Recaudar fondos en época de crisis: así se mide el impacto de una idea

0 Shares
0
0
0
0

El presidente del Instituto Americano del Emprendimiento explica cómo los think tanks pueden medir el impacto de sus ideas.

ARIEL ZAMBELICH

En el verano de 2008, estaba felizmente trabajando como profesor en la Universidad de Syracuse (EE. UU.) cuando recibí una llamada inesperada. Desde el año anterior, el Instituto Estadounidense de Emprendimiento (AEI, por sus siglas en inglés) –uno de los think tanks más antiguos y mejor conocidos del país, donde tenía un puesto a tiempo parcial– había estado buscando un nuevo presidente. ¿Estaba dispuesto a que me consideraran para el puesto?

El sector del think tank es muy pequeño, así que no tiene una línea establecida para el liderazgo. Las juntas nunca están exactamente seguras de qué tipo de personas deberían dirigir estas organizaciones y las búsquedas de ejecutivos a menudo resultan desafiantes. Sé que yo no era la primera opción, ni la segunda ni la tercera. Durante años enseñé y escribí sobre la recaudación de fondos y la gestión de organizaciones sin fines de lucro, pero en realidad nunca practiqué lo que enseñaba. Estoy convencido de que lo último que dijeron los directores de AEI antes de ofrecerme el trabajo fue: “Ah, qué demonios, démosle una oportunidad”. Tuve suerte, me hicieron una oferta y yo acepté.

Trabajar como consejero delegado por primera vez es una propuesta desafiante. Me tuve que enfrentar a algo más que la curva de aprendizaje estándar, ya que entre el momento en que acepté el puesto, a mediados de 2008, y cuando comencé, el siguiente enero, la economía sin fines de lucro se derrumbó como resultado de la Gran Recesión. Las donaciones caritativas en términos ajustados a la inflación disminuyeron casi un 10 % entre 2008 y 2009, la mayor parte durante el último trimestre del año. AEI depende completamente de las donaciones benéficas, no acepta subvenciones del Gobierno ni realiza investigaciones por contrato; por lo tanto, sus ingresos cayeron en picado justo cuando yo estaba entrando por la puerta. El instituto tuvo que competir por cada euro como nunca antes. Mis nuevos compañeros y yo teníamos que mostrarles a los donantes por qué deberían donarnos sus inversiones filantrópicas en lugar de dárselas a otros y cómo la inversión en nuestro trabajo crearía un impacto tangible.

Incluso antes de la recesión, demostrar el impacto era una preocupación creciente en el sector sin ánimo de lucro. Las empresas con ánimo de lucro pueden cuantificar su impacto usando métricas como ventas y devoluciones de los accionistas, pero las organizaciones sin fines de lucro no pueden hacerlo. Eso es doblemente cierto para las organizaciones sin fines de lucro en el mundo de las ideas puras, como AEI. ¿Cuál es la métrica para nosotros?, ¿los pensamientos inteligentes por hora? Sin embargo, los filántropos modernos, muchos de los cuales han hecho grandes fortunas en empresas de alta tecnología impulsadas por el análisis, exigen pruebas de que sus euros caritativos lo están haciendo realmente bien. Mark Zuckerberg y otros como él no harían donaciones a las organizaciones que se tragan su dinero sin producir resultados mensurables. Su generación insiste en la evidencia de que están creando valor con lo que dan. Necesitan ver datos. Tener un producto intangible no es excusa.

Mostrar impacto o fracaso, ese fue mi principal desafío inicial como presidente de AEI. Y me costó muchas noches de insomnio en mis primeros años en el trabajo. Sin embargo, cumplir ese desafío resultó ser más que una cuestión de supervivencia personal en un nuevo rol, ha cambiado fundamentalmente la forma en la que hacemos negocios.

Una oportunidad de oro

Puede que la idea de dejar un trabajo fijo por un futuro incierto como gerente de una organización sin fines de lucro suene imprudente. Sin embargo, la verdad es que era una pieza clave de los patrones de comportamiento que había establecido hasta ese momento en la vida.

Crecí en Seattle (EE. UU.) en una familia de artistas y académicos. Desde muy joven, mostré una aptitud para la música, y no tardé en encontrar el camino hacia el corno francés. Le di una oportunidad a la universidad después del instituto, pero después de un año me di de baja y me fui con mi corno para ganarme la vida como músico clásico y de jazz en Estados Unidos y Europa.

Unos años después de mi carrera como músico, conocí a una chica de Barcelona y acepté un trabajo en una orquesta en España en un intento de convencerla de que se casara conmigo. No teníamos un idioma en común cuando nos conocimos, pero después de haber celebrado hace poco nuestro 26 aniversario, con tres niños cerca de la edad adulta, me complace informar que nuestras habilidades de comunicación han mejorado desde entonces.

Me encantaba ser músico, pero me molestaba no haber terminado la escuela, y ese sentimiento solo creció con el tiempo. Entonces, mientras vivía en España, volví a la universidad a través de cursos por correspondencia.

Un mes antes de cumplir 30 años, salí a mi buzón y vi que había llegado mi licenciatura en economía. Poco después, me alejé completamente de la música y volví a los Estados Unidos para obtener una maestría en economía. Esto me llevó a un doctorado en análisis de políticas públicas y después a trabajar como profesor universitario. Después de un largo recorrido, llegué a Syracuse.

Durante mi década en la universidad, enseñé a muchos estudiantes de administración y programas de máster, y gran parte de mi investigación se centró en la gestión sin fines de lucro y el emprendimiento social. Escribí un libro sobre el tema. Una de las preguntas centrales que seguí enfrentando fue la creación de valor: ¿cómo saben las organizaciones sin ánimo de lucro, excepto aquellas que ofrecen los productos o servicios más tangibles, que están creando un valor real? El sector, incluido yo mismo, nunca pareció tener respuestas satisfactorias. Hablaba mucho sobre “rentabilidad social de la inversión” y “el doble resultado final”, pero esos eran conceptos más teóricos que pautas prácticas y viables. El cambio a AEI me pareció una oportunidad de oro para resolver estos enigmas teóricos dentro del mundo real de la administración.

No obstante, la decisión de pasar a AEI también fue profundamente personal: era un verdadero creyente de los principios básicos de la organización. AEI es estrictamente no partidista, evitando enredos políticos y posiciones institucionales. Lo que une a los académicos y el personal es un compromiso compartido con una simple máxima moral: el sistema de libre empresa y el liderazgo estadounidense en el mundo son pilares en la lucha para defender la dignidad humana contra la pobreza y la tiranía y para ayudar a las personas con dificultades. Aprender sobre el sorprendente récord antipobreza del capitalismo global y el libre comercio fue en gran parte lo que me había atraído al estudio de la economía en primer lugar. Ahora tenía la oportunidad de dedicar todo mi trabajo a compartir esta verdad con el mundo.

Mi profunda admiración por AEI en realidad planteó un pequeño problema. ¿Qué pasaría si, como ejecutivo inexperto, fallara, hiriendo a la organización en el proceso? Cuando estaba tratando de decidir si tomaría el puesto, desayuné con el pionero de la equidad privada y antiguo miembro de la junta de AEI Tully Friedman, que luego se convirtió en presidente de AEI y uno de mis amigos más cercanos. Me preocupaba en voz alta de lo que sucedería si fracasaba en el trabajo y ponía en peligro a este grupo de expertos de 75 años. “No se preocupe por eso. Si no puede recaudar dinero o motivar a los académicos, le despediremos dentro del año, y AEI estará bien”, me confortó Friedman. Esto me tranquilizó de una forma extraña. Así que, con una mezcla de emoción y pánico, abandoné mi mandato y me fui a Washington (EE. UU.).

No hay que generar salidas o entradas, sino impacto

Los líderes sin fines de lucro suelen cometer dos errores cuando intentan responder a la pregunta: “¿Cómo sabemos si estamos generando un impacto?”. El primero es lo que llamo el error sui generis. Es la idea de que nuestro trabajo es único y nuestra organización es tan diferente a todo lo demás que existe que no podemos compararla con ninguna otra organización ni compararla con ella. Es sorprendente la cantidad de gente inteligente que realmente cree en esto sobre sus propias organizaciones o las personas que aman. Es un reclamo falaz, pero lo escucho todo el tiempo. Y los filántropos lo escuchan aún más a menudo.

¿Cuál es la métrica para las organizaciones sin fines de lucro en el mundo de las ideas puras, pensamientos inteligentes por hora?

El segundo error es el “error de poste”, llamado así por la historia sobre un tipo que pierde sus llaves en la calle y pasa horas buscándolas debajo de una farola porque la luz es mejor allí. Las organizaciones sin fines de lucro que luchan por medir la efectividad con frecuencia recurrirán a lo que sea más fácil de ver, por lo general, aportes tales como cuánto han recibido en contribuciones o productos o como de ocupados han estado. Esto es obviamente inadecuado, porque lo que realmente nos interesa no son las entradas o los productos, sino el impacto.

El error sui generis conduce a no medir nada, y el error de poste conduce a medir las cosas incorrectas. Mis compañeros y yo nos propusimos evitar ambas trampas y crear una mejor manera de comprender y describir nuestro verdadero progreso.

La producción de AEI es bastante sencilla: libros, artículos de investigación, artículos de opinión, apariciones en medios, eventos públicos, etc. Estos productos constituyen efectivamente nuestra curva de oferta. Sin embargo, nadie sostiene que simplemente escribir un artículo de opinión, publicar un artículo revisado por sus compañeros, o hacer una entrevista con un académico en televisión automáticamente garantice un cambio en cómo piensan y actúan los líderes. Como resultado, nuestras métricas de salida no son particularmente interesantes de forma aislada. Para pasar de las métricas de salida a las métricas de impacto, tuvimos que superponer una curva de demanda en nuestra curva de oferta. Tuvimos que encontrar formas –incluso imperfectas– de medir cuánto querían y buscaban los líderes nuestro trabajo.

En la industria de las ideas, este tipo de demanda casi nunca es directamente observable. No importa qué tan excelente sea el trabajo que pueda hacer una sola organización para educar a los líderes o elevar el perfil de un tema dado, ninguna métrica como las encuestas de opinión pública, los resultados electorales o los votos legislativos puede mostrar el rol de la organización en medio de la estática de miles de variables.

Tuvimos que encontrar formas de medir cuánto querían y buscaban los líderes nuestro trabajo

En lugar de utilizar medidas de impacto directo, nos dimos cuenta de que los think tanks necesitan desarrollar medidas de impacto proxy, buscando dónde se cruza su curva de oferta con la demanda competitiva en el mercado de ideas. Tuvimos que identificar y rastrear los productos que los líderes consumen a un coste para ellos mismos y en un intercambio directo con alternativas. De manera aislada, cada una de estas métricas es un único punto de utilidad limitada. Sin embargo, considerados en conjunto, forman una imagen puntillista que nos ayuda a evaluar el impacto de nuestro trabajo.

Aquí hay solo dos ejemplos del conjunto de métricas de proxy que hemos llegado a utilizar:

Los periódicos nacionales más prestigiosos reciben, cada uno, alrededor de 1.000 envíos de opinión no solicitados cada semana. El “mercado” de bienes inmuebles en las páginas de opinión de esos periódicos es increíblemente competitivo y los redactores rechazan sin piedad todo, menos lo que creen que los lectores necesitan y desean. Esa selectividad puede revelar la demanda competitiva de nuestro producto. Por lo tanto, aunque el total de artículos de opinión escritos por año es solo una métrica de resultados, el número de artículos de opinión publicados por nuestros estudiantes en un conjunto definido de los puntos de venta más competitivos constituye una medida proxy viable para el impacto. Aunque está lejos de ser una cifra global, esta métrica tiene un aspecto particularmente útil: los datos son, por definición, públicos y, por lo tanto, permiten la comparación con sus iguales y sus competidores. Todos los años hasta la fecha, AEI ha mantenido el liderazgo.

Hacemos lo mismo con el testimonio del Congreso estadounidense. La mayoría de los expertos en políticas quieren testificar en el Capitolio (EE. UU.), pero no pueden simplemente llamar a la centralita del Senado para que los añadan en la agenda. El Senado es quien les llama. Entonces, aunque nadie cree que los testimonios públicos sean la única forma en que los think tanks conforman el debate, sí ofrecen un ángulo útil para medir el impacto. Y de nuevo, es útil que los datos de todos sean una cuestión de registro público. Cuando inicialmente analizamos estos números, durante el 110º Congreso (2007-2009), AEI ocupaba el cuarto lugar entre los think tanks en términos de testimonio en el Congreso. En el 111º Congreso fuimos el número uno, y hemos mantenido esa posición desde entonces.

Vale la pena volver a enfatizar que ninguna de estas métricas es una medida directa de impacto, y mucho menos una perfecta. Todas las métricas proxy pueden ser entendidas o malinterpretadas, y cada una revela solo una dimensión parcial de la verdad. Y no todas las métricas proxy valiosas se pueden usar para comparar competidores. Por ejemplo, las relaciones personales de nuestros académicos y las reuniones informativas privadas con los responsables de la formulación de políticas y los periodistas son indicadores de impacto de primer orden, porque el tiempo y la atención de los líderes son muy escasos. Sin embargo, es imposible comparar dichos datos de propiedad en todas las organizaciones.

El objetivo no es buscar un proxy perfecto. En cambio, las organizaciones sin fines de lucro que operan en la industria de las ideas pueden construir un tablero, equiparlo con una amplia variedad de variables como estas y luego usarlo para medir las preferencias reveladas de los líderes públicos y la aceptación del trabajo de la organización.

Clarificando la misión

Al mismo tiempo que comenzamos a construir este panel de impacto, mis compañeros de administración de AEI y yo hicimos varios cambios complementarios. Por ejemplo, volvimos a trabajar sobre cómo la organización habla sobre sí misma para reflejar mejor nuestra definición de éxito. Las declaraciones de la misión de los think tanks son, a menudo, listas de productos poco inspiradoras (“producimos investigación de políticas de alta calidad”) que verdaderas expresiones de propósito. En consulta con nuestros académicos y colaboradores, escribimos una nueva declaración de objetivos: “el Instituto Estadounidense de Emprendimiento es un grupo de expertos en políticas públicas dedicado a defender la dignidad humana, ampliar el potencial humano y construir un mundo más libre y seguro. El trabajo de nuestros académicos y personal avanza en ideas arraigadas en nuestra creencia en la democracia, la libre empresa, la fortaleza estadounidense y el liderazgo global, la solidaridad con los que están en la periferia de nuestra sociedad y una cultura emprendedora pluralista”. Tratamos de dejar claro el objetivo de nuestras ideas, que es servir a los demás, especialmente a los que están al margen de la sociedad.

Medir el impacto

Artículos de opinión

Los eruditos de los think tanks escriben muchos artículos de opinión, pero esa es una medida para el rendimiento. Para comprender mejor su impacto, AEI comenzó a rastrear cuántos de sus artículos de opinión publicaron tres periódicos líderes –el New York Times, el Wall Street Journal y el Washington Post– y cómo sus lugares en el ranking se compararon con los de los think tanks rivales en el tiempo. Los porcentajes reflejan los promedios anuales para el período 2015 a 2017.

Testimonios del Congreso

Testificar ante los comités del Congreso es otra forma en que los académicos de AEI pueden tener una influencia real. Cuando Arthur Brooks llegó e instó a AEI a comenzar a recopilar estos datos, la organización ocupó el cuarto lugar en esta medida. Desde entonces se ha movido a la ranura superior, y su cuota de mercado ha crecido.

A continuación, lanzamos una serie de emprendimientos empresariales de alto perfil expresamente diseñados para crear impacto y cumplir nuestra nueva declaración de objetivos. Algunos de ellos son bastante inusuales, como la investigación sobre la felicidad, las empresas multimedia experimentales y una gran colaboración con el Dalai Lama. Nuestra empresa más nueva en esta serie se centra en la desesperación y la dignidad humana en Estados Unidos. Su objetivo es encontrar y proponer soluciones a largo plazo a las causas subyacentes de la desesperación social y económica que definieron ambos lados en las elecciones presidenciales más recientes. El programa tiene cuatro pilares principales: capacitación vocacional y técnica para ayudar a las personas a encontrar buenos trabajos; usar la libre empresa para fortalecer la seguridad económica de las familias; reformar el sistema de justicia penal; y encontrar nuevas estrategias para frenar la epidemia de abuso de opioides.

Construido y comercializado como una puesta en marcha interna, esta iniciativa no desplaza a ninguno de nuestros otros trabajos. Para promocionarlo entre los inversores, creamos un prospecto y una breve presentación, tal como lo hace cualquier start-up. Nos acercamos a los posibles donantes como lo haríamos con los fondos de inversión (que muchos de ellos lo son). Hablamos sobre el ROI y establecimos la cesta de métricas de impacto que usaremos para demostrar el éxito.

Nuestro nuevo enfoque en el impacto también nos ha ayudado a refinar el desarrollo y la segmentación de nuestra audiencia. Creemos que, en el mercado de ideas, podemos clasificar a los consumidores potenciales de nuestros productos en cuatro grupos de acuerdo con su receptividad a un mensaje dado: verdaderos creyentes (que ya están de acuerdo), persuasibles (que están dispuestos a saber de nosotros), hostiles (que piensan que nuestra perspectiva no tiene sentido o es malvada) y apáticos (a quienes no les puede importar menos). Cruzamos estos cuatro grupos de actitudes con los cinco grupos demográficos clave: creadores de políticas, líderes empresariales, medios de comunicación, líderes comunitarios y académicos que forman nuestro público objetivo. Esto nos da una matriz de 4 x 5 y nos permite equilibrar nuestras estrategias y ofertas a través de estos grupos para maximizar el impacto y servir más eficazmente a nuestros principios.

Nuestra estrategia de pago

Como era de esperar, estos cambios no siempre fueron fáciles de implementar. Cometí muchos errores en el camino. Algunos compañeros se quejaron de que les estaba pidiendo que emplearan demasiado tiempo y energía recolectando datos, y en algunos casos tenían razón. Más de una vez, caí presa de medir algo incorrecto por completo. Por ejemplo, comencé a preocuparme cuando la asistencia a una serie de eventos en directo comenzó a disminuir. Sin embargo, después de unos meses, alguien señaló que habíamos comenzado a transmitir en directo los eventos en la web, donde estaban recibiendo mucho tráfico. Esta idea dio como resultado una métrica aún mejor, suscriptores de eventos y programación de vídeo original en nuestro canal de YouTube, una medida mediante la cual AEI ahora lidera la industria de los think tanks.

A pesar de algunos contratiempos, nuestra estrategia ha valido la pena. Desde 2008, los ingresos operativos de AEI han tenido un crecimiento anual promedio de aproximadamente 10 %. El instituto compró y renovó una nueva sede en el centro de Washington (EE. UU.) y hemos crecido de 140 académicos a tiempo completo y miembros del personal a 220. Más importante, hemos visto el impacto de nuestro aumento de la investigación entre los responsables políticos y otros líderes de manera dramática. Es un momento emocionante en AEI.

Naturalmente, este crecimiento requirió cambios en nuestra estructura de gestión. Los gerentes ahora tienen más autoridad y autonomía con respecto a la administración interna, mientras que mi papel se ha vuelto cada vez más externo. Actualmente, paso la mitad del tiempo en la carretera, me encuentro con posibles inversores y doy 175 discursos al año sobre nuestro trabajo.

Al recordar mis primeros días como líder en AEI, estoy agradecido por las terribles exigencias que llevaron a los cambios que hicimos. Debido a que los donantes exigieron pruebas de que nuestros productos inherentemente amorfos estaban teniendo un impacto, aprendimos a medirlo y demostrarlo. Dado el imperativo de correr la voz sobre nuestro trabajo en un mercado abarrotado, hicimos inversiones en nuestros sistemas de comunicación que darán frutos en los próximos años. Con todo, obtuve una vívida prueba de que la crisis es la madre de la invención.

Otras organizaciones sin ánimo de lucro ahora están preguntando sobre nuestros sistemas, y varias fundaciones importantes le han pedido a nuestro personal que ayude a sus otros beneficiarios a adoptar algunas de nuestras prácticas. Es satisfactorio ver esto. Sin embargo, sobre todo, estoy agradecido de poder ayudar a nuestras empresas sociales a aumentar el impacto de sus esfuerzos en un mundo que las necesita más que nunca.

Una versión de este artículo apareció en el número de marzo-abril de 2018 (pp.37-42) de Harvard Business Review.


por
trad. Mariana Díaz

Arthur C. Brooks

Es el presidente del Instituto Americano de Emprendimiento.

También te pueden interesar