveles más altos de restricciones, otros necesitan estar convencidos de que las restricciones ayudan al proporcionar enfoque y dirección.
  Una forma de hacerlo es estableciendo “restricciones flexibles”: algunas restricciones no esenciales pueden incluirse como “agradables” (por ejemplo, restricciones de diseño o rendimiento para un producto) en lugar de “obligatorias” -Tengo “. Estas limitaciones flexibles suponen un desafío para aquellos que están a la altura de la situación y al mismo tiempo involucran a aquellos que podrían evitar la mayor dificultad.
  Los gerentes también deberían crear un fuerte clima de innovación , uno que se caracterice por el apoyo a la innovación, visión y objetivos compartidos, compromiso compartido para sobresalir y sentido de seguridad. Tal clima no solo es instrumental para la innovación en sí mismo, sino también para permitir que las personas naveguen creativamente bajo restricciones más estrictas. Es más probable que los empleados adopten limitaciones en sus actividades creativas en entornos con comunicación abierta, colaboración y liderazgo y supervisión de apoyo.
  La próxima vez que luches con la innovación, mira tu estructura de restricciones. En lugar de culparlos, encuéntralos como desafíos creativos. Dígales a sus empleados que las restricciones ayudan al garantizar el enfoque y la dirección, y pídales que asuman el desafío. En lugar de proporcionar amplios recursos y libertad a sus equipos de innovación, intente hacer lo contrario: reducir su presupuesto, imponer un plazo más ajustado o establecer criterios de rendimiento más desafiantes.