Para deleitar verdaderamente a los clientes, necesita estética Inteligencia

Pauline Brown, ex presidenta de América del Norte para la compañía de artículos de lujo LVMH, argumenta que, además de la inteligencia tradicional y emocional, los grandes líderes también necesitan desarrollar lo que ella llama inteligencia estética. Esto significa saber qué es el buen gusto y pensar en cómo sus servicios y productos estimulan los cinco sentidos para crear deleite. Brown argumenta que en el concurrido mercado actual, este tipo de IA es lo que diferenciará a las empresas, y no solo en los sectores de productos de consumo y lujo. B2B o B2C, pequeñas o grandes, digitales o físicas, todas las organizaciones necesitan contratar y capacitar a personas para que piensen de esta manera. Brown es el autor del libro Inteligencia estética: cómo impulsarlo y utilizarlo en los negocios y más allá .
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  TRANSCRIPCIÓN
  ALISON BEARD: Bienvenido a HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Soy Alison Beard.
  Tiendas de comestibles de Trader Joe, parques temáticos de Disney, champán Veuve Clicquot, esmalte de uñas Essie, champú Aveda, Airbnb, LEGO. Además de ser populares y rentables, ¿qué tienen en común todos estos productos y servicios?
  Nuestro invitado de hoy dice que todos fueron creados con algo que ella llama inteligencia estética. Pauline Brown es un ex presidente de América del Norte para la compañía de bienes de lujo, LVMH, y también trabajó anteriormente en la compañía de cosméticos Estee Lauder. Pero ella está hablando de algo más que hacer bolsos preciosos y maquillaje elegante. También es MBA de Wharton, ex consultora de Bain y ex directora gerente de la firma de capital privado, The Carlyle Group.
  Después de décadas en el negocio, ha llegado a creer que su tipo de inteligencia artificial puede ayudar a cualquier organización a tener más éxito. Ella dice que se puede desarrollar en ambos. Ella dice que se puede desarrollar en individuos, equipos y compañías enteras. Incluso ha impartido una clase sobre eso en la Harvard Business School.
  PAULINE BROWN: Gracias por invitarme, Alison.
  ALISON BEARD: Entonces, aquí en HBR, conocemos inteligencia: inteligencia emocional, inteligencia artificial, inteligencia de mercado, incluso inteligencia de diseño. Pero, ¿qué es exactamente la inteligencia estética?
  PAULINE BROWN: Entonces, en una palabra, es gusto. Lamentablemente, el gusto ha adquirido una connotación muy superficial. La inteligencia estética es la capacidad de usar los sentidos para apreciar y provocar, y recrear experiencias placenteras.
  Entonces, si uso un ejemplo muy mundano, voy a un gran restaurante. Obviamente, un gran restaurante debe consistir en buena comida y un menú interesante o bien ejecutado. Pero también se trata del diseño. Se trata del ambiente. Se trata de la acústica. Se trata de la iluminación y cómo funciona la iluminación en diferentes áreas del restaurante. Incluso hasta la elección de los utensilios y cómo interactúa con la comida que estás comiendo. Un asador requiere un diseño estético muy diferente de sus utensilios que lo que dice un restaurante de sushi. Pero en ambos casos esa decisión es fundamentalmente importante para la experiencia.
  ALISON BEARD: Entonces, puedo ver cómo un negocio de alimentos, una marca de moda, una marca de belleza puede involucrar todos los sentidos con sus productos o su experiencia minorista. Pero, ¿cómo se extiende eso a más productos o servicios para peatones? ¿Como un fabricante de neumáticos o una empresa de contabilidad, o una empresa de software?
  PAULINE BROWN: Bueno, históricamente no fue así y eso es parte del problema. No hace falta decir que si trabajas en artículos de lujo como yo, o en la moda, o en cosméticos, no existirías sin este principio de estética.

  Solía ​​bromear, en realidad solo medio en broma, decir que en LVMH una compañía que genera más de $ 40 mil millones al año en ingresos no produce un producto que nadie necesita. Y entonces, ¿por qué la gente gasta tanto dinero en productos LVMH en 70 marcas y cinco sectores diferentes?
  Y se debe a que son brillantes al proporcionar productos y servicios y experiencias en torno a esos productos y servicios que provocan una verdadera delicia. Entonces, cuando pienso en otras industrias que nunca pensaron que la estética debería tener en cuenta, o si lo hizo, fue como ponerle un poco de sabor a la torta, digo que sabes, eso es porque hemos vivido en una era, en una industria Era en ese momento, donde el motivo principal de la mayoría de estas otras industrias era crecer a través de la escala y la eficiencia, y a través de la automatización, y todas las cosas que definen la gran industria del siglo pasado más o menos.
  Bueno, hemos llevado ese principio al extremo hasta el punto de que creo que en realidad estamos en una era en la que experimentamos deseconomías de escala. Donde, en virtud de que lo hace como empresa, haciendo las cosas más rápido, más grande y con mayor poder, en realidad está en desventaja para todos aquellos empresarios que están haciendo las cosas de manera diferente e interesante.
  Entonces, nos mudamos a esta era diferente. Las grandes empresas no se han adaptado a él e incluso diría que la educación empresarial no se ha adaptado en su lengua vernácula y en sus conceptos a la era en la que nos hemos mudado.
  ALISON BEARD: ¿Cuáles son algunos ejemplos de productos o servicios que han aplicado inteligencia estética para captar el interés del cliente?
  PAULINE BROWN: Lo más obvio para mí es Steve Jobs y su recreación de lo que no es solo una computadora, sino cualquier dispositivo tecnológico que un usuario pueda sentir. Antes de infundir su propia estética en todos los productos Mac, las computadoras tenían que ver con el poder del microprocesador. Y hubo una carrera para hacer las cosas más rápido y más barato.
  Él fue el primero en venir y decir: ¿sabes qué? Deberíamos hacer las cosas rápido y deberían funcionar a un alto nivel, pero no vamos a ganar sobre esa base. Vamos a ganar porque estamos brindando una experiencia humana que realmente eleva al usuario de una manera que nadie más en su industria creía posible o valioso.
  Y lo interesante de Steve Jobs como ejemplo es que no era artista. No le tomó a un artista redefinir realmente cómo se sentiría una computadora. Simplemente tenía una inteligencia estética extraordinaria.
  Otro ejemplo sería lo que Howard Shultz hizo con Starbucks. Antes de eso, una taza de café era una taza de café. Su genio estaba tomando lo que es uno de los productos más comercializados en el mercado, que es un grano de café, y dijo que puedo venderlo con una prima no porque esté comprando café, sino porque está comprando en un “tercer espacio “Como él lo llamó. Todo sobre el ejemplo de Starbucks fue el uso de principios estéticos al extremo.
  ALISON BEARD: OK, así que seguiré presentando ejemplos desafiantes. ¿Cómo funciona una empresa puramente en línea, de modo que sin sabor, sin tacto, sin olor, solo visual, tal vez algún sonido, despliegue inteligencia estética?
  PAULINE BROWN: Bueno, es difícil. Porque si piensas en la estética como la defino, lo que realmente se trata de tocar tantos, si no todos los cinco sentidos, los sentidos humanos, en línea, en el mejor de los casos, obtiene uno y medio de ellos.
  Incluso lo visual que es claramente el más fuerte, el estímulo más fuerte de hacer algo digitalmente, ni siquiera es tan fuerte como una experiencia fuera de línea porque es 2D. Y vemos cosas en 3D.
  Audio, mejorando mucho, pero yo diría que no es tan bueno como un concierto en vivo. Cuando escuchas algo, una música digital versus escuchar en un teatro, es una experiencia humana muy, muy diferente.

  Entonces, uno de los ejemplos digitales que me gusta dar es por qué Airbnb es el más grande de su lote competitivo. Digamos que lo comparamos con HomeAway o VRBO, o su compañía precedente, que era Craigslist. Craiglist estaba publicando casas en alquiler una década antes de que Airbnb fuera concebido.
  Entonces Airbnb aparece, aparece y no desde una perspectiva funcional, no ofrece nada notablemente diferente, pero lo interesante de Airbnb, a diferencia de todos estos otros jugadores, es que los dos fundadores en realidad eran graduados de la Escuela Rhode Island de diseño. No salió de la tecnología.
  Y pudieron, a través de las pocas colas que tienes en tu poder con digital, expresar algo que se convirtió en algo más que un alquiler de apartamentos, pero se convirtió en una forma diferente de experimentar los viajes.
  ALISON BEARD: Entonces, ¿en qué se diferencia este tipo de marca tradicional, marketing y excelente servicio al cliente? ¿Cómo avanza esto?
  PAULINE BROWN: Entonces, si vuelves a la génesis de la marca, realmente comenzó en la era en la que, ahora estoy volviendo unos 100 años, donde los vendedores tenían que comercializar sus productos a compradores que no eran No necesariamente sus vecinos en sus comunidades. Y por lo tanto, se construyó una desconfianza. No lo sé, y técnicamente en realidad una marca estaba marcando ganado.
  Y realmente lo que era una marca, era solo una garantía en virtud de que mi nombre está en él y, por lo tanto, sabes que hay alguien que defiende la calidad de lo que estoy vendiendo. Cuando avanzas rápidamente en los años 50 y 60 y 70, y yo diría que uno de los líderes en gestión de marca, Proctor & Gamble. De alguna manera tomaron esta idea de reconocimiento y confianza y una especie de garantía construida alrededor de un nombre y dijeron: OK. Ahora podemos ir un paso más allá y realmente elaborarlo a través de comerciales.
  Mira ahora, estamos en 2019, y la publicidad realmente no genera mucho, en relación con lo que hizo hace solo 20 años. Por un lado, el hecho de que haya oído hablar de la marca o el hecho de que mi abuela la haya usado no me hace deseable. De hecho, si nos fijamos en industrias como los alimentos, el movimiento ha sido más hacia el descubrimiento local, un especial. Creo que confiamos en nuestros sentidos para tener ese elemento deseable de una manera que no hemos tenido por lo menos 50, 60 años.
  Entonces, todos los conceptos que construyeron la marca moderna ya no funcionan realmente. Y así, pienso más en experiencias que deleitan. Y mencionó anteriormente en la introducción sobre el pensamiento de diseño. Las diferencias entre las estrategias estéticas y el pensamiento de diseño que el pensamiento de diseño es esencialmente usar las habilidades del buen diseño para resolver problemas.
  Pero el beneficio de la estética es que no está resolviendo un problema, es una delicia. Y el deleite es algo que no puedes probar. No es algo que aprenderá a través de la investigación de clientes. Pero es así, ahora es tan importante para un comprador como lo fue hace 1,000 años, hace 500 años, hace 100 años, hace 20 años. Y esto es lo que las grandes compañías, creo que todas las compañías, pero especialmente las grandes compañías, han perdido por completo.
  ALISON BEARD: ¿Y has trabajado con, o has visto grandes empresas que han logrado cambiar y desarrollar inteligencia estética en sus organizaciones?
  PAULINE BROWN: Sí, pero diría que no sin muchos desafíos. Creo que es más fácil trabajar con empresas jóvenes innovadoras y de rápido crecimiento que están armadas con jóvenes que están un poco menos arraigados en la vieja forma de hacer las cosas.
  Lo que estoy sugiriendo aquí, sin embargo, no es que las grandes empresas van a desaparecer. Obviamente, todavía hay muchas capacidades en las que confiamos para ser una sociedad de alto funcionamiento. Y no estoy sugiriendo que las empresas grandes o pequeñas eliminen los grandes datos y el análisis, y todo este tipo de razonamiento cuantitativo que los ha impulsado durante tantos años.
  Lo que sugiero es que debe equilibrarse con otros tipos de pensamiento. Porque cuando miras la investigación, la gran mayoría de las razones por las cuales alguien comprará un producto sobre otro, entre el 80 y el 90 por ciento de la decisión, se basa en cómo eso hace que ese producto o servicio haga sentir a la persona.
  Y, sin embargo, los especialistas en marketing e investigadores se centran principalmente en lo que piensan sus clientes sobre cómo razonarían las características, las funciones, los costos y los beneficios. Eso no es lo que está impulsando las decisiones de compra y, sin embargo, realmente somos un mercado bastante poco sofisticado en términos de comprender cómo se sienten las personas, empatizar con él y luego aprovecharlo. Y entregando de manera genuina y alentadora.
  ALISON BEARD: Sí. Hasta ahora, hemos hablado principalmente sobre negocios orientados al cliente. ¿Esto también puede funcionar para empresas B2B?
  PAULINE BROWN: Creo que funciona para todas las empresas. Quiero decir, o casi todas las empresas. Quizás no petróleo y gas. Pero déjame darte el ejemplo de los años de Carlyle. Así que fui socio del equipo de consumidores y minoristas con sede aquí en Nueva York.
  Y siempre pensé por qué Carlyle gana algunos tratos y sus archirrivales Bain Capital, KKR, Blackstone ganan otros. Algo de eso es que, en el margen, se refería a la valoración, pero si desglosa sus modelos de negocio, todas las empresas esencialmente están haciendo los mismos cálculos. Tienen acceso a los mismos términos de préstamo. Están trabajando con casi el mismo grupo de empresas de Bulge Bracket, empresas de préstamos, etc. Tienen acceso a las mismas ofertas. Y están reclutando de las mismas tres escuelas de negocios, una que es Harvard.
  Entonces, ¿cuál es su diferenciación y por qué si soy un vendedor de una empresa de calidad en un mercado muy competitivo, por qué elegiría decir, KKR versus Carlyle? Y miré la estética de David Rubenstein, fundador de Carlyle, uno de los tres, y la estética de Henry Kravis, fundador de KKR. Henry salió de Wall Street, una especie de fondo clásico de banca de inversión. Es un gran coleccionista de arte. Cuando entras en su oficina, mucha madera pesada y arte gotea en las paredes.
  Vas a la oficina central de Carlyle en Washington, D.C. Tienes una expresión pura de David y su sistema de valores. Es hijo de un empleado de correos de Baltimore. David y todas sus expresiones, su elección de anteojos recetados, su elección de trajes y su elección de espacio de oficina y cómo eso se ha desarrollado sin, en la forma más económica, es una expresión muy pura de lo que él cree.
  Hay personas que miran KKR y dicen: ¿sabes lo que quiero ser? Ese es un maestro de la casa del universo y quiero estar allí. ¿Y hay otros que miran a Carlyle y dicen que sabes qué? Estas personas están con los pies en la tierra y están ahí para generar valor y no hay desperdicio. Funciona para mi.
  Y en otro dominio esto podría llamarse cultura, pero en realidad creo que la cultura es difícil de abrazar. Creo que la cultura es muy amorfa. Pero la estética de esos entornos y las personas que los dirigen, eso para mí es muy claro.
  ALISON BEARD: Eso realmente me lleva a mi siguiente pregunta. Usted habló en un momento sobre el buen gusto. ¿Existe un acuerdo generalizado sobre lo que se ve, suena, huele, siente y sabe físicamente delicioso? ¿La ciencia biológica respalda eso? ¿No tenemos preferencias diferentes y seguramente entre culturas pensamos de manera diferente, verdad?
  PAULINE BROWN: Entonces, este es un debate antiguo. ¿Existe el buen gusto? Y la forma en que siempre respondí es no. Hay muchos gustos diferentes, pero existe el mal gusto. Entonces, en la historia de la humanidad, o la humanidad moderna, no creo que nadie haya pasado por delante de un martillo neumático y haya dicho, oh, eso suena tan bien para mi oído. Hay ciertas cosas que son desagradables y desagradables, y que usted sabe, constituyen, por razones biológicas y culturales, cosas que queremos evitar.
  Y luego tienes toda una gama de experiencias humanas que le hablan a las personas de diferentes maneras. Me refiero incluso a Steve Jobs, que tuvo una especie de influencia californiana de mediados de siglo en lo que para él, se sintió bien y fue minimalista. Ese no es mi gusto porque mi gusto está más formado como un judío estadounidense de primera generación de un hogar europeo muy fuerte con muchos tipos de estilos de la época victoriana con los que crecí.
  Tengo un sentido muy diferente de lo que me hace sentir bien y de dónde vivo. Dicho esto, puedo apreciar muchos gustos diferentes. Y yo diría que es lo mismo con la música. Hay personas que aman el rock y hay personas que aman la música country. Uno no constituye mejor sabor que el otro. Pero lo importante para el individuo es saber cuál es su gusto.
  ALISON BEARD: ¿Es la idea de que necesitas descubrir el gusto de tu cliente ideal y diseñar tus productos y servicios para atraerlos?
  PAULINE BROWN: Absolutamente no.
  ALISON BEARD: Oh.
  PAULINE BROWN: Siempre digo que no comienza con el cliente. Comienza con el sistema de valores de la organización y el sistema de valores de la organización realmente comienza con sus fundadores y sus líderes. Y luego debería ir todo el camino hacia abajo. Entonces, volvamos al ejemplo de Steve Jobs. No se sentó en una sala de juntas y dijo: ¿cómo podemos diseñar esto de tal manera que se sienta bien en las manos de otra persona? Él dijo, ¿cómo podemos diseñar esto para que se sienta genial en mi mano? Y luego mantuvo estándares muy, muy claros en torno a ese diseño estético, ese conjunto de principios estéticos.
  Entonces, creo que generalmente comienza en una compañía realmente bien marcada con una persona y una persona que es todo poderosa. Y luego, para sostenerse como dicen Disney ha mantenido sus principios estéticos, toma los sistemas correctos en su lugar. Se necesita mucha consistencia. Se necesita entrenamiento. Quiero decir, Walt ha estado muerto por muchas, muchas décadas, Walt Disney.
  Pero cuando estuvo allí tuvo este profundo sentido de cómo puedo crear un parque temático que realmente sea tan inmersivo que no se trate solo del paseo o del snack bar. Pero se trata del mundo en el que estás entrando. Y el hecho de que tantas décadas después de su fallecimiento sigue mejorando cada vez más en términos de su alcance y su capacidad de continuar deleitándose, incluso para las personas que regresan una y otra vez. Quiero decir que es magistral. Esa es una organización verdaderamente estéticamente inteligente.
  ALISON BEARD: ¿Y qué hay de una empresa que actualmente no demuestra inteligencia estética? ¿Cómo pueden intentar crearlo cuando el fundador se fue hace mucho tiempo, todos tienen opiniones dispares sobre cuál debería ser la estética de la empresa?
  PAULINE BROWN: Entonces, el primer paso, sabes que hay una razón por la que esa compañía ha estado presente por tanto tiempo. ¿Y el primer paso es volver a las raíces de lo que creía el fundador? ¿Qué hicieron las primeras personas que salieron a la luz, ya sea en forma de empleados, en forma de socios o en forma de clientes, a qué estaban gravitando y por qué? ¿Y cuáles son las otras cosas que forman parte de la herencia de esto?
  Y luego, el otro punto que destacaría es que en las grandes empresas devaluamos a las personas creativas. A menudo los enviamos al departamento de arte. Y siempre digo por qué en las grandes empresas esperaríamos que un CEO sea muy fácil en las finanzas, en las operaciones, tal vez en la ingeniería. Pero de alguna manera no pensamos que realmente deberían poseer funciones artísticas y creativas con el mismo comando y la misma participación que realizan estas otras funciones.
  ALISON BEARD: Tienes una experiencia empresarial muy dura. Eres un MBA de Wharton. Trabajaste en Bain. ¿Cuándo comenzaste a pensar que esta área es tan clave para el éxito de la empresa?
  PAULINE BROWN: Bueno, yo diría temprano. Por un lado, porque me llamó la atención cuando salí de Bain por primera vez, estaba en el grupo de estrategia de Estee Lauder Companies y comencé a darme cuenta de que muchas de las cosas para las que me entrenaron tan bien desde Wharton hasta Bain, realmente no me sirve tan bien en una empresa como Estee Lauder. Tuve que desaprender algunos de ellos.
  Entonces, porque la razón por la que la gente compra y no solo cosméticos, sino que diría especialmente algo como cosméticos, es cómo los hace sentir. La gente quiere soñar. Quieren aspirar. Quiero decir que es solo una naturaleza humana. Y esas no son las cosas que estaba preparado para entregar al salir de Wharton o Bain.
  ALISON BEARD: Sin embargo, cuando llevaste estas ideas a los líderes empresariales fuera de la moda, el lujo, los cosméticos, la comida, ¿tienes preguntas sobre el retorno de la inversión? Hacemos esto más de una experiencia sensorial. Invertimos en ladrillos y mortero, experiencia minorista. Pero, ¿qué hace eso para nuestro resultado final?
  PAULINE BROWN: Bueno, la primera falla en esa pregunta, y la recibo en ocasiones, es que se necesitan muchos más recursos para hacer lo que sugiero que no hacerlo. Así que tomemos un clásico, no sé, una escuela pública. Esa escuela pública donde diría que en general va a ser bastante débil en cuanto a estética y una preocupación con esto que experimenté. Ellos van a elegir una pintura de color para la pared. Ellos van a elegir una baldosa para el piso. Ellos van a elegir una fuente para la señalización que va al frente de la escuela o al final de la escuela.
  Estas son todas las decisiones que están sucediendo y, sin embargo, lo que estoy argumentando es la atención plena. Que si vas a elegir una paleta de colores para la pared, ¿por qué no debería ser una que sea brillante o alegre? Si va a elegir una bombilla para el techo, hoy en día no le costará más hacer una bombilla que tenga un poco más de calor en su reflejo, que podría sentirse un poco más atractiva frente a una que sea un poco fría o fluorescente que se siente estéril
  Y eso tiene un impacto real en, en el caso de una escuela, cómo responden e interactúan los estudiantes y cómo se sienten en casa. Entonces, comencemos con las decisiones, las decisiones estéticas que ya está tomando, pero no las está tomando en cuenta.
  Y el otro punto que hago, y este es importante, es que, implícito en esa pregunta, es que tener gusto requiere dinero. A menudo digo que las personas que conozco en mi mundo que tienen el mejor gusto no tienen la mayor cantidad de dinero. De hecho, a veces pienso que las personas con más dinero tienen peor gusto porque no lo hacen, no requiere compensaciones.
  ALISON BEARD: Entonces, ¿cómo contratas para la inteligencia estética?
  PAULINE BROWN: Bueno, creo que tienes que empezar, el arrendatario tiene que comenzar con ellos mismos. Entonces, si contrato a un gran director de arte y le digo que vaya, haga que esto se vea y se sienta genial mientras voy a atender las P&L. No va a funcionar. Podrías tener toda la inteligencia que quieras, pero no va a encontrar el camino. Tiene que ser empoderado.
  Entonces, por ejemplo, cuando estaba en Estee Lauder, Estee Lauder es una cartera de marcas. No es solo una marca insignia, aunque el nombre de Estee Lauder es una de las más grandes. Y una de las últimas ofertas en las que trabajé, estaba en el departamento de fusiones y adquisiciones, fue el acuerdo de licencia con Tom Ford, quien en ese momento, y esto es 2004, no era tan conocido. Acababa de irse unos años antes, después de haber sido el diseñador jefe de Gucci.
  Hizo cosas que la marca Estee Lauder o la marca Clinique también en la cartera, nunca podrían hacer. Para empezar, les diría a estas grandes compañías si están en las finanzas o en la automoción, o en cualquier negocio, para que dejen de jugar tan seguro porque es una carrera hacia el fondo.
  ALISON BEARD: ¿Y puede un gerente que no está involucrado en marketing, desarrollo de marca o desarrollo de productos, aplicar esta idea a cómo hacen su trabajo?
  PAULINE BROWN: Absolutamente. Quiero decir, para empezar, aplíquelo a su oficina. Tu espacio. Y no me refiero a que necesites contratar un decorador de interiores y hacer del espacio algo que esté completamente fuera de secuencia con el lugar donde trabajas y lo que otros están haciendo. Pero, ¿por qué cuando a menudo entro en la oficina de un ejecutivo, veo una configuración industrial estándar, cierto? Y tal vez hay dos o tres fotos en un escritorio. Pero la falta de expresión personal me dice que esa persona ha suprimido tanto quiénes son cuando están en su espacio profesional. Pero si voy a la casa de ese mismo ejecutivo, incluso a su oficina central, veo un lado muy diferente. Por lo tanto, el primer paso donde quiera que se sienta en la organización, y asumiendo que está en la organización correcta, es atraer a muchos más a su espacio profesional.
  Todas las compañías, casi todas las compañías tienen que alejarse mucho de entregar valor y entregar características y funciones, y similares. Y realmente empiezo a lo que llamo, ser más humano en todo lo que hacen y volverse más real.
  Queremos como pueblo, y probablemente sea porque vemos lo que le está sucediendo al planeta que nos rodea. Queremos volver a la naturaleza. Y así, creo que las personas en las empresas tienen que encontrar formas, muchas más formas de traer la naturaleza y replicarla.
  También creo que habrá una reacción violenta ya que ya estamos empezando a ver todo lo digital. Nos tomó unos años darnos cuenta del efecto de los cigarrillos electrónicos en nuestra salud. Y creo que nos está tomando mucho más tiempo darnos cuenta del efecto de la vida electrónica sobre nosotros mismos y nuestro tipo de desarrollo humano y nuestro desarrollo cognitivo.
  Y, por lo tanto, creo que cosas como un sábado digital y sabáticos van a ser más una cosa convencional. Creo que todo lo que elimine a las personas de la pantalla y les haga sentir vivos nuevamente será aceptado.
  ALISON BEARD: Pauline, muchas gracias por hablar conmigo hoy.
  PAULINE BROWN: Gracias Alison. Lo he disfrutado muchísimo.
  ALISON BEARD: Esa es Pauline Brown, ex presidenta de Norteamérica para LVMH y autora de Aesthetic Intelligence .
  Este episodio fue producido por Mary Dooe. Recibimos ayuda técnica de Rob Eckhardt. Adam Buchholz es nuestro gerente de productos de audio. Gracias por escuchar el HBR IdeaCast . Soy Alison Beard.