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Los efectos en nuestro día a día de las grandes fusiones de empresas de 2017

En 2017 se produjeron más de 50.000 acuerdos de fusiones y adquisiciones en todo el mundo, y algunas afectarán directamente a nuestro día a día.

La gran cantidad decombinaciones de negociosque han tenido lugar en los últimos tres añosno van a disminuir.Los profundos cambios en la tecnología y la globalización que comenzaron en la década de 1990 continúan mejorando la forma en que vivimos y trabajamosy han forzado a las empresas a reorganizar las tarjetas que les han tocado y a mezclar sus activos en propiedad.

El año 2017 fue el terceroconsecutivo con más de 50.000 acuerdos de fusiones y adquisiciones anunciados en todo el mundo, según Thomson Reuters, una cifra récord. Anteriormente, solo en el período 2007-2008, se produjeron los mismos acuerdos anuales, y antes de ese año, el pico del año 2000 vio “sólo” más de 40.000 ofertas. En los últimos once añoshemos sido testigos de más de 500.000 acuerdos de fusiones y adquisiciones, más que en cualquier otro período de la historia reciente(no tenemos buenos datos de principios del siglo XX, cuando se realizó otra combinación masiva de activos).

¿Qué efectos en nuestra vida cotidiana tendrán los acuerdos que tuvieron lugar en 2017?

Nuestra salud. El acuerdo de 68 mil millones de dólares (unos 56 mil millones de euros) de CVS-Aetna todavía desconcierta a accionistas y consumidores: ¿cuáles serán sus efectos en nuestro sistema de salud? Claramente, una gran parte de la combinaciónde activos comenzó hace varios años con acuerdos en la industriabiofarmacéutica, como las deSanofi-Genzyme (2011), Novartis-GSK (2014)y un par de intentos fallidos por parte dePfizer para fusionar y mover su sede en el extranjero. Después, las compañías de seguros intentaron consolidarse y fueron bloqueadas por las autoridades antimonopolio. Los hospitalestambiénse fusionaron horizontalmente cuando pudieron, al igual que los vendedores de fármacos. Eso dio oportunidad a CVS y Aetna para recorrer nuevos caminos a través de una fusión vertical. En los próximos años veremos los efectos de este nuevo tipo de combinación de activos financieros.

Lo que vemos. Las fusiones en las empresas de mediostomaron un camino similar. Comenzaroncon fusiones horizontales: AT&T fue bloqueado cuando intentó adquirir T-Mobile en el 2011y Sprint y T-Mobile empezaron a hablar pero no pudieron llegar a un acuerdo.Pero AT&T no ha abandonado sudeseo de fusionarse. Su oferta de 85 mil millones de dólares (aproximadamente 70 mil millones de euros) para Time Warner del año pasado es otro ejemplo de una fusión vertical, frente a la que el Departamento de Justicia decidió empezar un procesoen las cortes. La propuesta deadquisición de los activos de 21st Century Fox por parte de Disney es, en parte, una consolidación horizontal clásica, aunque es más compleja que eso. Una perspectiva interesante es lo que va a ocurrir con Hulu, el competidor en línea de Netflix, que pasará a estar controlado mayoritariamente por Disney. Pero esa es una batalla que tendrá lugar el próximo año.

Cómo compramos. Las fusiones en la salud y en los medios han sido en parte impulsadas por la amenaza degrandes empresas de la talla de Netflix y Amazon, que llegaron con la irrupción del comercio electrónicoa principios de la década de los 2000. Laeficienciade los negocios en línea han hechoque caigan los viejos gigantes de la venta al por menor. Pero la batalla de los ladrillos contra los clics ha dado un nuevo giro: asociaciones y fusiones entre ambos lados. La adquisición de Whole Foods por Amazon, que costó 13 mil millonesde dólares (cerca de 11 mil millones de euros)fue el acuerdo más visible en 2017 para la mayoría de nosotros, pero nuestras mascotas tambiénpueden haber notado la adquisición de Chewy.com por PetSmart por 3,4 mil millones de dólares (cerca de tres mil millones de euros). En 2016 Walmart adquirió Jet.com, y parece que la operación está dando frutos, lo que significa que vamos a comprar más y más en línea.

Las máquinas que manejan nuestro mundo. El mundo de la tecnología en sí mismo también está siendo mezclado, y desde hace mucho. La fusión de 67 mil millones dólares (aproximadamente 55 mil millones de euros)de Dell y EMC y la de 26 mil millones de dólares (unos 21 mil millones de euros)de Microsoft y LinkedIncerraron el año pasado y están siendo implementadas ahora. Apple, Facebook y Google estuvieron tranquilos este año en cuanto a las adquisiciones (quizás ya son lo suficientemente grandes), excepto por las noticias falsas que los relacionaban con extrañas fusiones. Sin embargo, hay nichos del sector de la tecnología que siguen preparados para la consolidación, como Broadcom, que hizo una OPA hostil de 105 mil millones de dólares (cerca de 87 mil millones de euros) a Qualcomm, paradisgusto de Google y Microsoft, que temen que Apple esté detrás de la operación. Los poderosos dioses de la tecnología están luchando por el control de las máquinas que manejan nuestro mundo.

Cómo nos movemos. Los acuerdos también están cambiando la forma en que nos movemos de un lugar a otro. Las fusiones de este sector comenzaron hace mucho tiempo, dentro de la industria automotriz de finalesde la década de 1990, y después revivieron durante a la gran recesión. Las fusiones horizontales alcanzaron su pico máximo, por lo que los jugadores recurrieron a asociaciones que no eran fusiones completas, como Star Alliance, que celebró sus 20 años este año. La tecnología está transformando esta industria recién reestructurada, a medida que los automóviles se convierten en ordenadores sobre ruedas. La adquisición por 15 mil millones de dólares (aproximadamente 12 mil millones de euros)de MobileEyepor Intel fuela venta más grande de una start-upisraelí.

Cómo hacemos las cosas. La combinación de conglomerados industriales casi parece que llega tarde; ya nos hemos acostumbrados a ver a las grandes empresas reorganizar continuamente sus activos. Los rumores más importantes de esta industria apuntan a queGeneral Electric, bajo un nuevo jefe, podríaromperse. Por su parte, en la industria química, Dow y Dupont cerraron su fusión entre iguales por 156 mil millones de dólares (algo más de 129 mil millones de euros) este año, y prometen dividir el nuevo conglomerado en al menos tres trozos.En el lado de la agricultura, estafusión fue parte de la motivación para la adquisición de Monsanto porBayer por 66 mil millones de dólares (54 mil millones de euros aproximadamente), que se espera cerraren 2018, y la adquisición de Syngenta por ChemCina por 43 mil millones de dólares (cerca de 35 mil millones de euros) en 2017.ChemChina, además, aprovechó para fusionarse con SinoChem. Independientemente del brillo cegador de la tecnología, el viejo núcleo de la economía aún existe, y se está volviendo más concentrado y más global.

A quién pertenecen qué activos. La mezcla global de activos no es nueva en absoluto. Ha estado sucediendo durante décadas, lideradapor las compañías multinacionales estadounidenses que conquistaron primerolos mercados extranjeros en los años 1950 y 1960. La dirección de este flujo de inversión ha cambiado; ahora son las compañías extranjeras las que invierten en Estados Unidos. La fusión de Kraft y Heinz en 2015 fue lideradapor la empresa brasileña de capital inversión 3G Capital, que también estuvo detrás de la fusión de 100 mil millones de dólares (83 mil millones de euros) en 2016 de Anheuser Busch y Miller. Las fusiones internacionales también encontraron resistencia, como PPG, queeste año intentó llevar a cabo una operación con Akzo Nobel. A su vez, el gobierno chino levantó varias barreras este año para frenaradquisiciones en el extranjero de empresas Chinas.

Una versión previa de este artículo afirmaba que la fusión Dow-Dupont fue una reacción a la adquisición de Monsanto por parte de Bayer y a la adquisición de Syngenta por parte de SinoChem. De hecho, el acuerdo Dow-Dupont fue anunciado antes que los otros dos; el acuerdo Bayer-Monsanto aún no se ha cerrado. ChemChina adquirió Syngenta, no SinoChem.


por
trad. Lisa Rushforth

Benjamin Gomes-Casseres

es un experto en estrategia de alianzas y profesor en el International Business School de la Universidad de Brandeis (EE. UU.). Ha sido profesor y consultor de estrategia de combinación de negocios durante treinta años, y es el autor de tres libros, incluyendoRemix Strategy: The Three Laws of Business Combinations(HBR Press, 2015). Para aprender más sobre los trabajos y herramientas que ha desarrollado, visiteremixstrategy.com.