Para evitar un escándalo empresarial, acostumbre a sus empleados a hablar

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Si un trabajador detecta una práctica empresarial poco ética, ¿se atreverá a comunicarla internamente? Y si lo hace, ¿quién le escuchará? Es importante crear una cultura para detectar comportamientos que puedan suponer un escándalo a la compañía

El escándalo de las cuentas falsas del banco Wells Fargo atrajo una gran atención mediática, que se centró especialmente en lagran presión que teníanlos empleados para cumplir con los objetivos de venta. A lo que no se le hizo tanto caso fue acómo el banco desalentaba activamente a los chivatos. Varios empleados de Wells Fargo aseguran que expresaron suspreocupaciones sobre la presión que habíapara cumplir con objetivos de venta imposibles. Algunos afirman que hasta fuerondespedidos por llamar a la línea de éticainterna de la empresa.

Estas declaraciones planteanimportantes preguntas que cada empresa importante debería hacerse: ¿Son conscientes los empleados de los estándares éticos y de las leyes que gobiernan el negocio? ¿Hay unentorno seguro y adaptablepara que los empleados señalen comportamientos no éticos? Si un empleado detecta alguna irregularidad, ¿será capaz de informar de ella? O, como Wells Fargo, ¿el equipo directivo hará oídos sordos cuando los empleados intenten hacer saltar las alarmas? Incluso peor, ¿la dirección tomaríarepresalias contra el empleado?

Lograr que los empleados alcen lavoz ante sus preocupaciones ya es bastante difícil. La mayoría de nosotros no queremos que nos etiqueten como un “delator” o “chivato”. Y en general, nadie quiere llamar la atención por los motivos equivocados. Así que los empleados que sí tomen la decisión de informaral equipo directivo deberían ser tomados en serio. El silencio esla manera más fácil de señalar que a la dirección de la empresa no le interesa resolver los problemas.

No sabemos demasiado sobre cómo las empresas responden internamente a las denuncias, ya que suelen ser poco transparentessobre el proceso que siguen para investigar llamadas a sus líneas de éticainterna.

Yo animo a los mánagers a que se planteen algunas duras preguntas sobre el clima de denuncias en sus empresas. ¿Existe un plazo temporal específico para investigar las quejas de ética de empleados? ¿Se investigan informes individuales, o se intenta conectar los puntos entre múltiples informes? Si se recibe una advertencia sobre un problema que se está gestando, ¿se buscan problemas similares en otra parte?

¿Se busca la causa fundamental de un problema? ¿Se aprende de los errores de los homólogos, de forma que, si otros bancos informan de problemas, se investiga si los empleados de su empresa han dado voz a preocupaciones similares? ¿Se realizan exámenes post mortem para conectar un fraude detectado o una mala práctica con una denuncia? Y lo que es más importante, ¿se intenta entender por qué esa queja inicial fue obviada?

Si los líderes implementan procesos para responder a estas preguntas, demuestran un mayor compromiso con las denuncias internas, lo que animaa los mánagersintermedios a prestar más atención a los informes de comportamientos no éticos señalados por empleados de rango inferior.

He escuchado quejarse a muchos mánagers de que la vasta mayoría de las quejas y denuncias son frívolas. Pero ignorarlas sinmás es un error. Es importante tener en cuenta que, tal vez, los empleados sólo ven algunas partes de un problema emergente, en lugar de la infracción ética al completo. Después de todo, a menudo no pueden recopilar pruebas sistemáticamentepara presentarun caso concluyente. Eso sería responsabilidad del equipo de auditorías internas u otro grupo de cumplimiento de la empresa. La tendencia de los equipos directivos de ignorar la “punta del iceberg” refuerza una cultura de silencio, ya que los empleados sienten que tienen que presentar mucha más información sobre las faltas de ética, lo que al final significa menos avisos.

Los equipos directivos deberían asegurar a los empleados que cuando sí señalen problemas, alguien de rango superior los tomará en serio e investigará las alegaciones. Los mánagers deberían disponer dela responsabilidad de construir un caso sólido,respaldado por las pruebas de la supuesta infracción.

Al final, la capacidad de mantener una cultura que apoye las denuncias, le corresponde a la junta. ¿De verdad la junta se reúne con el personal que denuncia temas importantes? ¿Cómo garantiza que las denuncias de empleados no sean ignoradas ni enterradas por los mánagers de nivel medio y alto? ¿Acaso el comité de auditoría revisalas quejas de empleados internos? ¿Piden los miembros de la junta un informe trimestral de las denuncias internas o investigaciones detalladas de los avisos más intrigantes?

Si la junta y el equipo directivo no dedican recursos a investigar cada queja cuidadosamente, los denunciantes en potencia no tendrán incentivos para señalar la próxima amenaza existencial para la empresa. Generar un clima y un proceso que faciliten la denuncia interna de problemas ayudará a las empresas a divisar el próximo escándalo de amaño de tipos LIBOR o el plan de emisiones falsificadas de coche, o un problema de incentivos de ventas antes de que sea demasiado tarde.


por
trad. Teresa Woods

Shivaram Rajgopal

es profesor de contabilidad y auditoría de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (EE. UU.). Sus investigaciones examinan los informes financieros y los problemas de compensación ejecutiva y ha sido ampliamente publicado en temas tanto de contabilidad como de finanzas.

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