Tome el control de su carrera en seis sencillos pasos

La formación tradicional que daban las empresas es cosa del pasado, así que debe asumir usted mismo su formación para mejorar adquirir las habilidades que le hagan crecer profesionalmente

Actualmente, vivimosen una época en la que el desarrollo profesional se basa en el «hágalo ustedmismo». Desde hace años, las empresas ofrecen cada vez menos formación formal.Un motivo puededeberse a quelos empleados cambian de trabajo tan frecuentemente (la media de permanencia en el trabajo actual es de aproximadamente cuatro años) que las empresas no ven el sentido de invertir en personas que seguramente se irán. Esta realidad supone un gran contraste en comparación con la inversión que los altos dirigentes solían hacer en sus empleados. Durante mis 11 años en PepsiCo, principalmente en la década de 1990, el «desarrollo personal»era una de las principales iniciativas de la empresa.

Lamentablemente, hoy en día las organizaciones están dejandoque sus empleados tenganfaltas de habilidades y puntos flacos que pueden descarrilar sus carreras y arruinar la efectividad organizativa. Además, los jefes tampoco están ayudando. Como están demasiado centrados en sí mismos, la mayoría de gerentes no tienetiempo ni energía para fijarse en nadie más. De hecho, la asesoríaKorn / Ferry analizó la autoevalación que hacían los jefes en base a 67 cualidades de liderazgo y «desarrollar a otros»era laúltimo en la lista.

Lo ideal sería que las empresas se esforzaran más en promover el desarrollo profesional: potenciar unfeedback más inmediato, establecer criterios claros de rendimiento, ofrecer feedback de desarrollo con claridad y tacto y proporcionar recursos e incentivos para que los jefes conviertan el desarrollo de los empleados en una prioridad. Sin embargo, la realidad es que la mayor carga recae sobre los propios empleados. Los trabajadores a todos los niveles deben aprender a identificar sus debilidades, descubrir sus puntos flacos y fortalecer sus habilidades.

Estas son seis cosas que puedehacer usted para tomar el control de su desarrollo profesional.

Entiendaen qué leestán evaluando. ¿Cómo es el éxito en su puesto? Cuáles son sus objetivos profesionales y parámetros de éxito? Es mejor identificarlos con su jefe, pero si esto no ocurre, escribalo que entiende que son sus objetivos eindicadores de rendimiento claves. Llévelos a su jefe para ponerse de acuerdo y entableun diálogo permanente para asegurarse de que se mantienes en el buen camino.

Resuelva sus propios puntos flacos. Los que tienen mayor rendimiento siempre están aprendiendo y ajustando y piden feedback habitualmente a sus jefes, compañeros y subordinados. Si su jefe no le da feedback de manera proactiva, empiece usted mismo la conversación. Tras una presentación o una reunión importante, mencionealgo que piense que ha ido bien y después pidaconsejo sobre otra cosa que podría mejorar. Es más fácil hacerlo por etapas:la mayoría de las personas solamente pueden absorber un área de mejora cada vez. Escuchey delas gracias a su jefe por el feedback.

Codifiquesu aprendizaje. Puedecapturar feedback y aprendizaje llevando un diario. Enumerelas competencias que necesitedesarrollar en su puesto y evalúese(ya sea por usted mismoo con la ayuda de un asesor de confianza)en cada una de ellas. Por ejemplo, si se dedica al marketing de una marca, quizás se puntúe con un «sobresaliente» en desarrollo de publicidad, un «notable»en análisis de precios y un «bien» en marketing comercial. Céntrese en los «bien» para cerrar las brechas de las habilidades. Buscar feedback de alguien que previamente ocupó su puesto puede acelerar su aprendizaje.

Incrementesu visibilidad con los «bien». No es posible siempre que los altos dirigentes se fijen en nosotros por nuestro trabajo directo, así que puedeprobar a ofrecerse voluntario para iniciativas como trabajo benéfico, eventos de la empresa o reclutaren las universidades. Esta es una manera fácil, pero a menudo ignorada, de codearse con directivos que le verán en acción y podrían fijarse en sus contribuciones.

Conviértase en un experto en un área de creciente importancia para su empresa. Su empresa puede estar lidiando con una disrupción por la llegada de una nueva tecnología como el internet de las cosas, la inteligencia artificial o los sistemas informáticos en la nube. Conviértase en la persona experta de su departamento en un tema emergente. Llevea cabo estudios y revisiones literarias, acuda a conferencias o escriba sobre el tema. Desarrollar conocimientos en un área emergente de creciente importancia puede dar lugar a promociones y oportunidades laborales.

Busca buen asesoramiento y orientación. La perspectiva de un superior es inestimable, pero asaltar a alguien con y preguntarle si puede ser su mentor seguramente leasustará. Trate de quedar con él de manera informal: en la cafetería de la empresa, en el picnic del trabajo o una excursión de golf. Conozcala biografía de la persona y estépreparado para hacer algunas preguntas sobresu área de especialización. Si la cosa va bien, le dirá: «Dime si puedo ayudarte con algo».Pasada una semana,puede invitarle a «continuar la conversación»tomando un café. Con el tiempo, podría desarrollarse de manera natural una relación de mentor-aprendiz.

Lleva tiempo desarrollar competencias funcionales sólidas. En la mayoría de los puestos, ya sea en ventas, marketing, logística de cadena de producción o finanzas corporativas, ser competente a menudo consiste en tener sólidos conocimientos en profundidad de cuatro o cinco áreas clave del puesto y un buen conocimiento práctico de otras cuatro o cinco. Sin la voluntad de llevar a cabo tareas múltiples o incluso movimientos laterales estratégicos, una serie de habilidades completas no será suficiente. Hace falta paciencia.

En un momento de mi carrera, yo seguía de gerente en PepsiCo mientras que un buen amigo mío pasó a ser vicepresidente cambiándose de empresa. Sin embargo, al ir solidificando mis habilidades, entendí cómo encajaban las piezas de la empresa y mi progresión profesional se aceleró.

Sus habilidades son su capital profesional, así que tómasesu tiempo para desarrollar sus habilidades funcionales. Saltar de un trabajo a otro demasiado rápido (por ejemplo, cambios cada 18 meses o dos años) no permitirá que desarrollela pericia funcional que necesita para avanzar en su carrera. Con tiempo y práctica y tomando la iniciativa, tiene muchas más posibilidades de prosperar en este mundo de «hágalo ustedmismo».


por
trad. Naia Hernando»

Carter Cast

is a clinical professor of innovation and entrepreneurship at Kellogg School of Management at Northwestern University and author ofThe Right (and Wrong) Stuff: How Brilliant Careers are Made – and Unmade.

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