«Poner en copia»: la desconfianza llega por correo electrónico

Ali estásentado en su mesa de trabajo, limpia su bandeja de entrada. Tamika, una de sus compañeras de trabajo, le ha hecho, por email, unapregunta sobre un cliente que comparten. Sin embargo,Ali no está totalmente seguro de su respuesta. Así que cuando responde, decide poner en copia a su supervisora, para que ella lo corrija en caso de que se haya equivocado en algo. Para Ali no tiene importancia. Es un entorno colaborativo, la transparencia es algo bueno, ¿no? Pero Tamika lo ve de formadistinta. Cinco minutos después, se presenta en la mesa de Ali: «¿Por qué copiaste a nuestra jefa en elcorreo? ¡Va a creer que no soy capaz de gestionarlos clientes sin ayuda!».

El uso desenfrenado del campo Cc de los correos electrónicos lleva a trabajadores y mánagers a despilfarrar un tiempo precioso filtrando mensajes innecesarios. Mis investigaciones demuestran que puede suponer además otro coste: la desconfianza. Es irónico, porque algunas personas, como Ali, lo usan de buena fe. Creen que los beneficios de la transparencia y la colaboración superan los costes del incremento de correos innecesarios. Lo que quizá desconocen es, que ese plus de comunicación erosionalos mismos objetivos que buscan respaldar con unexceso de colaboración.

Mis colaboradores y yo realizamos seis estudios (una combinación de experimentos y encuestas) para comprobar cómo influye el uso del Cc en la confianza dentro de la empresa. Aunque nuestras conclusiones son preliminares y nuestrotrabajo académico sigue en proceso de revisión, un primer hallazgo importante fue que, cuanto más a menudo se incluye a un supervisor en los correos electrónicos dirigidos a compañeros, más piensan éstos que se desconfía de ellos.

En nuestros estudios experimentales, en los que participaron 594 profesionales adultos, los participantesleían la descripción de un escenario en el que tenían que imaginar que su compañero ponía en copia al supervisor, siempre, a veces o casi nunca, al enviarle un mensaje. Después debían responder a preguntas que evaluaban en qué medida sentían que ese compañero confiaba en ellos. («En esta situación laboral, siento que mi compañero confía en mi capacidad, integridad y benevolencia»). Se demostró de forma sistemática, que las situaciones en las que el supervisor siempre está en copia, provocan que el receptor de un correo electrónico sienta que se confía bastante menos en él o ella que las personas asignadas de forma aleatoria a las situaciones de a veces o casi nunca.

Las encuestas a345 empleados replicaron el efecto anterior al demostrar que cuanto más percibe un trabajador que un compañero pone en copia a su supervisor, más siente que ese compañero desconfía de él.Para más inri, mi trabajo indicó que cuando el supervisor era puesto en copia a menudo, los trabajadores además de sentir que se confiaba menos en ellos, inferían que la cultura de la empresa debía carecer de confianza en general, lo que fomenta el miedo y aleja la seguridad psicológica.

Encontramos estos efectos en estudios con muestras de trabajadores, tanto occidentales como asiáticos, lo que sugiere que poner en copia a un cargo superior puede considerarse como una medida potencialmente amenazante incluso en culturas muy distintas.Nuestros hallazgos acerca de las comunicaciones en el mundo virtual concuerdan con lasinvestigaciones realizadas en entornos físicos, como los estudios de Ethan Bernstein sobre fábricas chinas. Bernstein descubrió que un aumento de la transparencia llevó a los trabajadores a ocultar información, incluso cuando ésta era beneficiosa, como por ejemplo una mejora descubierta en un proceso industrial.

También encontramos que personas desinformadas, pero con buenas intenciones como Ali, podrían representar una minoría.En nuestros experimentos, cuando los participantesimaginaban enviar correos electrónicos que siempre incluyesen al supervisor en Cc indicaron que eranconscientes de que esto reduciría el nivel de confianza percibido por el destinatario mucho más que cuando se ponía al supervisor en copia a veces o casi nunca. Esto indica que cuando una personacopia a su supervisor o supervisora con frecuencia, puede estar haciéndolo de manera estratégica, o sea, es consciente del efecto que tendrá. Desde ese punto de vista,nuestra conclusión de que los trabajadores que reciben correos electrónicos con su superior en copia sienten que se desconfía más de ellos, bien podría contener algo de verdad.

¿Cuáles son las implicaciones entonces para las empresas, los mandos intermedios y los directivos?

Primero, estos hallazgos demuestran claramente que la transparencia total de las comunicaciones electrónicas no es elSanto Grialque tantas organizaciones buscanpara promoverla eficienciay la colaboración. Demasiado a menudo, las organizaciones, en su intento por hacer más transparente el intercambio de información, consideran elobjetivo de lograr transparencia como un fin en sí mismo. Tal percepción provocaque la plantilla sospeche que, lo que diga o haga, podría utilizarse en su contra, sobre todo cuando se copia en sus correos a supervisores y otras posiciones de mayor rango. Los trabajadores solo confiarán más en la empresa y sus encargados si existeuna culturaorganizativaen laque la transparencia esté definida con claridad e interpretada como una forma de alcanzar otros objetivos y valores de mayor importancia.

Segundo, mi investigación sugiereque los supervisores deberían plantearse con qué frecuencia se les incluye en los correos entre compañeros, no solo como un problema de gestión del tiempo, sino también cultural. Si quieren evitar la pérdida de confianza dentro de sus equipos, quizás deban intervenir de manera activa, cuando alguien muestre el hábito regular de incluirles siempre en los correos electrónicos.Un mánager también podría elegir ser siempre más proactivo. Por ejemplo, los supervisores pueden definir con claridad en qué momentos de un proyecto es conveniente incluirles en las comunicaciones.

Por último, mis hallazgos sirven como una advertencia para las empresas que utilizan, cada vez más, softwares de colaboración como Confluence, Office 365, Slack y Yammer, con el fin de aumentarla productividad.Este tipo de herramientas está diseñado específicamente para mejorar la calidad de las relaciones laborales, al aumentar el nivel de transparencia, sobre todo, al incluir a todas las partes interesadas. Sin embargo, mientras que es posible que estas plataformas impliquen una expectativa de privacidad menor que el correo electrónico -los empleados podrían reaccionar a ellas de forma distinta-, mi trabajo indica que latransparencia electrónica puede producir un efecto indeseado. Las compañíastendrán que explicar el propósito de incluir a todos los participantes de un proyecto en las comunicaciones que los rodean. De este modo, la transparencia no se percibirá como una forma deevaluar y monitorizar el rendimiento ni las acciones de los miembros de unequipo.


por
trad. Teresa Woods»

David De Cremer es profesor KPMG de estudios de gestión empresarial en la escuela de negocios Judge de la Universidad de Cambridge (Reino Unido), donde dirige el departamento de liderazgo organizativo y toma de decisiones También es investigador del Instituto Ruihua de Investigaciones de Gestión Empresarial Innovadora de la Unversidad de Zehjiang (China). Antes de trasladarse a Reino Unido, fue profesor de gestión empresarial de la Escuela de Negocios Internacionales China Europa en Shanghái (China). Es el autor del libro ‘Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker’ (2013). Su último libro, ‘The Huawei Story’, salió a la venta en septiembre de 2016. «

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