Para lograr grandes cosas hay que ir más allá de los objetivos de empresa

Imagine que quiere diseñar un robot que pueda navegar en un laberinto sin ayuda externa. ¿Por dónde empezaría? Primero, probablemente definiría el objetivo del robot: encontrar la salida del laberinto. Entonces desarrollaría un mecanismo para proporcionarle una recompensa cuando se acerque hacia esa meta y una penalización por alejarse, de manera que con el paso del tiempo encuentre la salida. Pero, ¿y si el robot llegara a un punto muerto justo al lado de la salida? Geográficamente hablando,
se encontraría lo más cerca posible de su objetivo, pero no lo podría alcanzar. Y no querrá darse la vuelta porque eso significaría alejarse del objetivo y recibir un castigo. Su robot
se habría quedado irremediablemente atascado.
El profesor de inteligencia artificial (IA) Kenneth Stanley ha estudiado este problema: el estancamiento que puede resultar de la búsqueda implacable de un objetivo prescrito. Finalmente, tanto Stanley como sus compañeros llegaron a una sencilla conclusión. ¿Y si en lugar de premiar al robot por acercarse a la salida del laberinto
, lo premiaran por intentar direcciones nuevas e interesantes? Encontraron que este cambio en la programación mejoró significativamente la capacidad de los robots de resolver laberintos. Este enfoque logró el éxito en 39 ensayos de un total de 40, mientras que el otro solo logró tres éxitos de 40. Al probar retos sin objetivo concreto en muchos otros contextos de la IA, Stanley obtuvo unos resultados similares. Al ser incitados a buscar la novedad, sus robots desarrollaron
sorprendentes y creativas soluciones para problemas que anteriormente no habían podido resolver.
Stanley y Joel Lehman presentan su investigación en su nuevo libro,
Por qué la grandeza no se puede planificar: el mito de los objetivos, y sostienen que este paradigma también es aplicable a los humanos. Si nosotros, como los robots, persiguiéramos
direcciones nuevas e interesantes en lugar de intentar alcanzar unos objetivos prefijados, obtendríamos mejores resultados.
Por supuesto, reprogramar a personas y empresas no es fácil. Uno de los textos más respetados en el mundo de los negocios es el clásico de Peter Drucker,
La práctica del management, que introdujo el concepto de la »
administración mediante objetivos» (MBO, por sus siglas en inglés). Dave Packard basó el estilo de gestión de HP, el «HP Way», en la MBO, y lo describió como «un sistema cuyos objetivos generales están claramente articulados y acordados, y que proporciona a la gente la flexibilidad para trabajar para conseguirlos, de forma
que sean ellos mismos quienes determinen las mejores maneras para abordar sus responsabilidades«.
La mayoría de los mánagers modernos dan esto por sentado. Por supuesto que los objetivos han de estar claramente articulados.¿Cómo se podría priorizar el trabajo o gestionar una empresa sin ellos? Tenemos objetivos corporativos y de área (cuatrimestrales y anuales), objetivos de proyecto y objetivos individuales, y
somos evaluados y recompensados en función de su consecución. En una gran empresa burocrática, un objetivo típico para un mánager de rango medio, podría ser algo como «brindar un apoyo óptimo a los proyectos que estén acorde con los plazos y las prioridades acordadas». A este le podrían seguir otros 20 objetivos específicos tales como «asegurar un alto nivel de calidad y la entrega en plazo, de un plan de alineación interdepartamental para la actualización del
firmwarede las impresoras». En el mundo actual impulsado por datos,
las organizaciones parecen estar más centradas que nunca en las métricas que miden los progresos hacia tales objetivos. Todos queremos confirmar si estamos avanzando hacia los resultados deseados y a qué ritmo.
Pero el trabajo de Stanley indica que
nuestra obsesión por los objetivos podría estar perjudicándonos más que ayudándonos, provocando que personas, equipos y organizaciones se acaben estancando. Y esta perspectiva está respaldada por las estadísticas e historias sobre innovación. Los informes indican que
la mitad de los inventos son el resultado, no de una investigación directa, sino de la serendipia, es decir, cuando la gente está abierta a resultados interesantes e inesperados.
Consideren unos pocos ejemplos. Viagra fue originalmente desarrollada para tratar las anginas de pecho, un doloroso trastorno cardíaco. El LSD fue sintetizado del hongo del cornezuelo del centeno, con el objetivo de desarrollar fármacos respiratorios.
YouTube fue concebido como una página de citas. En lugar de centrarse únicamente en sus objetivos iniciales, y probablemente fracasar en el intento de alcanzarlos, las personas que lideraban esos proyectos se permitieron los desvíos, creando en el proceso otros fármacos y tecnologías rompedoras.
Fuera de un entorno de I+D, resulta difícil imaginar que una organización o individuo lidere un proyecto sin otro objetivo que descubrir algo nuevo e interesante. Pero esto representa
un cambio de mentalidad que todos necesitamos adoptar. Cuánto más tiempo dediquemos a definir y perseguir unos objetivos específicos,
menos probable será que logremos algo grande.

por
trad. Teresa Woods»

Andrew J. Smart es investigador de factores humanos y autor del libro Beyond Zero and One: Machines, Psychedelics and Consciousness (OR Books, 2015).«

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