Home Administracion Innovación La innovación no está falta de ideas sino del apoyo para hacerlas realidad

La innovación no está falta de ideas sino del apoyo para hacerlas realidad

Cuando la mayoría de las organizaciones intentan ampliar sus esfuerzos para innovar, siempre parecen arrancar desde la misma suposición: “necesitamos más ideas”. Empezarán a hablar sobre la necesidad de “pensar de forma creativa” o “el pensamiento abstracto” para encontrar ideas nuevas que puedan convertirse en nuevos productos o sistemas viables. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones la innovación no está limitada por la falta de ideas sino por no prestar atención a las buenas ideas que ya han surgido.

No es un problema de ideas, es un problema de reconocimiento.

Consideren algunos conocidos ejemplos que nos brinda la historia. El laboratorio de investigaciones de Kodak inventó la primera cámara digital en 1975 pero no la llegó a desarrollar. En su lugar, apenas prestaron atención mientras Sony desarrolló un prototipo distinto y robó el futuro de la fotografía digital de debajo de sus narices. Xerox diseñó el primer ordenador personal, pero no invirtió lo suficiente en la tecnología y permitió que Steve Jobs y Apple le arrebataran la oportunidad. La Marina de los Estados Unidos rechazó 13 solicitudes de William S. Sims respecto a un novedoso método de tiro. Su sistema no fue reconocido hasta que Sims acudió al presidente Theodore Roosevelt.

Estos no son simplemente ejemplos divertidos de unas meteduras de pata garrafales de gente inteligente y empresas establecidas, en su lugar, reflejan un prejuicio que todos compartimos: el prejuicio contra ideas nuevas y creativas, aunque sunivel de incertidumbre sea pequeño. Eso concluye un estudio publicado el año pasado por un equipo de investigadores liderados por Jennifer Mueller de la Universidad Wharton (EEUU). El equipo separó a los participantes en dos grupos y generaron una pequeña cantidad de incertidumbre en uno de ellos al contarles que podrían recibir una remuneración adicional mediante una rifa entre todos los participantes del estudio. Los investigadores no proporcionaron muchos detalles acerca de cómo funcionaría, sólo que serían informados al término del estudio. Distaba de ser una propuesta revolucionaria, pero bastó para generar sentimientos de incertidumbre dentro del grupo.

Después, los participantes realizaron dos pruebas. La primera se diseñó para medir sus percepción acerca de la creatividad y la practicidad. Se les mostraron dos parejas de palabras y para que indicaran cuál de las dos preferían. Los emparejamientos fueron creados al combinar palabras que reflejan la creatividad (novedoso, ingenioso, original) o palabras que reflejan la practicidad (funcional, útil, constructivo) con palabras que transmiten positividad (bueno, sol, paz) o negatividad (feo, malo, podrido). Así que en cada ronda, los participantes indicaban sus preferencias entre frases como “buen original” o “mala practicidad”. La segunda prueba se diseñó expresamente para evaluar sus sentimientos acerca de ideas nuevas y creativas. En esta prueba, simplemente se les pidió que puntuasen sus sentimientos hacia la creatividad y la practicidad en una escala del 1 al 7.

Los investigadores encontraron que los participantes sometidos a una pequeña cantidad de incertidumbre dijeron que valoraban la creatividad, pero en realidad se decantaron por las parejas de palabras prácticas. En un experimento de seguimiento publicado en el mismo trabajo de investigación, hasta se les presentó por la de incertidumbre de un prototipo para unas nuevas e innovadoras zapatillas de correr y la puntuaron como significativamente menos viable que el grupo de control.

Si la incertidumbre genera un prejuicio tan negativo contra la creatividad, esto podría explicar por qué tantas innovaciones destacables fueron rechazadas inicialmente. A día de hoy, la existencia de ese prejuicio es especialmente relevante, ya que son muy pocos los ejecutivos que afirmarían que no trabajan en una industria incierta. La misma incertidumbre que alimenta la necesidad de las empresas de innovar también puede estar fomentando que los ejecutivos rechacen los descubrimientos que les podrían ayudar a obtener una ventaja competitiva. Las ideas que podrían mantener una empresa a flote están siendo exterminadas con demasiada rapidez.

Una posible solución para este problema de “exterminio de ideas” es cambiar la estructura por la que han de pasar las ideas. En lugar de utilizar la jerarquía tradicional para descubrir y aprobar las ideas, el proceso de aprobación podría extenderse por la organización al completo.

Ese es el enfoque que ha empleado la empresa Rite-Solutions, radicada en Rhode Island (EEUU), durante más de una década. La compañía ha establecido un “mercadillo de ideas” en su intranet donde cualquiera puede publicar una idea y registrarla como una “acción” de la bolsa, llamado “Mutual Fun” [o ‘fondo de diversión’, por juego de palabras entre los términos mutual fund (fondo de inversión) y fun (diversión)]. Cada empleado también recibe 10.000 dólares de una moneda virtual para “invertir” en ideas. Además de la inversión, los empleados también se ofrecen voluntarios para trabajar en las ideas de los proyectos que apoyen. Si una idea reúne suficientes apoyos, el proyecto es aprobado y todos los que lo apoyaron reciben una participación de los beneficios generados por el proyecto.

En sólo unos pocos años, el programa ya ha generado enormes beneficios para la empresa, desde pequeños cambios incrementales hasta productos en industrias distintas. Durante el primer año, el fondo de diversión fue responsable del 50% del nuevo crecimiento de la empresa. Pero, más que los ingresos inmediatos, el mercadillo de ideas ha creado una cultura donde las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas por toda la empresa, una democratización del reconocimiento.

Además, es un sistema basado que asume que todos los empleados de la empresa ya tienen grandes ideas y el mercadillo sólo les habilita para darlas salida. No es una solución de ideas; es una solución de reconocimiento.


por
trad. Teresa Woods

David Burkus es autor del libroUnder New Management. También presenta el podcast Radio Free Leadery es profesor de gestión empresarial de la Universidad Oral Roberts (EE.UU.).