Los líderes agresivos son más propensos a ser castigados por sus errores
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Martin Poole/Getty Images

En 2009, el entonces presidente Barack Obama nominó Timothy Geithner Secretario de Tesorería y Tom Daschle Secretario de Salud y Servicios Humanos. Geithner fue un líder conocido en la esfera financiera e instrumental en la gestión de la crisis financiera 2007-08, como Presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York. Daschle era una figura conocida en el circuito político, un senador de larga duración de Dakota del Sur que había servido como líder del Senado de la Minoría y la Mayoría. Al mismo tiempo, ambos fueron acusados de declaraciones de impuestos indebidas.

Ambos Geithner y Daschle afirmaron que fue un error involuntario de su parte. Sin embargo, las consecuencias para los dos nominados fueron categóricamente diferentes. Geithner se convirtió con éxito en el75 th Secretario del Tesoro. Daschle tuvo que retirar su nominación como resultado de la creciente reacción de las denuncias. Ambos fueron igualmente influyentes en sus respectivos dominios, fueron acusados de una transgresión similar, hicieron aclaraciones similares y, sin embargo, sólo uno sufrió las consecuencias. ¿Qué explica esta diferencia?

Idealmente, no debería haber ninguna diferencia en el castigo por violaciones similares, sin embargo, ese no siempre es el caso. También vemos este patrón entre los líderes empresariales. Por ejemplo, el gestor de fondos de Bayou Hedge Fund Group fue condenado a veinte años de prisión por defraudar a clientes de más de $400 millones. Sin embargo, los ejecutivos de Olympus, que también acusado de fraude corporativo similar valor de $1,700 millones evitó cualquier tiempo de prisión por sus acciones.

¿Por qué algunos líderes reciben mayor reacción y se enfrentan a consecuencias más duras, mientras que otros reciben el beneficio de la duda y se desprenden del gancho? Nuestra investigación, recientemente publicada en Academy of Management Journal, sugiere que tiene que ver con cómo el líder logró su estatus.

Nuestra teoría, y cómo la probamos

Hay una teoría en psicología social que describe cómo los líderes logran estatus y ejercen influencia en grupos. Básicamente hay de dos maneras: ya sea a través de dominancia o a través de prestigio. Y proponemos que la medida en que los líderes son castigados por mala conducta podría depender de cuál de estas formas les trajera su estatus.

Los líderes logran un estatus basado en el dominio al ser asertivos y enérgicos al transmitir sus opiniones y al no dudar en influir en otros mediante tácticas coercitivas o intimidatorias. Debido a su implacable proactividad y comportamientos agentic, otros los consideran fundamentales para el éxito del grupo. Steve Ballmer, el ex CEO de Microsoft conocido por ser un maestro de tareas duro, es un arquetipo de líder dominante.

Alternativamente, los líderes logran un estatus basado en el prestigio actuando como maestro, compartiendo sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros miembros del grupo. Debido a que ayudan a los miembros del grupo a aprender y desarrollar sus expertos, también son vistos como instrumentos para el éxito del grupo. Satya Nadella, el actual CEO de Microsoft conocido por su enfoque basado en la colaboración, es un buen ejemplo de líder basado en el prestigio.

Proponemos que en caso de transgresiones o errores en los que la culpa es ambigua (por ejemplo, en caso de declaraciones impropias de impuestos, podría ser porque el individuo no quería pagar los impuestos o porque las leyes fiscales eran complicadas), los líderes cuyo estatus se basa en el dominio serían considerados más responsables y castigados más con dureza; mientras que los líderes asociados con el estatus basado en el prestigio tendrían el beneficio de la duda y dejarían fuera del gancho. Hay dos razones detrás de esto. El primero tiene que ver con lo intencional que la gente percibe la transgresión que ha sido. Dado que la gente ve a los líderes dominantes como egoísta y poco ético, esto haría difícil creer que una transgresión fuera un error honesto frente a más intencional. Y debido a que los líderes prestigiosos son percibidos como menos preocupados por su propio beneficio, cuando cometen un error similar y lo declaran un error honesto, los individuos confiarían en ellos.

En segundo lugar, los líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista y por poseer una brújula moral. Por lo tanto, una mala conducta de un líder prestigioso sería percibida como menos equivocada, menos poco ética y menos inmoral debido a su historia virtuosa. En términos simples, esto puede describirse como tener suficientes créditos en la cuenta bancaria de ahorro moral, que amortigua a esas personas de transgresiones ambiguas. Los líderes asociados con el dominio no reciben tales credenciales morales, lo que resulta en que sus acciones sean juzgadas como más erróneas e inmorales.

Estas ideas nos llevaron a creer que los líderes dominantes serían más castigados por «errores honestos» que los líderes de prestigio. Probamos esta hipótesis a través de múltiples estudios. Nuestro primer estudio fue entre jugadores profesionales de hockey sobre hielo en la Liga Nacional de Hockey (NHL). Investigamos la posibilidad de que un jugador sea penalizado por una falta menor. Las penalizaciones menores a menudo son difíciles de juzgar y se otorgan en una fracción de segundo, dejando espacio para que los árbitros se vean sesgados por la reputación de un jugador. A lo largo de dos temporadas completas de datos a nivel de jugador, con cerca de 1.300 observaciones, encontramos que los jugadores de hockey de alto estatus (mejor pagados) asociados con el dominio recibieron mayores penalizaciones menores de los árbitros, mientras que los asociados con el prestigio fueron castigados significativamente menos. (La diferencia en el castigo fue de aproximadamente 13%, lo que aumentó los minutos de penalización para los jugadores asociados con el dominio en 4,33 minutos a lo largo de una temporada).

Un experimento intensivo de laboratorio, en el que un actor entrenado profesionalmente dirigió a un grupo de cinco a seis participantes en una tarea de resolución de problemas, prestó más apoyo a nuestra predicción. Al final de la tarea, los miembros del grupo descubrieron un error que podría haber resultado de un fallo informático o de que el líder rompiera las reglas para su propio beneficio. Sin embargo, los miembros del grupo castigaron al líder (al no cooperar) cuando él o ella estaba asociado con el dominio más que con el prestigio (algo que establecemos a través de diferentes grupos de tratamiento).

Varios estudios más experimentales mostraron además que los líderes asociados con el dominio fueron atribuidos con mayor intencionalidad por sus acciones y otorgados con menos credenciales morales en comparación con sus prestigiosas contrapartes. También realizamos un estudio con una líder femenina para descartar cualquier diferencia de género. Nuestros resultados siguieron siendo consistentes sugiriendo que se aplicarían consecuencias similares entre las mujeres líderes cuyo estatus se basa en el dominio o el prestigio. Sin embargo, la comparación en este estudio no fue de género, sino del tipo de estatus de líder. Otras investigaciones han demostrado que las mujeres líderes a menudo se enfrentan a consecuencias más duras por errores similares o malas decisiones que los hombres. Pero nuestro trabajo pone de relieve que las transgresiones ambiguas son más costosas para los líderes dominantes.

Las implicaciones reales de estos hallazgos pueden ser significativas. Por ejemplo, James Burke que era el CEO de Johnson y Johnson y muy admirado entre muchos fue perdonado por la mortal crisis de Tylenol en 1982, e incluso aplaudió por la forma en que lo manejó. Por el contrario, Tony Hayward, CEO de British Petroleum se convirtió en el objetivo del escrutinio público y mediático por su manejo del derrame de petróleo de BP, ya que se encontró con ser demasiado directo, carente de empatía y más preocupado por sus propios intereses. Eventualmente llevó a su renuncia.

Comida para las organizaciones y los líderes

En primer lugar, estos resultados nos informan qué tipo de líderes son más susceptibles a la reacción por errores. Las acusaciones de mala conducta dentro de una empresa a menudo resultan dañinas, afectando su popularidad, precio de las acciones y ganancias futuras. Muchos proyectan activamente a sus líderes en primera línea para defender la reputación de la firma. Pero nuestro trabajo sugiere que la eficacia de esta estrategia podría depender del tipo de líder al que se le pide.

En segundo lugar, nuestra investigación proporciona un marco útil sobre lo que las organizaciones con líderes dominantes al frente pueden hacer cuando se produce una crisis. Si es posible, las organizaciones pueden tratar de proyectar a un líder asociado más con el prestigio como la cara de la crisis para evitar posibles reacciones. Además, estas organizaciones pueden responder más rápido, disculparse genuinamente y proporcionar una justificación relevante para su comportamiento.

Por último, nuestros hallazgos son importantes para los organismos reguladores, los oficiales de cumplimiento y el ombudsman corporativo, que normalmente son responsables de determinar el castigo después de una mala conducta. Deben ser conscientes de cómo las características sutiles del líder, como el tipo de estatus, podrían influir en su capacidad para emitir una decisión libre de sesgos.

 

Corrección: En este artículo se afirmaba anteriormente que la crisis de Tylenol se produjo en 2002. El año correcto es 1982.

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