Un “país de aprendices” dentro y fuera de las empresas

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Tanto en laagitada campaña de laselecciones presidenciales deEstados Unidoscomo en el Brexit de Reino Unido, laclase trabajadoraestá dejando claro que lepreocupa el futuro. Y en gran medida, su preocupación está justificada. Muchas de sus opciones de empleo –el trabajo fabril, el trabajo agrícola, el trabajo de correos, el trabajo comercial…– están reduciéndose. Sepreguntan qué será lo siguiente.

¿Quién se dirige a ellos entonces? Las voces que más lo están haciendo (y más resuenan) tanto en Estados Unidos como en otros países son las que predican el odio y la exclusión. Pero ni elodio nila exclusión crearánempleos.

La única solución a largo plazo consiste en crear lo que mi compañero de la Universidad de Tejas en Austin (EE. UU.)David Yeagery yo denominamos “un paísde aprendices”:un país de personas que busquen tareas desafiantes, que sepan cómo lidiar con ellas y llevarlas a término. Ahora mismo Estados Unidos no es un país de aprendices. Las personas quieren aprender, pero subestiman lo que son capaces de hacer.

En un nuevo estudio con19.000 alumnos de instituto de diferentes partes deEstados Unidos y a los que se les pidió completar unahoja de ejercicios matemáticos, encontramos que la mayoría escogiólos problemas más fácilesincluso cuando sabían que no aprenderían nada deellos. No obstante,había un aspecto positivo: cuando los alumnos participaron en un taller online, su comportamiento cambió. Ese taller les enseñó dos cosas. La primera fueuna mentalidad del desarrollo que les enseñe que con trabajo duro pueden mejorar tanto su cerebro como sus capacidades. La segunda fue cuando se les pidió que pensaran en la aportación que más quisieran hacer en sus vidas, ya fuera parasu familia, su comunidad o la sociedad en general. Entonces se les enseñó cómo aprovechar su mentalidad del desarrollo o crecimiento-y sus cerebros reforzados-para conseguirlo. Estos alumnos ya no rehuían de la dificultad. En comparación con los que no habían participado en el taller, escogieron un 30% más de problemas que les desafiaban, pero quemejorarían sus cerebros.

He visto cómo muchos colegios de Estados Unidostrabajan largo y tendido para integrar un compromiso con el desarrollo ilimitado de cada alumno dentro de sus culturas escolares. El efecto, en términos de aprendices motivados y resultados de exámenes, a menudo es espectacular.

También he conocido culturas empresariales de este tipo, centradas y comprometidas con el desarrollo de cada trabajador, sean guardias de seguridad o directores ejecutivos.En una investigación liderada por la investigadora de la Universidad de Indiana en Bloomington (EEUU) Mary Murphy, encontramos que los empleados de todos los niveles en este tipo de empresas se sienten empoderados y motivados por aprender, que se esforzaban por asumir nuevas tareas dentro de la organización.Empresas así son las que se dan cuenta de que tenemos que dedicar recursos a ayudar a la gente a reciclarsus habilidades y conocimientos para los trabajos de hoy y de mañana.

En recientes estudios realizados junto a los investigadores del Proyecto para InvestigaciónEducativa Escalable (un centro de investigaciones aplicadas de la Universidad de Stanford en EE. UU.) Dave Paunesku y Sarah Gripshover,preguntamos cómo se podría animar a los adultos a buscar formación profesional. Encontramos sistemáticamente dos ingredientes claves: conocer la disponibilidad de trabajos atractivos y entender que se podíanadquirir las capacidades necesarias para realizarlos.

En algunos trabajosevaluamos si la gente contaba ya con esa información. Preguntamos, por ejemplo, si creían afirmaciones como “siempre es posible que alguien adquiera las capacidades que necesitará para conseguir un trabajo que le guste” o “aunque alguien noestécualificado ahora mismo, siempre podrá llegar a estarlo”.Las personasque sí lo creían tenían más posibilidades que las demás de buscar algún tipo deformación profesional tanto formal como informal.

Más adelante llevamos a cabo estudios en los que informábamosa la gente sobre ocupaciones posibles encampos atractivos. Estas personas también aprendieron que las capacidades requeridas se podían obtener y que la falta de candidatos se debía a que sólo un número de personas aún insuficiente las había desarrollado. Explicar la situación y sus posibilidades aumentó importantemente la cantidad de personas que pedían más información sobre los puestos ysu intención de buscar formación.

Las organizaciones que se comprometen aproporcionar ese tipo de conocimiento, así comounas oportunidades de formación serias, generan una plantilla altamente motivada, leal y vital. Aún hay mucho más en juego. Los líderes empresarialesque reconozcan abiertamente la preocupación de los trabajadores por quedarse obsoletos e inviertan recursos en su desarrollo, pueden ayudar a crear ese país de aprendices. Y quizá, resolver también parte del caos político que hierve a nuestro alrededor.


por
trad. Teresa Woods

Carol Dweck

Es profesora de psicología de la Universidad de Stanford (EEUU) y la autora de Mindset: The New Psychology of Success.

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