Los seis fallos de las empresas para identificar y promocionar a sus mejores empleados

Los favoritismos, la edad y el género son algunos lastres de las compañías a la hora de buscar talento

Pocos temas han cautivado máslas discusiones de gestión del talentoque el delpotencial. Laobsesiónpor predecir quién podría ser unafutura estrellao elpróximo máximo mandatarioha influido en las investigaciones académicas y en las prácticas de recursos humanos por igual. Pero, ¿se nos da bien evaluar el potencial humano? La respuesta es algo mixta. Por un lado, la ciencia ofrecesólidas herramientas y potentes teorías para cuantificar los indicadores clave del futuroéxito profesional,rendimiento laboralyefectividad del liderazgo. Por otro lado,en el mundo real del trabajo, las prácticas organizativas están bastante rezagadas, con un40% de los trabajadores considerados como de alto potencial o HiPos(del inglés «high potential employees«) que acaban no siéndolo, y con al menosuno de cada dos líderesque acaba en decepción, se descarrila o fracasa en el objetivo de impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento de equipo.

La razón principal de este sombrío panorama es quela designación de HiPos estácontaminadaporpolíticas organizacionales.Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para roles de liderazgo:

La política de la intuición

La principal causa del fracaso de los programas de identificación de empleados de alto potencial es quesinciencia resulta prácticamente imposible evaluar el potencial. La gente ama y confía en su propia intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan enjuicios intuitivos, son vulnerables a ser desviadas por prejuicios y tendencias políticas. La mayoría de las organizaciones confían en laopinión subjetivadel líder para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes no suelen poder medir el desempeño objetivamente, e incluso cuando lo hacen, tienden a centrarse en el rendimiento pasado, que no es un buen indicador del rendimiento futuro cuando cambian el contexto y el rol. Por ejemplo, la mayoría de lostrabajadores individualesmás sólidos (expertos técnicos) no son buenos líderesni disfrutan con la gestión de personas.

La política del interés propio

Los encargados de detectar el potencial suelen estar más interesados ​​en su propia carrera que en las de los demás, y tienden apercibirun coste personalcuando promocionan apersonas que son activos claves, especialmente cuando esas personas son mejores que quienes les promocionan. Por ejemplo, Ben (no es su nombre real) dirige la división de I+D de un negocio farmacéutico privado. Se basa en datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que identifique a sus estrellas ascendentes, toma la decisión consciente de excluir a su mejor empleada, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPo aumentaría la probabilidad de que asuma un rol más importante y abandone su equipo, lo que podría obligar a Ben a asumir una parte de su trabajo. Además, Ben disfruta de la compañía de Sophie, por lo que no quiere que se vaya, incluso aunque su sustitutofuera igualmente productivo, probablemente echaría de menos a Sophie. ¿Y si esta promoción realmente ayudara a impulsar la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar a Ben?

La política del miedo

A veces, la política organizacionalincluso puede llevar a los gerentes a nominar falsos HiPos simplemente para evitarsituaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es mánager de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. En general, su equipo le aprecia, pero le cuesta comunicar comentarios críticos o negativos a sus subordinados. Jordan, un ambicioso diseñador gráfico de su equipo, es consciente de esta debilidad de Jane y le pide un ascenso y una subida salarial. Aunque Jane no está particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, pues lo valora menos que aotros de sus subordinados, ella prefiere evitar los conflictos, por lo que decide conceder a Jordan lo que pide y mantenerlo contento. Como era de esperar, los compañeros de Jordan le consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear el problema con la esperanza de que Jane aprecie esta actitud y que sus logros hablen por sí mismos. Tristemente, su estrategia es mucho menos efectiva que la de Jordan, lo que lleva a más subordinados de Jane a intimidarla para que les promocione.

La política delfavoritismo

Los líderes no suelen tener la misma información sobre todos sus empleados, y esta limitación personal suele solucionarse eligiendo alcandidato más familiar: después de todo, «más vale malo conocido…». Por ejemplo, Samantha era la socia comercial de recursos humanos para la división más grande de un gigante de productos alimenticios. Cuando se la recomendópara convertirse en la próximadirectora de Recursos Humanos del negocio, el director general regional se opuso. Su argumento eraque, como él era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para «evaluar» el potencial de Samantha y llegar a conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, ese director general decidió nominar a Mohan, el jefe del departamento de cumplimiento que llevaba varios años trabajado con él. A veces, los logros pasados de los empleados pueden carecer de significado cuando no han sido seguidos de cerca por aquellos que tengan la responsabilidad de juzgar el potencial.

La política la discriminación por edad

Aunque rara vez se habla de ello,la edad también es un factorque afecta a la política de potencial. Por ejemplo,a la mayoría de los líderes les cuestaidentificar alos candidatos que liderarán las iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería establecer una división que trabajaría en todos los negocios en iniciativas digitales en la India. Todas las otras unidades de negocios estaban encabezadas por líderes de entre 50 y 60 añoshabían trabajado en el negocio durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían comenzado sus carreras junto al fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital fue una iniciativa estratégica recomendada por la consultora que había estado trabajando con la empresa durante el último año. Habían recomendado un panel de tres líderes que tenían entre 30 y 40 años. La conclusión fue que era mejor contratar «un líder más experimentado» (alguien también en la cincuentena) de fuera, ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes de negocios. Por supuesto, el sesgo de edad también se aplica a la inversa. Por ejemplo, si usted tiene más de 40 años, es muy poco probable que sea considerado para un programa de HiPo, y el aumento de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y con menos experiencia.

La política de género

Como muestra el informeFuga de canterade PwC, una gran cantidad de mujeres renuncian al trabajo cuando tienen experiencia, se encuentran a mitad de su carrera y ocupan un puesto al nivel de gerente o gerente superior. Los tomadores de decisiones (generalmente grupos dominados por hombres) a menudo ignoran a los HiPos femeninos. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos tenía planes de reducir su vertical minorista, porque siempre generaba pérdidas. La junta sugirió que probaran con una líder femenina en su lugar. Al cabo de dos años, Sarah había convertido al comercio minorista en la división de más rápido crecimiento y más rentable. A pesar de eso, la junta aún subestimó su contribución alegando que la situación era tan mala antes de comenzar que solo podría haber mejorado, incluso por arte de magia. Sus colegas trivializaron sus logros al decir que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada, pero no están bien equipadas para liderar estratégicamente. Un año después, cuando se anunciaron los nuevos puestos principales, Sarah descubrió que su nombre faltaba en la lista. Poco tiempo después, abandonó la empresa y lanzó una exitosa tienda minorista como fundadora y directora ejecutiva.

En resumen, la política de potencial puede evitar que las organizaciones mejoren su talento de liderazgo y hacer que las decisiones basadas en datos sean una anomalía en lugar de la norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO pasar por una evaluación formal simplemente para confirmar una decisión que ya se había tomado, y queno estaba basada en méritos.Ayudar a las personas equivocadas a asumir roles de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un gran potencial sino también para toda la organización.


por
trad. Teresa Woods»

Tomas Chamorro-Premuzic

es CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial de la Universidad College de Londres (Reino Unido) y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia (EE.UU.).

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