Sanar más rápido y sin miedo, el efecto del ‘design thinking’ en un hospital

Un hospital holandés modificó sus procedimientos con ‘design thinking’ para mejorar la experiencia de los pacientes. Hoy sanan más rápido.

Pasillos largos y desangelados, salas de espera impersonales y deshumanizadas, olor a desinfectante…Los hospitales tienden a ser lugares anónimos y deprimentes. Incluso si uno sólo está de visita, resulta difícil no preguntarse, «¿Cómo va a recuperarse mi amigo en un lugar tan horrible? ¿Saldré de aquí sin pillar una infección?».

Pero la transformación delHospital Oftalmológico de Rotterdam(Países Bajos) muestra que no tiene por qué ser así. Durante los últimos 10 años, los gerentes del hospital han convertido el típico taller funesto de reparaciones humanas en un lugar alegre y reconfortante. Al incorporar eldesign thinkingy principios de diseño a su proceso de planificación, los directivos del hospital, con el apoyo de diseñadores externos,han convertido el centro en un escaparate que ha ganado varios premios de seguridad, calidad y diseño; incluida unanominación para el prestigioso Dutch Design Award. Más importante aún para una organización sin ánimo de lucro: su número de pacientes aumentó un 47%.

Empezaron con una mentalidad centrada en el paciente.El primer paso de cualquier proceso dedesign thinkinges entender la experiencia del usuario final.En este caso, un equipo compuesto por el director ejecutivo, el director de finanzas, los gerentes, el personal administrativo y el sanitario quiso entender cómo se sentían sus pacientes al entrar al hospital. Querían saber qué podría hacerse para mejorar su experiencia. Los directores de la junta del hospital se dieron cuenta de que la mayoría de sus pacientes tenían miedo de quedarse ciegos. Por tanto, su objetivo principal debería serreducir ese temor.

Para ello, el equipo buscó ideasdentro y fuera del ámbito médicosobre cómo mejorar la atención en el hospital. Por ejemplo,aprendieron de la planificación justo-a-tiempo de la cadena de supermercados de lujo holandesa Albert Heijny dela aerolínea insignia de los Países Bajos, KLM. También desgranaron y analizaron las excelencia operativa de dos organizaciones de hospitales oftalmológicos fundadas por el Hospital Oftalmológico de Rotterdam: laAsociación Mundial de Hospitales Oftalmológicosy laAsociación Europea de Hospitales Oftalmológicos.

Llegados a este punto, varios equipos dentro del hospital empezaron a diseñar experimentos a partir de los conceptos más prometedores que habían encontrado los llamados cazadores de innovación del Hospital Oftalmológico de Rotterdam. Estos experimentos fueron cruciales para el éxito del programa. Los partidarios de la metodología insisten en que, debido a que resulta imposible conocer de antemano el impacto que tendrá una idea,realizar experimentos a pequeña escala supone un paso elemental para pulir los conceptos inicialesy conseguirel apoyo de los gerentes.

Los experimentos se llevaron a cabo un poco de manera informal. No se organizaron como un ensayo clínico con una conclusión final. En su lugar, la transición hacia la adopción formal de los resultados tendía a ser algo más gradual.Si una idea funcionaba, tarde o temprano otros grupos preguntaban si podían probarla también. De este modo, las mejores ideas se propagaron de forma orgánica.

Un motivo por el que el hospital pudo ser tan flexible fue que la mayoría de las ideas que se adoptaron al final fueron relativamente baratas. Desde un inicio,los organizadores controlaron minuciosamente los gastos, en parte porque el hospital no trabajó con consultores externos ni diseñadores de gran caché. Cuando se necesitaba un diseñador, el equipo contrataba a profesionales prometedores que consideraran un encargo del hospital como una forma de ganar experiencia y visibilidad.

Un buen ejemplo de un cambio pequeño pero poderoso para mejorar la estructura de información y comunicación de la institución es el hospital infantil. El hospital envía preciosas camisetas con unmotivo animal específicoa los niños antes de su ingreso. Los oftalmólogos llevan una chapa con el mismo animal durante la consulta, lo que proporciona una conexión inmediata con los niños y crea una sensación de comunidad

Un ejemplo de un cambio más complejo en el funcionamiento del hospital es el nuevo programa de cultura y formación llamado Eye Care Air. Inspirado en los programas de seguridad y formación de las aerolíneas,Eye Care Air entrena a todos el personal hospitalario para reducir el miedo, trabajar en equipo y mejorar la seguridad.El programa aborda cuestiones como: ¿Cuán abiertamente debería hablar con los pacientes, médicos y otros compañeros? ¿Cómo puedo hablar sinceramente con un paciente sin provocarle pánico?

Una arquitectura e interiorismo ingenioso también contribuyó a disminuir el temor de los pacientes.Por ejemplo, aldepartamento infantil se le dio un lavado de carapara que resultara menos aterrador y más divertido, con imaginativos elementos nuevos como peldaños en los mostradores para que los niños tuvieran contacto visual con la plantilla del hospital.

No todas las ideas funcionaron. Una propuesta –recoger a los pacientes directamente en sus casas en taxi– no redujo sutemor en absoluto.Cuando un piloto no despegaba, el equipo lo analizabae intentaba entender por qué. En el caso del servicio de taxis, el miedo del paciente no desaparecía porque el taxi sufría los mismos atascos que hubiera encontrado él mismo con su vehículo privado.

Otras ideas, como elEyePad, unaapppara iPad que permitía al paciente individual monitorizar sus progresos durante un procedimiento, fueron más difíciles de vender a la plantilla que a los pacientes. En este caso, los promotores de la idea tuvieron que convencer a los trabajadores de que la idea detrás de una lista electrónica de control era reducir la ansiedad de los pacientesy mejorar la calidad del servicio, no una técnica para «culpar y avergonzar».

Convertir el Hospital Oftalmológico de Rotterdam en un entorno más agradable ha tenido varios efectos positivos. Los pacientes sanan más rápido y tienen una experiencia más positiva en general.El personal médico puede completar el 95% de los procedimientos de manera ambulatoria, y el propio hospital recibe una puntuación de 8,6 sobre 10 en todas sus encuestas de satisfacción de cliente. Los empleados también son más felices. Según uno de los trabajadores, «como el hospital es tan pequeño, las colas son cortas y puedo involucrarme a fondo en mi profesión. Hay espacio para nuevas ideas».

Eldesign thinkingtambién ha hecho que el hospital se haya ganado la reputación de innovador. Inclusofuera del ámbito sanitario, la gente habla hoy del hospital, en gran parte por su enfoque creativo. (La colección de arte del hospital forma parte incluso de la noche de los museos anual de Rotterdam).

Con el tiempo, y a medida que muchos de estos experimentos triunfaban, el escepticismo interno sobre el valor del diseño disminuyó. Los empleados pueden ver que un diseño mejor ha tenido un efecto positivo no sólo en los pacientes, sino también en ellos mismos.


por
trad. Teresa Woods»

Roel van der Heijde es consultor y formador en el Hospital Oftalmológico de Rotterdam (Holanda).«

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