Las redes no tienen que ser autoservistas

Las redes no tienen que ser autoservistas
Nicholas Rigg/Getty Images

Los líderes exitosos que cambian su atención a abordar grandes problemas sociales pueden verse abrumados por el escaso control que realmente tienen. Sin embargo, mediante el uso de habilidades de creación de redes y colaboración, pueden navegar por el camino hacia la innovación exitosa y el cambio transformador. Aquí están las historias de tres esfuerzos de este tipo y las seis lecciones esenciales para atraer apoyo al cambio que ilustran.

Apareces. La presencia es poderosa. Estar en escena proporciona una mirada de primera mano a los problemas. Podrían surgir nuevas posibilidades y nuevas relaciones. Así es como los exitosos abogados de Washington Mary Louse y Bruce Cohen comenzaron en el camino hacia la innovación.

Los Cohen habían estado pensando en la crisis de los refugiados sirios, pero su vago interés se centró más cuando asistieron a una recaudación de fondos en la que la actriz Tea Leoni, embajadora de buena voluntad de UNICEF, informó sobre su reciente viaje a los campamentos de refugiados. Leoni quedó impresionado por cuántos de los refugiados que conoció habían sido profesionales exitosos antes de huir de la agitación. Menos del 1% de aproximadamente 12 millones de refugiados en edad de trabajar encontrarían un reasentamiento significativo a través de los canales convencionales, lo que era un gran desperdicio de capital humano y talento.

Los Cohen decidieron verlo por sí mismos. Visitaron campamentos en Líbano y Jordania. Hablar con refugiados llevó a la idea de una plataforma similar a Uber para igualar a las personas con talento a trabajos sin llenar en países amigos. Para desarrollar lo que se convirtió en Talent Beyond Boundaries, se aventuraron en otros lugares desconocidos para encontrar aliados y construir coaliciones, asistiendo a numerosas reuniones internacionales, obteniendo apoyo e ideas de la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados, ONG y ejecutivos de recursos humanos corporativos.

Los líderes encuentran posibilidades y socios al presentarse en persona a lugares a los que normalmente no van.

Llama a muchas puertas. Para ayudar a reducir las muertes causadas por conductores ebrios, Jay Winsten, un científico de salud pública, quería involucrar a los actores más grandes que llegaran a las audiencias más grandes. No conocía a ninguno de ellos. Utilizó los principios clásicos de networking: encontrar gente que conozca gente; cada contacto lleva a otro; y no pedir demasiado a ningún contacto. Winsten salió de su base para llamar a puertas en Nueva York, Los Ángeles, y dondequiera que se encontrara la influencia de los medios. Construyó un amplio círculo de apoyo de los magnates de Hollywood, las cadenas de televisión, las agencias de publicidad, la prensa y los políticos.

Improvisó, aprovechando oportunidades. Winsten contó su historia a un alto ejecutivo de publicidad que pasó a estar en el asiento siguiente en un vuelo a Nueva York; ella se ofreció a proporcionar los servicios de su agencia pro bono, lo que resultó en el aclamado cartel y eslogan de la Campaña de Conductores Designados. Cenó en el famoso restaurante Sago del famoso chef Wolfgang Puck en Hollywood y se acercó a Puck y a su entonces esposa, la copropietaria Barbara Lazaroff. Sago terminó patrocinando una recepción de Hollywood para la embrionaria Campaña de Conductores Designados, y Lazaroff se convirtió en asesor.

Pequeñas preguntas de muchas personas resultaron útiles. Un ex presidente de la CBS presentó a Winsten a un rival de una sola vez, el ex presidente y fundador del estudio de NBC, quien accedió a editar las cartas de divulgación de la campaña para ajustarse a los valores de la comunidad creativa de Hollywood. Mantener las solicitudes modestas hace que sea más fácil conseguir que la gente diga que sí y se una a coaliciones con competidores.

Ayuda a entrar en círculos internos. Al ayudar a otros con sus agendas, antes de presionar a los suyos, Torsten Thiele pasó de ser un intruso amenazante a ser un intruso familiar.

Thiele, un banquero, quería mejorar la salud de los océanos. A su juicio, añadir consideraciones sobre las finanzas y la tecnología a los debates sobre el cambio climático aceleraría el cambio. Al principio, no impulsó la agenda de su Global Ocean Trust a los cientos de grupos de defensa y entidades gubernamentales de todo el mundo que sospechaban de los banqueros y sus motivos.

En cambio, desarrolló una reputación como alguien con quien se podía contar para contribuir sin buscar crédito; esa reputación comenzó a moverlo de un extraño a otro. Escribió sesiones informativas sobre finanzas oceánicas y así introdujo la idea del capital natural azul. Se unió a grupos de trabajo para la planificación entre bastidores; uno de ellos sentó las bases para siete naciones árticas, entre ellas Estados Unidos y Rusia, firmando una moratoria conjunta sobre la pesca comercial durante 16 años. Se ofreció a apoyar los esfuerzos de otros para una iniciativa de acción oceánica del gobierno noruego y la estrategia azul de la Unión Europea. Organizó una conferencia para el gobierno alemán, permaneciendo en el fondo. Ayudó a las empresas tecnológicas a formar una Alianza de Datos Oceánicos y una Coalición para la Inversión Privada en Conservación. Ayudó a todos los sectores.

Pide que te enseñen. Construyes confianza tratando de entender primero los puntos de vista de los demás y luego, a medida que aprendes de ellos, convirtiéndolos en aliados para innovaciones, incluso en aquellos que podrían desafiar tu punto de vista. Ser un estudiante y hacer preguntas tiene una ventaja adicional; las personas a las que preguntas tienden a pensar que eres más inteligente que las personas que no buscan información.

Mary Louise y Bruce Cohen comenzaron como novicias, respetando la experiencia existente y alentando a la gente a enseñarles acerca de los refugiados y las políticas gubernamentales, aunque su empresa de emparejamiento de talentos era un enfoque radical. Haz suficientes preguntas, absorbe suficiente conocimiento, y pronto serás un experto.

En reuniones iniciales con las principales ONGs globales como el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF), Torsten Thiele no inyectó su perspectiva como experto en finanzas; en cambio, mostró un interés genuino en los aspectos de ecología, biología y conservación del cambio climático. «Estoy aprendiendo de ti», decía. Cuando agregó su agenda económica a las conversaciones, pudo presentarla como alineada con la suya. Funcionarios de WWF vieron que Thiele tomó sus intereses en serio y finalmente lo invitaron a hablar sobre el valor de establecer finanzas azules en las grandes conferencias.

Planta semillas y pre-venta. En asuntos contenciosos, es inteligente mantener conversaciones privadas antes de buscar compromiso público. Formar nuevas relaciones detrás de escena, antes de que nadie llegue a la mesa, es uno de los secretos de los grandes negociadores, como ha demostrado el experto James Sebenius. También es peligroso entrar en una reunión sin saber dónde está la gente; esa es una manera segura de construir una comunidad de personas totalmente unidas en oposición a su agenda.

Para las reuniones de múltiples partes interesadas, Thiele celebró debates individuales por adelantado. Para lanzar la idea de las finanzas azules en una conferencia de la ONU, invitó a banqueros de alto nivel a unirse a funcionarios de una ONG y dos gobiernos. En lugar de traerlos a la sala de inmediato, «donde no se hubieran comprendido (o sintieron que era un buen uso de su tiempo)», se reunió con ellos por separado, y luego poco a poco reunió a las partes. Explicó el tema en el lenguaje profesional de cada grupo, contactó con los demás para su opinión, voló en círculos y poco a poco consiguió buy-in. Utilizó un enfoque similar a otras discusiones multisectoriales exitosas con líderes empresariales, banqueros de desarrollo y organizaciones de conservación.

Para evitar enfrentamientos públicos, ganar a la gente por adelantado. Ayúdales a entender cómo encaja su perspectiva con una más grande.

Demostrar y entregar. Los Cohen tuvieron que demostrar que había talento para refugiados antes de pedir a los empleadores que se unieran a un mercado para ello. Para crear un catálogo de talentos en línea, contrataron a un programador experto que habían conocido en un campamento en Beirut. Los aliados fueron a los campamentos para alentar a los refugiados a proporcionar datos. Cuando tenían 11.000 profesionales cualificados con conocimientos del idioma inglés —ingenieros, contadores y techadores especializados, entre otros— utilizaron esta base de datos única para alinear a empleadores hambrientos de talento, inicialmente en Canadá y Australia. Talent Beyond Boundaries comenzó a trabajar con empresas globales de contabilidad y consultoría, compañías nacionales como Shopify en Canadá, y pequeñas y medianas empresas en lugares que estaban hambrientos de talento. Los primeros refugiados fueron reasentados en Canadá y Australia.

Thiele y su Global Ocean Trust generaron interés del sector privado en la financiación oceánica. En colaboración con el El economista, ayudó a crear un desafío financiero innovador ganado por la propuesta de bonos azules de Seychelles, el primer bono azul soberano del mundo, para invertir en proyectos marinos y pesqueros. Ayudó a traer compañías de seguros a la nueva coalición en una Cumbre de Riesgo Oceánico 2018 en Bermudas, lo que dio como resultado un esquema para «Blue Carbon Resilience Credits», una colaboración intersectorial entre XL, una importante aseguradora, y The Nature Conservatory, una ONG líder. Los adversarios cautelosos encontraron una tarea común que los convirtió en aliados.

La campaña de Conductor Designado de Jay Winsten fue destacada en más de 160 programas de horario estelar en cuatro temporadas de televisión de Estados Unidos, con un estimado de $100 millones al año de tiempo de emisión donado. Se convirtió en «cool» nombrar a un conductor designado; el término lo convirtió en diccionarios. La gente no se sentía predicada; abrazaron la responsabilidad por la seguridad de los demás. Las muertes por tráfico disminuyeron, debido a este y otros factores.

Demostraciones tangibles de impacto justifican la fe de los primeros partidarios y atraen a otros nuevos. Las pequeñas ondas se convierten en ondas de cambio.

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En un mundo donde las redes son más importantes que las jerarquías, el poder va a los conectores. Los mejores líderes saltan por encima de los silos y a través de divisiones organizativas, geográficas y sectoriales para alinear a otros detrás de sus agendas. Piensan «fuera del edificio» para formar coaliciones para el cambio, construidas sobre una base de respeto y confianza.