Los cambios estructurales que una empresa necesita para sobrevivir

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Durante una intervención de consultoría en un conglomerado empresarial de 50.000 millones de dólares (unos 46.000 millones de euros), hablé con un joven que estaba preocupado por un posibleincumplimiento de plazos de un proyecto. Le pregunté si se habían topado con algún obstáculo. El joven contestó: “Realmente no es para tanto, sé que tenemos la experiencia necesaria para resolverlo, sólo necesito involucrar a algunos compañeros de otro equipo”. “Entonces, ¿cuál es el problema?”, pregunté, y respondió: “Espero la luz verde de mi jefe para avanzar”.

Esta empresa opera conuna estructura de dirección radial, en la que las decisiones importantes son dirigidas al jefe directo del empleado en lugar de la persona mejor posicionada para tomarla, sin importar su rango jerárquico. Esa estructura de gestión le proporcionaba a la empresa la capacidad de tomar decisiones rápidas en su fase inicial. Ahora, sin embargo, está ralentizando a la organización debido a suincapacidad inherente de habilitar unas decisiones rápidas, colaborativas e interdisciplinarias. En esta empresa, como en tantas otras, la creación de valor más importante se produce ahora mediante el trabajo de equipos de proyecto interdisciplinarios.

El equipo directivo de esta empresa se percató de este retraso y pidió ayuda para contestar a la siguiente pregunta: ¿Necesitareevaluar su estructura de gestiónpara fomentar una mayor colaboración entre equipos?

En el modelo radial, cada área es optimizada para proporcionar mejores resultados y ganarse el favor de los altos mandos. En el acelerado mercado de hoy, los equipos que necesitan esperar a que un superior opine han perdido la partida antes de empezar. Los líderes han de trazar un vivo horizonte que inspire alos equipos autopropulsados a seguir adelante con las colaboracionesen tiempo real y después quitarse del medio.

Esa transición significa un paso importante en la naturaleza cambiante del liderazgo.El director de investigaciones de i4cp,Kevin Martin, afirma: “Las organizaciones deben observar a los líderes con una lente distinta.Las aptitudes empresariales y agudeza comercial ahora son elementos esenciales, sin embargo, la capacidad de influir e impulsar la colaboración a través de culturas, límites y fronteras es lo que disfruta de una mayor variabilidad en la eficacia global del liderazgo”.

Obviamente, la transición de las competencias del liderazgo requiere cambios complementarios en la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de gestión del desempeño. En lugar de un sistema radial, imaginen una pista de carreras en la que cada equipo sin conductor puede competir con éxito de acuerdo a cuatro pilares:

  1. Objetivos solapados. Los objetivos se solaparán de forma importante; cada individuo y cada equipo entenderá que todos persiguen un objetivo organizacional colectivo.
  2. Interconexión de roles. Cada individuo, equipo y área funcional asumirá un rol distinto dentro de la carrera mientras apoyan también los roles de los demás. Cada individuo debe tener claro cómo se interrelacionan los roles individuales, de equipo y organizativos.
  3. Colaboraciones constantes. En el centro de este modelo se encuentra el hecho de que ningún individuo ni equipo podrá ganar la carrera solo. Únicamente ganarán si cumplen con sus roles a la perfección y ayudan a los compañeros con los que guardan relación.
  4. Reinvención continua. Los equipos procesarán constantemente nuevos datos, creando un paisaje de aprendizaje y realineamiento entre niveles.

Existen algunas señales tempranas de un alejamiento del modelo de gestión radial. Una de las herramientas centrales de ese sistema eslas revisiones ubicuas del desempeño. Hoy, el 6% de las empresasFortune500informan dehaber eliminado las puntuaciones, según la empresa de investigaciones de gestión empresarial CEB. Estas empresas incluyen grandes nombres comoMicrosoft, Adobe, Gap y Medtronic. Recientemente, el CEO de Accenture, Pierre Nanterme, le contó alWashington Postque su empresa también eliminará la revisión anual del desempeño en otoño de 2016, calificando la acción de“una revolución masiva”.

La pregunta del millón que me preguntarán ahora mis clientes: ¿Merecen la pena todos estos cambios? Mi respuesta es simple:no hay alternativa. Hay que hacer este cambio si quieren sobrevivir.


por
trad. Teresa Woods

Vineet Nayar es el fundador de la Fundación Sampark de Nueva Delhi (India), y el antiguo CEO de HCL Technologies. Es el autor de Employees First, Customers Second. Sigan a Vineet: @vineetnayar

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