¿Qué es lo que realmente detiene a las mujeres?

Idea en resumen

El problema

Para explicar por qué las mujeres siguen teniendo problemas para acceder a puestos de poder y autoridad en el lugar de trabajo, muchos observadores señalan el reto de gestionar las demandas que compiten entre el trabajo y la familia. Pero los datos no apoyan esa narrativa.

La investigación

Los autores realizaron un estudio a largo plazo de creencias y prácticas en una consultora global. El problema, según ellos, no era el problema del trabajo y la familia en sí, sino una cultura general de exceso de trabajo en la que se alentaba a las mujeres a adoptar adaptaciones para descarrilar su carrera profesional a fin de satisfacer las demandas del trabajo y la familia.

El camino a seguir

Esta cultura del exceso de trabajo castiga no sólo a las mujeres sino también a los hombres, aunque en menor grado. Sólo reconociendo y abordando el problema como un problema que afecta a todos los empleados tendremos la oportunidad de lograr la igualdad en el lugar de trabajo.

Como estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo, las empresas nos piden rutinariamente que investiguemos por qué tienen problemas para retener a las mujeres y promoverlas a altos cargos. Es un problema generalizado. Las mujeres lograron progresos notables en el acceso a puestos de poder y autoridad en los decenios de 1970 y 1980, pero ese progreso se ralentizó considerablemente en el decenio de 1990 y se ha estancado completamente en este siglo.

Pregunte a la gente¿Por qué las mujeres permanecen tan dramáticamente insuficientemente representadas, y la inmensa mayoría escucharán un lamento —una desafortunada pero inevitable «verdad» — que dice algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres a la familia les hace imposible poner esas horas, y sus carreras profesionales sufrir como resultado. Llamamos a esta explicación la narrativa de trabajo/familia. En una encuesta realizada en 2012 a más de 6.500 egresados de la Escuela de Negocios de Harvard de muchas industrias diferentes, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres lo invocaron para explicar el estancamiento del adelanto de las mujeres. Creer esta explicación no significa que sea verdad, sin embargo, y nuestra investigación la pone seriamente en duda.

Hace unos años escuchamos esta explicación de una empresa global de consultoría que, al no haber tenido éxito con soluciones estándar, buscó nuestra ayuda para comprender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas. La firma recluta de colegios de élite y programas MBA y se ubica cerca de la cima de las listas de prestigiosas consultorías, pero al igual que la mayoría de otras empresas de servicios profesionales, tiene pocas parejas femeninas.

Trabajamos con la firma durante 18 meses, durante los cuales entrevistamos a 107 consultoras: mujeres y hombres, socios y asociados. Prácticamente todo el mundo recurrió a alguna versión de la narrativa del trabajo/familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero como reportamos el año pasado con nuestro colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasamos con la gente de la firma, más encontramos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no fueron retenidas debido a problemas para equilibrar las demandas competidoras del trabajo y la familia; los hombres, también, sufrieron el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaron. Las mujeres se ven retenidas porque, a diferencia de los hombres, se las alienta a aceptar adaptaciones, como pasar a tiempo parcial y pasar a funciones internas, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable era una cultura general de exceso de trabajo que perjudicaba tanto a hombres como a mujeres y bloqueaba la desigualdad de género.

Lo que la gente nos dijo y lo que los datos mostraron

En varias dimensiones, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente a la historia que los empleados nos contaron y se estaban diciendo a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron cuestionar por qué la historia tenía un agarre tan poderoso, incluso en los analistas de la firma, que deberían haberlo reconocido como una ficción.

Considere la retención. Aunque uno de los motivos de la firma para llegar a nosotros fue que quería ayuda para abordar «la tasa de rotación más alta de las mujeres», cuando examinamos cuidadosamente sus datos de los tres años anteriores, no descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de mujeres y hombres.

Otra desconexión: Mientras que los miembros de la empresa atribuían la angustia por el conflicto laboral y familiar principalmente a las mujeres, descubrimos que muchos hombres también estaban sufriendo. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces a la semana durante 45 minutos antes de irse a la cama», nos dijo uno. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía ir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería dejar de fumar en ese momento.» Dos tercios de los asociados con los que hablamos, que eran padres, reportaron este tipo de conflicto laboral y familiar, pero solo uno estaba tomando acomodaciones para aliviarlo.




Anthony Gerace

Los alojamientos eran otra área en la que la narrativa de la firma y sus datos no se alineaban. Los empleados que se aprovecharon de ellos —prácticamente todos ellos mujeres— fueron estigmatizados y vieron cómo sus carreras se descarrilaron. El resultado para las mujeres a nivel individual es el sacrificio en el poder, la condición y los ingresos; en el plano colectivo, significa la continuación de un patrón en el que las posiciones poderosas siguen siendo competencia de los hombres. Perversamente, en su intento de resolver el problema del estancamiento del adelanto de la mujer, la empresa lo perpetúa.

También encontramos incongruencias dentro de la retórica trabajo/familia misma. Tomemos la forma en que este hombre resumió el problema: «Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y pueden querer trabajar, pero no querrán viajar cada semana y vivir el estilo de vida que requiere la consultoría, de 60 o 70 horas semanas». Decidido, convencido de que las preferencias personales de las mujeres son el obstáculo para su éxito, no puede dar cuenta de anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de ascensos no es mejor que el de las madres. En su cálculo todos las mujeres eran madres, una conflación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraron en ninguna parte en las observaciones de la gente, tal vez porque contradicen la narrativa del trabajo/familia.

En una desconexión final, muchos de los que hablamos describieron experiencias que pusieron en tela de juicio la premisa fundacional de la narrativa trabajo/familia: que los horarios de trabajo 24/7 son inevitables. Hablaron de dedicar largas horas a prácticas costosas e innecesarias, principalmente sobreventas y entregas excesivas. Escuchamos muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «prometen al cliente la luna» sin pensar en cuánto tiempo y energía se necesitan para cumplir esas promesas. El tono es así, explicó: «Haremos X, Y y Z, y lo haremos todo en la mitad del tiempo que crees que debería tomar». Los clientes están impresionados y no pueden esperar para inscribirse, nos dijo.

Los asociados se sintieron presionados para aceptar estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacarse como estrellas entre sus colegas altamente calificados. «Hacemos estas locas cubiertas de tobogán que toman horas y horas de trabajo», dijo uno. «Es esta actitud de, ‘Voy a matar al cliente con una cubierta de 100 deslizados’. ¡Pero el cliente no puede usar todo eso! ‘ Otra asociada describió con tristeza todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. «Simplemente trabajé muy, muy duro», nos dijo, «y sacrifiqué cosas familiares, sacrifiqué mi salud por ello, y al final del día, lo miro hacia atrás, ‘Bueno, ¿realmente tuvimos que hacer eso? Probablemente no».

Señalamos estas desconexiones con los líderes de la firma, desafiando la narrativa de trabajo/familia como excesivamente simplificada y ofreciendo una explicación más amplia, matizada y basada en datos: Lo que realmente retrasó a las mujeres fue la aplastante cultura del exceso de trabajo en la empresa. Las horas innecesariamente largas fueron perjudiciales para todos, explicamos, pero penalizaban desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchas de ellas se acomodan, lo que supone un precio muy alto en la carrera.

Todo esto nos llevó a una conclusión ineludible: para que la empresa aborde su problema de género, tendría que abordar su problema de larga duración. Y la manera de empezar sería dejar de sobrevender y entregar en exceso.

Los líderes reaccionaron negativamente a esta retroalimentación. Continuaron sosteniendo que las mujeres no avanzaban porque tenían dificultades para equilibrar el trabajo y la familia, e insistieron en que cualquier solución debía dirigirse específicamente a las mujeres. Incapaces de convencerlos de lo contrario, estábamos en una pérdida de cómo ayudar, y el compromiso efectivamente terminó.

Para abordar su cuestión de género, la empresa tendría que abordar su cuestión de larga duración.

Pero seguimos pensando en la situación. Los líderes de la firma eran inteligentes, empíricamente de mente, y bien intencionados, y sin embargo habían descartado los datos y se aferraron reflexivamente a una creencia empíricamente dudosa en la narrativa del trabajo/familia. Por muy reflexivos que fueran, era un rompecabezas por qué seguían confiando en una «solución» que sólo perpetuaba el problema.

La empresa no era atípica en este sentido. Las investigaciones demuestran que una cultura 24/7 crea descontento tanto para mujeres como para hombres y mujeres y que la solución de «acomodaciones», irónicamente, tiende a descarrilar las carreras de mujeres altamente calificadas, dejando a las categorías superiores de las empresas agotadas de algunas de sus estrellas femeninas más brillantes. Los estudios muestran una ironía adicional: las largas horas no aumentan la productividad. De hecho, se han relacionado con la disminución de la actuación profesional y el aumento de los costos de las licencias por enfermedad.

Teniendo en cuenta esas desventajas, preguntamos: ¿Por qué las empresas continúan en el mismo camino de equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y no tienen en cuenta la posibilidad de instituir horas de trabajo más humanas?

Sospechamos que en la respuesta yacía algo profundo pero oculto, no sólo en la firma de nuestros clientes, sino también en la cultura corporativa en general. Tal vez la narrativa del trabajo/familia es tan omnipresente y tenaz porque se alimenta de un elaborado sistema de defensas sociales y psicológicas que protegen tanto a las mujeres como a los hombres de las emociones perturbadoras que surgen de la demanda de largas horas de trabajo. Decidimos investigar.

Defensas psicológicas inconscientes y creencias universales

Volvimos a nuestras entrevistas, esta vez prestando especial atención no sólo a¿Qué los entrevistados habían dicho (o no lo habían hecho), sino también a cómo lo habían dicho. El ejercicio fue esclarecedor. Conscientes o inconscientemente, prácticamente todos los empleados con los que habíamos hablado revelaron que estaban emocionalmente conflictivos por la incesante demanda de disponibilidad de la firma las 24 horas del día, los 7 días de la semana y las elecciones diarias que la demanda los obligaron a tomar entre la familia y el trabajo. El malestar así creado creó el escenario para poner en marcha medidas de protección, medidas que evitarían que los líderes de la empresa tuvieran que enfrentarse a la elección del diablo que estaban entregando a sus empleados, y que los empleados tuvieran que hacer frente al precio de la elección que hicieran.

Anthony Gerace
Sobre el arte: Anthony Gerace, fotógrafo y artista radicado en Londres, trabaja principalmente con collage, retrato y paisaje. Sus imágenes exploran los efectos del tiempo sobre los objetos y la naturaleza transitoria de la memoria y la experiencia.

El eje de esas medidas de protección es la creencia en la aptitud natural de la mujer para la familia y en la de los hombres para el trabajo. A nivel de los empleados, aparecían como mecanismos de defensa psicológica inconsciente que reforzaban la división entre el trabajo y la familia basada en el género. En el plano organizativo, surgieron como la creencia universal en la narrativa del trabajo y la familia y en la forma de políticas que, al igual que en el caso de las adaptaciones, sacaron efectivamente a las mujeres del camino de la asociación. Estas dinámicas a nivel de empleado y de empresa operaron juntas para crear el sistema de defensa social de la empresa.

Todas las partes se beneficiaron de estas medidas a corto plazo. Los dirigentes de las empresas pueden desviar la responsabilidad por la falta de mujeres asociadas aduciendo que es ineludible. Los empleados podían hacer una apariencia de paz con sus decisiones: los hombres podían justificar como inevitables los sacrificios que habían hecho en el trabajo, y las mujeres podían justificar como naturales los sacrificios que habían hecho en el trinquete. Y durante todo el tiempo, la cultura de largas horas de la firma permaneció intacto.

Pero como con todas las maniobras defensivas, este sistema de defensa social no funcionó del todo. El conflicto relegado al inconsciente simplemente se esconde; no se resuelve, y las ansiedades pasan continuamente a la conciencia consciente, experimentada de manera diferente entre las mujeres que entre los hombres.

El problema de los hombres

En una cultura laboral de larga duración, los hombres tienen una identidad primordial: la de un trabajador ideal, plenamente comprometido y plenamente disponible. Para adaptarse a esta imagen, deben adoptar la postura psicológica de «mi trabajo es importantísimo». Las identidades no laborales, por más que sean personales significativas, se convierten en contingentes y secundarias. Naturalmente, este imperativo de ser un trabajador ideal genera conflictos internos, especialmente para los padres.

Los hombres con los que hablamos se sintieron claramente culpables por el poco tiempo que pasaron con sus familias. Hablaron conmovedor acerca de su profundo apego emocional hacia ellos, nos dijeron cuánto lamentaron el tiempo pasado lejos de ellos, y describieron en detalle desgarrador sus interacciones con niños decepcionados.

Los hombres emplearon una táctica psicológica clave para manejar estas emociones: separaron su culpa y tristeza, proyectaron esos sentimientos sobre las mujeres de la firma, y se identificaron con ellas allí, en un poco de remojo. Considere el jujitsu psicológico que un hombre realizó mientras se basó en la narrativa del trabajo/familia para explicar la falta de adelanto de las mujeres en la empresa. «Creo profundamente en mi corazón y en mi alma que las mujeres se enfrentan a diferentes desafíos», dijo. «Existe la colusión de la sociedad de que es la mujer la que toma la licencia prolongada de maternidad, y también hay algunos imperativos biológicos. Cuando nació mi primer hijo, tuve que llevarla de la sala de partos a la guardería. Es casi como si pudiera sentir los químicos liberándose en mi cerebro. Me enamoré tan químicamente, profundamente, de mi hija. No podía imaginar un mundo sin ella. Quiero decir, aquí fue en [solo] los primeros ocho minutos de su vida. Así que puedo entender, ‘¿Cómo puedo renunciar a esto y volver al trabajo?’»

Pero de vuelta al trabajo se fue. ¿Y cuál fue su comida para llevar de esta experiencia cargada emocionalmente? Una sensación de que él entendió mejor las dificultades mujeres cara en tratar de equilibrar el trabajo y la familia! Para desterrar su culpa y tristeza por volver a sus arduas semanas de trabajo, proyectó su intensa experiencia emocional sobre las mujeres de la firma, una medida que le permitió dejar de lado esos sentimientos sin dejar de identificarse con ellos.

Desempacemos su historia. Comenzó con una distinción entre mujeres y hombres, vinculando la maternidad con la biología. Son las mujeres, no los hombres, sugirió, quienes tienen la experiencia de crianza. Cambió abruptamente de rumbo para hablar de su propia experiencia de crianza intensamente emocional y biológicamente determinada, pero luego cambió de rumbo de nuevo, distanciándose de esa experiencia y proyectándola sobre las mujeres. En efecto, estaba diciendo: «Estaba teniendo esta experiencia, pero fue transitoria, y ahora que la he probado, ahora que he sido un turista en esta tierra emocional, tengo una manera de entender lo que le está pasando a las mujeres». Las emociones que había experimentado, en otras palabras, ya no eran suyas. Ahora pertenecían a mujeres.

En ese momento cambió la conversación al mundo del trabajo dominado por los hombres. Nos habló de su tiempo en la industria de la cerveza, un dominio que, como él lo dijo, consiste en «hombres golpeándose unos a otros en la espalda y hablando de golf y… así». En su narración, no había lugar en este campo para la experiencia emocional de la crianza de los hijos, que implícitamente relegó al mundo de las mujeres. Hombres y mujeres, dijo, sólo tienen diferentes compromisos con el trabajo y la familia. «No puedo pensar en un solo caso», nos dijo, «donde el tipo tomó una licencia de paternidad de seis meses para cuidar al bebé mientras mamá volvió al trabajo».

Este hombre no estaba solo en la constitución de mujeres como portadores organizacionales de angustia por el tiempo limitado de la familia. Esa defensa psicológica dio a muchos hombres de la firma la ilusión de una vida plena y les permitió actuar como trabajadores comprometidos que la empresa valorizaba. Pero la defensa era sólo una curita; la realidad —las exigencias implacables de la familia— no fue tan fácilmente desterrada.

El problema de la mujer

Las mujeres experimentan una tensión psíquica diferente. De acuerdo con la narrativa trabajo/familia y las nociones culturales más amplias, su compromiso con la familia es primordial por naturaleza, por lo que su compromiso con el trabajo tiene a ser secundaria. Se espera que adopten un enfoque intensivo, «mi familia es importantísimo» para la crianza de los hijos, una postura alentada por los alojamientos fácilmente accesibles de la empresa. Pero una postura de familia tiene un costo significativo para sus carreras y va en contra de sus ambiciones profesionales.

La mayoría de las mujeres de la firma habían probado el éxito profesional y se resistieron a la idea de que pertenecían a casa, lo que hizo que esta tensión fuera especialmente aguda. De buena gana cumplieron con el esquema de devoción familiar, pero lucharon abiertamente con la idea de separar el componente de trabajo de sus identidades.

Un factor de «impulso» fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos.

Esa ambivalencia es clara en el relato de una madre, que habló de su incapacidad para eludir responsabilidades en el hogar a pesar de tener un marido orientado a la familia. «Solo hay una diferencia entre la forma en que una madre y un padre miran a sus hijos y el sentido de responsabilidad que sienten», nos dijo. «Siento que mis homólogos masculinos pueden desconectarse más fácilmente de lo que está sucediendo en casa… Si me desconectara, las cosas no se desmoronarían, pero no me sentiría bien al respecto, así que simplemente no va a suceder». Sin embargo, su compromiso laboral también fue fuerte, dejándola en una pérdida por saber si sus responsabilidades familiares le permitirían el espacio para desarrollarse profesionalmente. «Sé que caeré de vez en cuando», dijo. «Sé que necesito aprender… No dudo de mí mismo… Es más desde un lugar donde hay necesidad de aprender y de crecer. Dudo de mí mismo en general ser capaz de honrar eso mientras también honrar los compromisos que he hecho con mi familia. Esa es una preocupación constante». La ambivalencia que sentía acerca de su carrera está en plena exhibición aquí. Abrazaba su identidad familiar pero no estaba dispuesta a renunciar a su identidad laboral, por lo que podía decir que no dudaba de sí misma, pero luego decir que sí lo hizo.

Muchas otras mujeres de la firma también lucharon con el mandato del trabajo y la familia de rechazar el papel de profesional ambicioso. Esto significaba que no eran capaces de cosechar todos sus beneficios psicológicos como defensa social. De buena gana cumplieron con el dictado cultural de convertirse en el principal cuidador familiar, permitiendo que los hombres se identifiquen vicariamente con ese aspecto separado de sí mismos, pero no despojaron de sus identidades laborales. Así pues, la resolución psicológica que encuentran los hombres, habiendo tomado la decisión «correcta» de comprometerse plenamente con una identidad laboral, no está disponible para las mujeres, que han tomado la decisión «equivocada» de no comprometerse plenamente con una identidad familiar. Las mujeres trabajadoras en esta situación se quedan con identidades construidas como contradictorias, lo que las obliga a evaluar constantemente si deben reducir sus aspiraciones profesionales.

A esta tensión en la firma se añadieron recordatorios regulares de que las mujeres estaban en el lugar equivocado al estar en el trabajo en lugar de en casa, factores de «empuje» que las mujeres tenían que soportar si querían conservar su identidad laboral como profesionales ambiciosos.

El poder de los factores de «empuje»

Un factor particularmente fuerte que enfrentan las mujeres es el trabajo y el alojamiento familiar. Pasar a tiempo parcial o pasar a funciones internas proporciona una salida tentadora del camino del exceso de trabajo, pero esos movimientos estigmatizan a las mujeres y descarrilaran sus carreras. Las mujeres asociadas de la firma que aceptaron acomodaciones generalmente se desplomaron de la vía a la pareja; las parejas femeninas que se las llevaron se desviaron de la ruta hacia el poder real.

Muchas mujeres de la firma describieron tener que resistir un segundo factor de empuje: la presión para renunciar a lo que veían como su estilo relacional en favor del estilo duro «masculino» que la firma veneraba en las interacciones con los clientes. Una compañera nos contó cómo una mentora temprana advirtió que confiar en sus habilidades de construcción de relaciones bien perfeccionadas comunicaría a los posibles clientes que «no tienes mucho que hacer entre tus oídos». En otras palabras, su conjunto de habilidades no cortó la mostaza. Esas evaluaciones aflojan la identificación de las mujeres con el trabajo, al tiempo que afirman un estilo más comúnmente asociado con los hombres, alentando aún más a las mujeres a dar un paso atrás.

Un tercer factor de impulso fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos, cuya maternidad fue condenada rotundamente. Se trataba de mujeres formidables que se habían aferido a su identidad profesional y que habían logrado mucho reconocimiento y éxito, lo que contradice la idea de que es imposible satisfacer las demandas tanto del trabajo como de la familia. Uno podría imaginar que fueran retenidos como ejemplos, pero los oímos describir rutinariamente como malas madres, mujeres «horribles» que no eran «modelos positivos de madres trabajadoras». Para las mujeres jóvenes que se enfrentan a decisiones sobre ser buenas madres y tener carreras exitosas, esa condena implica que el compromiso profesional supone un costo terrible.

Con estos factores de empuje constantemente recordando a las mujeres que realmente no pertenecen al lugar de trabajo, no es de extrañar que las mujeres a menudo sean ambivalentes acerca de sus compromisos profesionales. Cuando se enfrentan al problema de las largas horas, se encuentran en los cuernos de un dilema: si responden a la atracción de la familia tomando acomodaciones, socavan su estatus en el trabajo, pero si se niegan a acomodarse en favor de sus ambiciones profesionales, socavan su condición de buenas madres. Por lo tanto, están posicionados para ser vistos como artistas de mala calidad o madres de mala calidad, o ambas cosas. Este dilema deja intacta la cultura del exceso de trabajo, permite a las empresas desviar la responsabilidad por el estancamiento del adelanto de la mujer y bloquea la desigualdad de género. Las mujeres son las que tienen un problema de trabajo o familia que resolver, la historia dice, y así es como es.

CONCLUSIÓN

Los sistemas de defensa social son insidiosos. Desvian la atención de un problema central que provoca ansiedad introduciendo uno menos que provoca ansiedad que puede servir como foco sustituto. En nuestra empresa cliente, el problema principal era las horas de trabajo imposiblemente largas, y el problema de sustitución era la incapacidad de la empresa para promover a las mujeres. Al presentar las adaptaciones laborales y familiares como la solución al problema sustitutivo, la empresa se sumó a un sistema de defensa social invisible y autoreforzado, uno que encubrió prácticas laborales ineficientes en la retórica de la necesidad, al tiempo que perpetuaba las disparidades de género. Esta medida dio a los líderes firmes un problema inresuelto y, por lo tanto, siempre disponible del que preocuparse, lo que a su vez permitió que todos evitaran enfrentar el problema central. Como resultado, se mantuvieron dos ideologías firmemente sostenidas que apoyaban el statu quo: son necesarias largas horas de trabajo y el estancamiento del adelanto de la mujer es inevitable.

Nuestros hallazgos se alinean con un consenso creciente entre los estudiosos de género: Lo que detiene a las mujeres en el trabajo no es un desafío único de equilibrar las demandas del trabajo y la familia, sino más bien un problema general de exceso de trabajo que prevalece en la cultura corporativa contemporánea.

Como consecuencia de ello, las mujeres y los hombres sufren por igual. Pero las mujeres pagan costos profesionales más altos. Si queremos resolver este problema, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados. Tal reconsideración es posible. A medida que las familias individuales y los empleados retrocedan contra el exceso de trabajo, allanarán el camino para que otros lo sigan. Y a medida que más investigaciones muestren la ventaja comercial de horas razonables, algunos empleadores se pondrán en duda la sabiduría de horarios agotadores. Si esas fuerzas ganan fuerza, ni las mujeres ni los hombres sentirán la necesidad de sacrificar el hogar o el ámbito laboral, la demanda de cambio aumentará y las mujeres pueden comenzar a alcanzar la igualdad en el lugar de trabajo con los hombres.

A version of this article appeared in the
March–April 2020 issue of
Harvard Business Review.