Pablo Isla, CEO de Inditex: “No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere”

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‘Harvard Business Review’ habla con Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex, empresa matriz de marcas como Zara, y elegido mejor CEO del mundo en 2017.

CARLOSVENTURA1 / WIKIPEDIA

Pablo Isla, el CEO de Inditex, ha sido elegido como número uno en el ranking de Harvard Business ReviewLos 100 mejores CEO del mundo2017“. En esta entrevista, se sincera sobresu estilo de gestión y reflexiona sobre su mandato al frente del gigante español español de ropa y complementosInditex, el cual incluye marcas comoZara, Massimo Dutti y Pull&Bear. El éxito de lafast fashiono moda rápida, según el directivo,requiere mucho más que velocidad. En la conversación que mantuvimos con él, Isla analizaalgunosaspectos del modelo de negocio de la compañía que dirige: contar con proveedorescerca dela sede central, confiar a los gerentes de cada tienda los pedidos de productos y tratar tanto lo que se vende en tienda como por internet como un solo inventario. El responsable de Inditex, además, expone su visión sobre el futuro de las tiendas físicas.

Lo que sigue a continuación es una transcripción editada por claridad y concisión de la entrevista original de Pablo Isla con HBR publicada en forma de podcast.

SARAH GREEN CARMICHAEL:En 2012, Michelle Obama entró tan tranquila en la ceremonia de entrega de unos premios presidenciales con un par de tacones altosde Zara de 50 dólares (algo más de 40 euros).

Es un precio lo suficientemente bueno para la primera dama de EE. UU., pero también lo suficientemente barato para el resto de todos nosotros, de la mayoría de personas que no podemos permitirnos marcas de moda exclusivas. Desde que Zara abrió sus puertas en 1975, la cadena de ropa y complementosha crecido con rapidez por todo el mundo. Su empresamatriz, Inditex, cuenta ya con más de 7.000 tiendas en los cinco continentes.

Inditex, además, está dirigida por el mejor CEO del mundo. Este año, Pablo Islaocupa el primer lugar en la lista anual de los 100 mejores CEOdel mundosegúnHarvard Business Review.Isla, que dirige la compañía desde2005, piensa cada día en cómo seguir creciendo y hacerlo de forma respetuosa con el medio ambiente; en cómo conseguir que comprar por internety en la tienda parezca la misma experiencia.

El CEO de Inditex se unió a nosotros desde la sede central de la empresa en el noroeste de España (en Arteixo, Galicia)parahablarcon el editor séniorde HBR Dan McGinn.

DAN MCGINN: Uno de los aspectos que nos llaman la atención cuando analizamos los CEO que forman parte de nuestro clasificación de los 100 mejores es el número de ellos que permanecen en su puesto durante mucho tiempo. Existe un grupo de personas que ocupa el mismo cargo durantemásde 20 años. Ustedes el CEO desde hace 12 años (y tambiénpresidentedesde 2011),¿qué partes del trabajo se vuelven más fáciles con el tiempoy cuáles más difíciles?

PABLO ISLA: Ser el CEO de Inditex es lo más fascinante que se puede hacer.El trabajo es siempre como el primer día. Es imposible señalar qué parte del trabajo es más fácilo cuál es más difícilporque hay muchas cosas que hacer todos los días: retos, decisiones que tomar, mucha gente con la que trabajar. Así que, para mí, más que decir que algo es más fácil o más difícilcon el tiempo, diríaque en realidad escomo si todos los días fueran el primero. Mires a donde mires, siempre vesmuchas cosas por hacer.

Para nosotros, además,es importante mejorar a diario porque, al mismo tiempo, el negocio evoluciona constantemente. Hace doce años, ni siquiera pensábamos en este enfoque que integra por completonuestras tiendas físicas y virtuales; no disponíamos de una tecnología tan integrada en el negocio que lo hiciera posible. Por supuesto, estábamos empezando a trabajar con algunos tipos de inteligencia artificial y algoritmos, pero nada que ver con lo que ocurre hoy en día. Hoy, el negocio está transformándosede forma increíble. Además, nuestro modelo de negocio,la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer en todas y cada una de las diferentes áreas de la empresa.

Hablemos un poco sobre su estilo de gestión. Muchos directores y presidentes ejecutivos pasan los días de unareunión a otra sin parar. Su reputación, en cambio, dice que usted lo evita, que prefiere tener esosencuentrosmientras caminapor la sede central. Cuénteme por qué.¿Es realmente una manera eficiente de dirigir?

Sí, creo que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa. Tenemos una estructura muy plana. No fijamos muchas reuniones formales. Ni siquiera tenemos un comité de gestión formal. Preferimos un planteamiento conmuchas conversaciones y reuniones informales, con muchospaseos. Lo preferimos a la formalidad y seriedad de otrotipo de reuniones y a las eternaspresentaciones internas. Nuestros trabajadores son personas muy centradas, capaces detomardecisiones y realmente empoderadas. Esto es algo esencial para nosotros.

Además, la promoción interna es clave para Inditex, por lo que las personas que están en los puestos más relevantes también conocen bastante bien el negocio que gestionan. El año pasado, más de 25.000 personas dentro de la empresa tuvieron algún tipo de promoción interna. Esto es increíble. Lostrabajadoresestán cada vez más comprometidos y apasionados; sabenque pueden crecer dentro de la empresa.

Para ser CEO, se le considera un poco tímido en lo que a publicidad se refiere. Noconcedemuchas entrevistas, no vaa la inauguración de las tiendas… ¿Por qué evita ser el centro de atención como CEO?

Lo que queremos que sea relevante es la empresa yla apertura de una tienda, y todo eso es siempre el resultado del trabajo de un equipo de personas. La fuerzade nuestra compañía nace de la colaboración y suma de todos, no de un solo individuo. Puedo decirleque, como empresa, tratamos de tener un perfil bajo ymantenernuestra humildad. Somos muy ambiciosos, claro; pero también humildes. Si tenemos lagran inauguración de una tienda, queremos que esto sea lo más relevante, que no acapare la atención una persona en particular.

Como CEO de una compañía en la que ha disfrutado el éxito desde elprincipio de su carrera, ¿existe el riesgo estarmenos dispuesto a asumir grandes riesgos? ¿Puede que no quiera poner esa trayectoria en peligro y, ya sabe, que eso le obligue a actuar más a la defensiva, a no arriesgar?

Con nuestro modelo de negocio, eso es prácticamente imposible. Cada temporada empezamosnuevascoleccionescon laproduccióndesde cero, con nuevos productos. Al mismo tiempo, toda la cultura de la empresa es muy innovadora,muy creativa. No veo ningún riesgo de ese tipo en realidad.Además, intentamosmantener siempre una cultura y unaatmósfera propicia para que cualquier persona pueda innovar y asumir riesgos.Por eso no creo que ese peligro sea algo que ocurra en nuestra empresa.

Plataforma logística de Inditex Europa en Zaragoza, España | Inditex

El fundador de Inditex, Amancio Ortega, controla más de la mitad de las acciones con derecho a voto de la empresa. ¿Cómo cambia la presencia de un accionista mayoritario la forma en la que usted dirige, toma decisiones de inversión y hace crecer a la empresa?

Yo diría que de una manera muy positiva. Para mí, como presidente y consejero delegado de la empresa, es muy relevantecontar con el pleno apoyo de nuestro fundador,y, yo creo, que de todo el Consejo de Administración, para poder pensar siempre a largo plazo, invertir en el negocio y prestar mucha atención a todo lo que tiene que ver con su sostenibilidad entendida desde todos los puntos de vista.

Según los criterios de nuestroranking en HBR, usted alcanzó la primera posición no solo por sus indicadores económicos, sino también por el desempeño dela empresa en factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés). ¿Por qué y cómo estas áreas se volvieronimportantes para usted como gerente?

Tiene que ver con todo,con las decisiones, conla calidad de nuestros productos, con nuestras normas, con la facilidad de usar nuestras prendas, con la seguridad de vestirlas, conlos tejidos, con el algodón orgánico…Ahora, todo gira en torno a la economía circular, en torno a cerrar el ciclo yreciclar; en torno a reutilizarlas prendas yel compromiso público.Por eso nos proponemos quetodas nuestras tiendas sean ecoeficientes: consumirán un 40 % menos de agua,un 20 % menos de energía, utilizaránmateriales certificados ambientalmente…Entonces, también todo lo que tenga que ver con los estándares de trabajo, con los normas laborales. Al final, todo importa; todo lo que tenga que ver con nuestra gente, con los valores en el trabajo y las inversiones en la comunidad, en la sociedad.

Tenemos diferentes programas, algunos internos y otros con diferentes organizaciones.Más de un millón de personas se benefician cada año de las inversiones comunitarias que realizamos.Para nosotros, esto es una parte esencial de todas nuestras decisiones y de la forma en la que gestionamos nuestro negocio. La gente está muy comprometida, piensa mucho en el planeta y en cómo pueden contribuir de forma positiva a la sociedad.Por supuesto, la junta directivatambién lo está. Para nosotros es algo fundamentaldesde todos los puntos de vista.

¿Se considera a sí mismo un comerciante realmente interesado en la moda o se trata, por el contrario, solo de una industria en la quese ha metido y en la que ha triunfado pese a no tener esa inclinación personal?

Personalmente, estoy muy interesado en los negocios y totalmente involucrado en todos y cada uno de los diferentes aspectos del negocio.Lamoda, por supuesto,es un elemento clave. Sería imposible de cualquier otra manera, así que claro que estoy profundamentefascinado con todo lo que tiene que ver con la moda.

“No se trata solo de ser rápidos. Setratade saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada”

Hablemos de la industria. Mucha gente clasificaría a Zara, su buqueinsignia, como una compañía de moda rápida, como una que compite con H&M fuera de Suecia y con Uniqlo fuera de Japón. ¿Está de acuerdo con esa etiqueta y con esoscompetidores? ¿Lo ve de otra manera?

Bueno, no me gustan las etiquetas en general. Como sabe, nuestro modelo de negocio se basa en la capacidad de reacción durante la temporada. Gran parte de nuestra producción responde a lo que llamamos aprovisionamiento de proximidad, sobre todo en España, Portugal y Marruecos. Esto es lo que nos permite satisfacer las demandas de nuestros clientes. Prestamos mucha atención a cada uno de los productos que ofrecemos, a cada uno de los diseños que creamos.

No se trata solo de ser rápidos. Setratade saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada entre la producción, la logística y, por supuesto, el diseño, que es lo que está al principio de todo el proceso. Esa es la esencia de nuestro modelo de negocio.

Otro elemento clave son las entregas dos veces por semana a todas las tiendas del mundo, en lo que el encargado de tienda juega un papel muy relevante. Nuestro sistemaofreceal gerente una propuesta con un posible pedidopara unaentrega en concreto. Entonces, el encargado puede aceptarla o cambiarla. Queremos que se sienta el propietario del producto que tenemos en esa tienda.

Esto se aplicatambién a nuestro negocio en línea.Para nosotros, es crucial contarconunenfoque totalmente integrado entre tiendas físicas y las virtuales:la posibilidad de recogeren tienda, las devoluciones, la compra onlinepero desde la tienda… todo debe funcionar como un único inventario.

Por tanto, esto suena a quelos encargados de tienda y los directivos y mandos intermedios sonla clave del éxito a la hora de elegir los productos adecuados enlas ubicaciones correctas.

Absolutamente. Son totalmente claves. Es más,diría que el 95 % de nuestros gerentes o encargados de tienda han ascendido através de la promoción interna.

“Nuestro modelo de negocio,la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer”

Usted hace que suene fácil integrar el componente online con las tiendas usuales. Hemos visto a muchos minoristas que mantienen sustiendas físicas tradicionales pero que también sufren por mejorarsu presencia en la web y conseguirque el públicocompre en los dos canales. ¿Qué hace usted que otras personas no hagan? ¿Por qué cree que otras compañías parecen tener tantos problemas?

Bueno, para nosotros, desde el primer momento en que comenzamos nuestras operaciones en línea, este enfoque totalmente integrado entre las tiendas y el servicio enlínea fue clave, porque nos dimos cuenta deque a veces nuestros clientes veían el producto online y luego lo compraban en el establecimiento. A veces compran en la web, otras lo hacen online desde tiendas, otras compranen línea y quieren recogerlo en la tienda, o hacer las devoluciones allí. Integrarlo todo era esencial.

Si hablamos de nuestras webs y aplicaciones, lo que intentamos hacer es replicar la misma experiencia que siempre hemos ofrecidoen nuestras tiendas. La idea es que la forma en quemostramos un producto sea atractiva;de hecho, más de seis millones de personas en todo el mundo visitan cada día nuestras webs y aplicaciones.

Para otrosminoristas, muchas veces uno de los problemas es cómo gestionarlas devoluciones por internet. Para nosotroses fácil porque en una gran parte de las devolucionesnuestros clientes traen la prenda a la tienda y la devuelven allí.Por eso, las ventas en línea se están adaptando bastante bien a nuestro modelo de negocio. Creo que tiene que ver con esta flexibilidad del modelo que mencionaba antes.

Cuando piensa en los artículos de ropa que se venden ensus tiendas, ¿qué le sorprende últimamente en términos de popularidad en la moda masculina y femenina? ¿Hacia dóndecree que va la moda? ¿Cómo creeque la mercancía que vende hoy cambiará en cinco años?

La moda cambia constantemente. Lo que puedo decirlees que lo que crece en todo el mundoes el apetito y el gustopor lamoda. Esto se debe en gran parte alas redes sociales y al uso masivo de internet, pues gracias a ello la gente tiene cada vez más conocimientosobremoda en todos los países del mundo. Al mismo tiempo, las tendencias de estilose están volviendo cada vez más globales.

Por supuesto, a veces hay aspectos o específicos en algunos mercados. Por ejemplo, si existeuna tendencia muy fuerte deltejido vaquero, esta tiende a convertirse en una tendencia global. Sin embargo, puede que el tipo de tela concreta, de mezclilla odenim, sea diferente enAsia que en EE. UU. En cualquier caso,esa tendencia global está presente en todas partes, en todos los mercados.

Ha mencionado las redes sociales. ¿Está diciendo que Instagram y otras plataformas similaresestán cambiando los tipos y la cantidad de ropa que la gente quiere, queestá impulsando su negocio?

Sí, por supuesto. A nivel mundial, todo lo que tiene que ver con el mundo online ycon las redes sociales también es muy relevante en términos de moda. En cuanto a la sed por ella, que todo el mundo sepa lo que está pasando en todas las zonas del mundo es algo notable a tener en cuenta y a lo que hay que prestar mucha atención.

Además, es una forma increíble de estar en contacto con nuestros clientes. Entre todas nuestrasredes sociales, tenemos alrededor de 100 millones de seguidores en todo el mundo.

Una de las nuevas tiendas de Zara en Madrid, España | Inditex

En EE. UU., estamos viendo muchas historias sobrelos llamados “centros comerciales zombie”, centros comerciales que prácticamente han desaparecido frente a otras opciones de compra. ¿Qué opina sobre el futuro de los centros comerciales? Incluso más en general, ¿creeque las tiendas físicas siguen creciendo y todavía sonuna parte importante de lo que sus marcas hacen ocree que habráun momento en el que serán mucho menos importantes de lo que lo son ahora?

Los centros comerciales de alta calidad y las buenas localizacionesen las calles seguirán desempeñando un papel muy relevante en lo que se refiere a la venta al por menor. Ese es nuestro enfoque. En EE. UU. hay muchísimos centros comerciales, perono queremos estar en todos ycada uno de ellos. Somos muy selectivos con los centros en los que pretendemos que Zara esté presente. Es el mismo planteamiento que tenemos en todos los países del mundo. Lo mismo ocurre con las tiendas en las ciudades, cuidamos mucho en qué calles abrimos nuestras tiendas.

Por eso,en 2012 comenzamos lo que llamamos un plan de optimización de tiendas. El objetivo eraampliar las tiendas que ya teníamos en buenas ubicaciones, abrir nuevas en localizaciones relevantesy absorber establecimientosmás pequeños en aquellos lugares que no eran de tanta calidad o, podríamos decir, de primera categoría. Entonces, dentro la tienda físicacomo tal seguiremos desempeñando un papel muy importante, pero siempre teniendo en cuenta la calidadde la ubicación, del centro comercial yde la calle, de que seauna ubicación de primer nivel.

¿Cuándo veremos más de sus marcas en EE. UU.? ¿Quépotencial de crecimiento ve allí para sus compañías?

Tenemos alrededor de 80 tiendas de Zara en EE. UU.y, por supuesto, un negocio en líneamuy arraigado. Para nosotros eso esun fuerte potencial de crecimiento. En EE. UU.,como en la mayoría de los mercados del mundo, el hambrepor la moda crececada vez más. Más allá de introducir otras marcas, creemos que Zara tiene mucho que ofrecernos en cuanto a crecimiento. Apartir de ahora y hasta finales de año, abriremos nuevas tiendas destacadasen EE. UU.; por ejemplo, dos en Miami.

Por otro lado, nuestro planteamiento en lo que respecta alas tiendas es siempre una combinación entre la apertura de nuevas tiendas y la ampliación de las que ya existen.

La última vez que hablamos con usted fue hace un año, cuando estábamos cerrando la lista de los 100 mejores CEO de 2016, y es sorprendente lo mucho que ha cambiado desde entonces todo lo relacionado con lapolítica global. Estamos viendo cómo se cuestiona en gran medida la globalización, cómo aumenta el nacionalismo. Tambiénmucha más conciencia sobre la brecha salarial y la desigualdad de clases en todo el mundo. ¿Cómo afecta todo eso a su manera de pensarsobre cómo dirigir una empresa global?

Para nosotros, como empresa, la clave es cuidar todos los aspectos de nuestra actividad. Tenemos un concepto que es el Derecho a Vestir. Es una filosofía que resume cinco aspectos clave de la sostenibilidad. Tiene que ver con la calidad de nuestros productos, con las normas laborales, con el medio ambiente, con nuestro trabajo y nuestros valores, con nuestros empleados y con las comunidades.

Tenemos que acostumbrarnos al mundo en el que trabajamos. Debemos ser muy transparentes y muy serios como empresa en todos los países en los que tenemos actividad.Tenemos que estar centrados en lo que hacemos y, como decía antes,ejecutar nuestro modelo de negocio para satisfacer las demandas de nuestros clientes en todos y cada uno de los mercados que operamos.

Usted tiene 53 años. Por lo tanto, tiene muchos años por delante paracontinuar en este trabajo si decide hacerlo. ¿Ha meditado sobrecuánto tiempo permanecerá en la compañía y qué podría hacer después de irse?

Estetrabajo es el más fascinantey tenemos personas y equipos increíbles en la empresa.Me veo desarrollando toda mi carrera en esta compañía.

SeñorIsla, de nuevo, felicidadespor estar en lo más alto de nuestro ranking, y muchas gracias por su tiempo.

Muchas gracias.


por
trad. Patricia R. Guevara

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