Lo que los vendedores occidentales pueden aprender de China
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Lo que los vendedores occidentales pueden aprender de China

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Idea en resumen

El problema

Los ejecutivos occidentales de marcas multinacionales que buscan expandirse a nivel mundial exportan rápidamente sus medios y estrategias publicitarias a mercados en desarrollo. Pero estas teorías y prácticas, creadas en gran medida en Occidente, no son suficientes para tener éxito en el nuevo panorama de China.

El Contexto

Los vendedores chinos confían en la creación de contenido viral compartible y la presencia de gigantes dominantes de los medios de comunicación. El enfoque chino es más rápido, más barato y, a menudo, más eficaz que el marketing occidental. También es más abrazar el riesgo.

El camino a seguir

Las empresas occidentales deben aprender a adaptarse de seis maneras para comercializar con éxito en China. Estas técnicas también pueden ayudarles a competir en todo el mundo.

En 2017, la marca china de licor de rápido crecimiento Xi Jiu quería lanzar una campaña publicitaria para aumentar las ventas en previsión del Año Nuevo Chino. Si Xi Jiu fuera una gran empresa occidental en un mercado desarrollado, sus gerentes de marca habrían comenzado a diseñar planes con muchos meses de anticipación: consultar con una agencia de publicidad; asignar dinero a la televisión, en línea y vallas publicitarias; generar ideas creativas; y filmar anuncios publicitarios.

Pero el enfoque de Xi Jiu hacia su mercado local fue completamente diferente: se asoció directamente con Tencent News, la aplicación de noticias más popular de China. Juntos, la compañía de licores y la empresa de tecnología crearon una serie de espectáculos de una hora de duración en los que grandes chefs de diferentes regiones de China enseñaron a los espectadores a cocinar platos de especialidades locales, combinándolos con ofertas de la marca de licores. El contenido publicitario nativo se destacó en las plataformas de noticias, sociales, de entretenimiento y juegos de Tencent, y más de 1,2 millones de personas hicieron clic en sus teléfonos móviles para verlos cada día. En lugar de pasar meses planificando meticulosamente la campaña, Xi Jiu y Tencent produjeron el contenido, concediendo, negociando, creando y transmitiendo los programas, en tan solo cinco días. Y cuando los programas se emitieron, no se mencionaron promociones de precios o descuentos en el licor: la campaña estaba dirigida enteramente a fomentar la conciencia y el compromiso de los consumidores.

Desde hace décadas, los ejecutivos occidentales de marcas multinacionales que buscan expandirse globalmente han operado bajo una premisa simple: Aunque el contenido de marketing y la selección de canales deben adaptarse a los mercados locales, los principios de marketing occidentales son universales. Las empresas exportan rápidamente sus medios de comunicación y sus estrategias publicitarias a mercados en desarrollo, donde la publicidad y los medios de comunicación son desarrollos más recientes. Después de pasar tiempo en China llevando a cabo entrevistas en profundidad con líderes de nivel C de una docena de empresas chinas (incluyendo Tencent, Oppo y Mengniu) y 15 multinacionales con una presencia significativa en China (incluyendo McDonald’s, Visa y BMW), estoy convencido de que esta opinión es errónea.

Los gerentes occidentales pueden subestimar el poder de las nuevas competencias de China.

Los vendedores chinos han desarrollado un enfoque único adaptado al consumidor móvil de China. Se basa en la creación de contenido viral compartible y la presencia de gigantes dominantes de los medios de comunicación. Es más rápido, más barato y en algunos aspectos más eficaz que el paradigma tradicional de marketing occidental. También es más abrazar el riesgo. Para las empresas que esperan entrar en China o hacer crecer las operaciones existentes allí, entender la mentalidad de marketing china será esencial para lograr el éxito. Y aunque el enfoque holístico nació de la estructura idiosincrática del mercado chino y por lo tanto puede no ser directamente aplicable al panorama mediático de cada país, de alguna manera puede ser más adecuado para el mercado global actual que los métodos occidentales tradicionales.

Como ex jefe de marketing que trabajó para construir marcas globales en mercados extranjeros, y ahora como académico que estudia marketing corporativo, estoy emocionado y alarmado por lo que está sucediendo en China. Es emocionante ver a una nueva generación de vendedores que diseñan formas completamente nuevas de interactuar con los consumidores. Es alarmante porque los gerentes occidentales, arraigados en su mentalidad establecida, pueden subestimar el poder de las nuevas competencias o descartarlas como un matiz táctico específico del mercado. Sin embargo, lo hacen bajo su riesgo: para competir eficazmente en China, las empresas occidentales deben entender que el marketing no es como siempre y, idealmente, aprenderán a aplicar algunas de estas lecciones a los mercados desarrollados, también.

El mercado chino es fundamentalmente diferente

El enfoque evolutivo de China respecto de la marketing es diferente del de las economías desarrolladas porque su mercado es diferente, en cuatro aspectos clave:

Gigantes de los medios de comunicación a través de canales.

La primera y más importante diferencia es la presencia de powerhouses de medios que se extienden a través de canales. Estos incluyen, en particular, Baidu, Alibaba y Tencent, que en conjunto se conocen por el acrónimo BAT. Para poner esto en un contexto occidental, imagine si Amazon, Bank of America, Google, Facebook, Activision Blizzard, CNN y ESPN eran todos propiedad de una compañía. Así es esencialmente como funcionan los grandes conglomerados en China, con las empresas BAT controlando la mayor parte del contenido digital en todas las industrias. Por ejemplo, Tencent posee la plataforma de juegos más grande del mundo, una amplia gama de agencias de noticias, las plataformas de redes sociales dominantes en China (Weixin y WeChat), plataformas de servicios financieros (WeChat Pay y QQ Red Envelope Mobile Pay), inversiones minoristas (Tencent es el segundo mayor accionista de JD.com, uno de los Los mayores minoristas en línea de China), Tencent Video (el servicio de streaming más grande de China, con más de 43 millones de suscriptores) y Tencent Sports (la plataforma de deportes en línea número uno de China). Casi toda la actividad de los medios de comunicación en China se consolida en dispositivos móviles, con los consumidores gastan, en promedio, siete horas al día mirando sus teléfonos, aproximadamente el doble de tiempo que pasan los estadounidenses. Cabe destacar que el 55% de todo el tiempo que pasan en línea los consumidores chinos se encuentra dentro del ecosistema de empresas Tencent, según datos de Kleiner Perkins.

El entorno regulatorio en Occidente prohíbe esa concentración, y como resultado, los vendedores occidentales han sido capacitados para utilizar estrategias altamente fragmentadas y centradas en el canal para llegar a los consumidores. Las teorías de marketing desarrolladas en este tipo de panorama mediático no se traducen fácilmente a China, y quizás lo más importante, pueden cegar a las empresas occidentales a las oportunidades que existen cuando los datos se agregan dentro de una sola compañía de canales.

Un mundo de datos en bucle cerrado.

En Occidente, los vendedores suelen analizar datos de, por ejemplo, Facebook, CNN, La gente, y el Diario Wall Street por separado, ya que la información no se conecta fácilmente a través de diferentes canales a nivel de consumidor. Sin embargo, por mucho que los defensores de la privacidad no les gusta la vinculación, venta e integración de la información, las empresas necesitan acceso a datos de bucle cerrado a nivel individual en todos los aspectos de la vida de una persona con el fin de desarrollar una comprensión profunda del consumidor y mejorar la relevancia del marketing. Este es precisamente el tipo de datos integrados que tienen las BAT. Los vendedores pueden ver cómo un cliente particular se acerca a la banca, el entretenimiento, los juegos, las redes sociales y las noticias, y luego crear experiencias más relevantes y atractivas para ellos.

Considere un programador de computadoras de EE.UU. Llamaré a Joe. Tiene 28 años y gana 70.000 dólares al año. Él compra la mayor parte de su ropa a un minorista, que captura cada compra que hace en sus tiendas y sitio web. Pero la vida de Joe consiste en mucho más que almacenar su guardarropa. Como la mayoría de la gente, también pasa mucho tiempo en su teléfono inteligente. Cada mañana, revisa sus cuentas en las redes sociales. Juega un juego en línea en el viaje en autobús al trabajo. Durante el almuerzo, escanea las noticias deportivas. Durante el viaje a casa, lee un libro en línea. Al detectar un cupón para pizza en Facebook, podría pedir uno. Recibe un correo electrónico sobre un concierto y pide entradas antes de que se agota. Y compra una camisa nueva para el show.

Esta compra de camisa es el único punto de datos que ve el minorista de ropa, al igual que la tienda de pizza nota sólo el efecto del cupón y el vendedor del concierto captura sólo la compra de entradas. Cada compañía tiene una pequeña ventana a la vida de Joe; este contexto explica el dominio de los vendedores occidentales del marketing basado en canales, a través de televisión, radio, impresión, digital, redes sociales,. Por el contrario, el vasto ecosistema de datos de los BAT permite una visión integrada de la vida de los clientes en todos los canales, en lugar de solo fragmentos. Con esta comprensión holística, el vendedor puede crear una programación que vincula las compras, los juegos, las noticias, la lectura, la visualización de vídeo y los hábitos de seguimiento de la celebridad en un compromiso más inteligente y contextualmente relevante.

Digamos que Joe aparece regularmente en sus páginas de redes sociales vistiendo camisetas de baloncesto universitarias y pasa horas jugando a Fortnite. En un mundo de datos de bucle cerrado, el vendedor podría llegar a Joe a través de las diferentes áreas de interés y crear contenido que resuena con él (como el uso de formatos basados en juegos). Este es un ejemplo simple; ahora imagine el potencial si usted fuera capaz de integrarse en todos los aspectos de la vida de un consumidor. En China, esto es cada vez más común. Aunque algunas personas temen que empresas occidentales como Google puedan mirar en cada rincón de nuestras vidas, su retención en los datos de los clientes es significativamente más limitada que la de los BAT.

Un desarrollo de mercado que se debe a la movilidad.

En Occidente, los medios de comunicación se desarrollaron secuencialmente durante el siglo pasado, con la radio dando paso a la televisión, seguido por la computadora personal y luego móvil. En China, la evolución ocurrió mucho más rápidamente, esencialmente saltando el PC para moverse directamente al móvil. Por lo tanto, la teoría de marketing, los principios y los métodos desarrollados en China se basan en el supuesto de que los dispositivos móviles son la principal forma de llegar a los consumidores. Tsuyoshi Suganami, presidente de Amplifi China (Dentsu Aegis Network), señaló que en el mayor día de compras de China, conocido como Double Eleven o Singles Day, los consumidores compraron más de $25 mil millones de dólares en productos —más de lo que los clientes estadounidenses compraron el Black Friday y Cyber Monday combinados— con el 90% de las compras hecho en teléfonos móviles.

Durante décadas, los vendedores occidentales han tenido múltiples canales abiertos a través de los cuales llegar a los consumidores: televisión, correo directo, revistas, radio, vallas publicitarias, periódicos, correo electrónico, sitios web,. Estos vehículos crean una mentalidad centrada en la promoción, en parte porque cada uno necesita generar resultados inmediatos para demostrar que está ganando un retorno de la inversión en la inversión publicitaria. Por el contrario, la plataforma móvil de China ha permitido a los vendedores centrarse en experiencias basadas en contenido que conectarán con los consumidores y cambiarán el comportamiento rápidamente. «El enfoque chino comienza con pensar en el contenido, la información y el conocimiento que podrían ser atractivos y compartidos», dijo Danielle Jin, directora de marketing de Visa Greater China. «No se trata de publicidad y promociones de precios».

Un enfoque en la velocidad.

Los vendedores en China toman decisiones más rápidamente que sus homólogos occidentales, principalmente porque las empresas en esa economía de rápido crecimiento necesitan mostrar impulso para mantener a los inversores a bordo. Scott Beaumont, jefe de las operaciones de ventas de Google en China y Corea, lo dijo de esta manera: «Las empresas están en una carrera para determinar cuáles dos o tres quedarán en pie, y tan pronto como esté claro que una empresa no lo estará, la financiación se agotará». Los vendedores, señaló, reconocen que una campaña no tiene por qué ser perfecta siempre y cuando haga progresos claros hacia la concienciación y el tráfico.

Los vendedores occidentales no pretenden ser lentos, por supuesto. Pero hay una diferencia central en el enfoque, con grandes empresas occidentales enfatizando la escala y la eficiencia (una mentalidad de ganancia), mientras que los vendedores chinos se centran en la velocidad y el crecimiento (una mentalidad de ingresos). Entre los equipos con sede en China de firmas multinacionales occidentales que he conocido, esto es una tensión significativa. Los gerentes locales se ven obstaculizados por capas de gestión global que tienden a ralentizar la toma de decisiones, incluso cuando interactúan con los vendedores chinos acostumbrados a trabajar rápidamente. «La velocidad a la que trabajan es intimidante», me dijo Beaumont. «Es difícil comprender el gran impacto que tiene».

Cómo deben cambiar las empresas occidentales

Cuando se combinan, estos cuatro factores apuntan a ajustes serios que las empresas deben hacer en la forma en que planifican y ejecutan el marketing, y en las competencias que los vendedores necesitan para tener éxito en China. Deben:

Construya relaciones más estrechas y profundas con los BAT.

Los vendedores deben dejar de depender de sus agencias de publicidad para desarrollar relaciones con conglomerados y jugadores de canal dominantes y, en su lugar, participar directamente con los BAT, aprovechando sus datos, conocimientos y experiencia para diseñar mejores programas de marketing.

Las empresas occidentales enfatizan una mentalidad de ganancia; los vendedores chinos se centran en los ingresos.

Este tipo de relación será familiar para los vendedores occidentales: Es la forma en que trabajan con minoristas Powerhouse como Carrefour y Walmart. Históricamente, los fabricantes confiaban relaciones comerciales a sus equipos de ventas. Sin embargo, a medida que los gigantes minoristas ganaban poder en el mercado, las empresas comenzaron a ubicar a su personal de marketing con estos socios importantes para obtener acceso a los datos y los conocimientos de los clientes y crear asociaciones más sólidas. Los vendedores ahora deben hacer lo mismo con los BAT.

Considere cómo BMW y Tencent colaboraron para codiseñar el lanzamiento de un nuevo modelo de SUV en el Salón del Automóvil de Pekín. Mei Xiaoqun, vicepresidente de marketing de BMW en China, participó directamente con sus homólogos de Tencent. El objetivo era crear una experiencia de auto show que conduciría a una conciencia e interés inmediatos, no solo entre las personas que asistieron al show, sino también para los consumidores de toda China. A través de un esfuerzo multiplataforma que abarca las divisiones de entretenimiento, deportes, noticias, juegos y finanzas de Tencent, los vendedores crearon un concierto en vivo como plataforma para un espectáculo virtual de coches e invitaron a cantantes de diferentes épocas a participar. El show en vivo, diseñado para permitir una experiencia móvil superior, contó con «líderes de opinión clave» (KOLs) —individuos con tremenda influencia social— que también habían realizado pruebas virtuales que fueron compartidas con millones de fans. El programa incluyó interacción en tiempo real en la que los jóvenes votaron por su experiencia favorita de prueba de conducción, lo que suscita un sentimiento de competencia entre los aficionados. Cerca de 10 millones de personas vieron el concierto, y más de 22.000 personas se pasearon con KOLs virtuales que mostraban las características del vehículo. La velocidad a la que se concibió y ejecutó el programa y su magnitud e impacto no habrían sido posibles sin la colaboración directa entre BMW y el ecosistema de empresas de Tencent. Una campaña como esta supera todo lo que los vendedores suelen pensar en hacer con los powerhouses estadounidenses de internet como Amazon, Facebook y Google.

Steven Chang, entonces vicepresidente corporativo de Tencent, me dijo que las asociaciones directas entre el conglomerado chino y las multinacionales occidentales todavía tienen mucho por hacer. «Estamos empezando a rayar la superficie de lo que es posible», dijo. «La capacidad de crear programas intercanales conectados es inigualable, y se necesitará una colaboración aún mayor para activar el potencial».

Adopte una mentalidad basada en el móvil.

Los vendedores deben comenzar a crear experiencias centradas en una forma de pensar móvil. Considere un ejemplo citado por Aaron Shapiro, el fundador y ex CEO de Huge (vendido a IPG), una empresa global de marketing digital que realiza extensos negocios en China. Su firma trabajó con la marca Procter & Gamble para el cuidado de la piel SK-II en programas en China utilizando una experiencia de realidad virtual en la que se inserta un smartphone en un auricular de realidad virtual, un enfoque que sería difícil de replicar en un entorno distinto al móvil. La marca lanzó al popular actor taiwanés Wallace Huo en un video que exploró la historia de origen de Pitera, un ingrediente «milagroso» que es la base de todos los productos de SK-II. «Escenas de Wallace sujetalibros un video de 360 grados completamente renderizado que sigue el viaje desde la visión de una cervecería de sake [cuando un científico notó que los trabajadores tenían manos inusualmente jóvenes] hasta el descubrimiento de Pitera duramente ganado», me dijo Shapiro. En una semana, 20.000 auriculares de realidad virtual personalizados usaban para ver el video se agotaron, y la promoción centrada en el contenido ayudó a impulsar el mayor día de ventas de SK-II, en el Día de los Solteros de 2016.

Muchos vendedores occidentales piensan en el móvil como simplemente una versión más pequeña de la televisión. No lo es. Es un medio completamente nuevo que debería convertirse en el foco principal de los vendedores, no algo que piensen solo después de haber terminado de planificar el anuncio de medio tiempo del Super Bowl del próximo año. Cuando se trata de publicidad en móviles, las empresas estadounidenses se quedan atrás. Por ejemplo, en cada uno de los últimos tres años, el premio al mejor espectáculo en Smarties, un concurso que juzga la publicidad móvil, ha ido a una empresa no estadounidense. «Los vendedores en los EE.UU. tienen un montón de soporte histórico y de medición para canales que no sean móviles, y creo que eso les ha impedido tomarse el tiempo para descubrir cómo innovar en móviles», dijo Greg Stuart, CEO global de la Mobile Marketing Association. «Otros países parecen haber sido antes para [comprender] el poder de los móviles y aprovecharlo más, dado que tienen menos opciones para llegar a los consumidores».

Acércate todo en un enfoque social y viral.

¿Qué harían los vendedores occidentales si se les dijera que impulsan la conciencia inmediata sin usar la publicidad tradicional, sin radio, televisión, digital, cartelera, impresión u otros canales comunes? Aquí es donde muchos en China comienzan. Creen que la viralidad a través de contenidos socialmente atractivos es más rápida y más barata y produce mejores resultados que la publicidad.

Las KOLs se consideran fundamentales para este enfoque. «La intensidad asociada con el uso de KOLs en China es única en comparación con casi cualquier otro país», dijo Vishal Bali, director general de Nielsen. «No es sólo una KOL compartiendo algo en las redes sociales. Ahora hacen muchos casting en vivo y streaming donde los fans pueden interactuar con ellos. En tiempo real, puede ver las inscripciones, el compromiso y el impacto de la marca. Los KOLs están empezando a atravesar deportes, dramas, juegos, drama en vivo… en todas partes». De hecho, la «economía de fans» de China —en la que las celebridades y otros influyentes sociales importantes son capaces de monetizar su fama al conducir compras de artículos que respaldan — está mucho mejor desarrollada y es un vehículo de marketing mucho más importante que la cultura occidental de Instagram, incluso para megastares como los Kardashians.

McDonald’s ha utilizado el enfoque KOL en China con gran efecto. Por ejemplo, cuando Zhou Zekai, un jugador profesional de videojuegos muy popular, compartió la nueva oferta de helados Jumbo Cone de la cadena de comida rápida en las redes sociales, se vendieron más de 5,5 millones de conos en los primeros 10 días. Burberry creó una campaña con el bloguero Tao Liang, un gurú de la moda más conocido por su alias, Mr. Bags, para lanzar su nueva línea de bolsas de cuero DK88 a sus más de 2,7 millones de Weibo y 600.000 seguidores de WeChat. La colaboración significaba que Tao podía ofrecer exclusivamente un cierto color del DK88 (toffee brillante) a sus «bagfans» a través de su propia cuenta WeChat. Cuando el evento se puso en vivo, su edición limitada entera se agotó en ocho minutos. En febrero de 2017, en el mismo tipo de programa, Mr. Bags vendió 80 bolsas Horizon rosas para Givenchy, cada una con un costo de 14,900 RMB ($2,164), en solo 12 minutos.

Aunque los vendedores occidentales, especialmente las empresas B2B, están reconociendo cada vez más la importancia de los influencers, estos programas siguen siendo ideas posteriores, gestionados por los vendedores junior y dados los niveles más bajos de inversión, tanto intelectual como financieramente. Pero en un mundo donde la velocidad es crítica para el éxito, la viralidad debe ser una estrategia central. Los vendedores occidentales deben desarrollar habilidades en esta área, aumentando su inversión y haciendo participar a los vendedores de alto nivel.

Pasarse de las promociones a la interacción basada en contenido.

En Occidente, cuando los equipos de vendedores trabajan con Walmart, Amazon y otros minoristas líderes, sus objetivos son tácticos. ¿Qué promociones de precios pueden crear? ¿Pueden conseguir un mejor espacio en el estante? ¿Cómo pueden hacer que sus marcas salten más alto en los resultados de búsqueda? Dichos planes, basados en un precio reducido y desarrollados meses o incluso años de antelación, capacitan a los consumidores para que compren en venta. Los enfoques primero en el compromiso, como los que están detrás de las campañas de BMW, P&G, McDonald’s y Burberry, alientan a los consumidores a realizar compras por pasión y alegría, lo que resulta en relaciones más fuertes entre la marca y el consumidor. Esto no es «publicidad cooperativa» o promoción basada en el precio. Es contenido que los consumidores quieren ver y compartir, impulsando el compromiso e influyendo en el comportamiento. Esto es más difícil de hacer que crear un BOGO (comprar uno, obtener uno) o una reducción temporal del precio, pero tiene el potencial de producir cambios más permanentes en el comportamiento.

Cambie de la administración de canales a la integración entre plataformas.

Los vendedores deberían pensar en crear una experiencia de marca única que recorta los canales (en Occidente) o a través de plataformas (en China). Considere un programa liderado por Christine Xu, CMO de McDonald’s China, y Helen Luan, gerente general del departamento de cuentas publicitarias de Tencent, en el que colaboraron para construir una experiencia de consumo sin fisuras y conectadas. En 2017, Tencent compró los derechos de la novela china El Avatar del Rey y creó un juego popular, una serie de nueve libros electrónicos y una serie animada en línea basada en él. McDonald’s y Tencent trabajaron para integrar McDonald’s en la serie animada de una manera que iba más allá de la colocación de productos, haciendo que los productos fueran parte de la historia misma. El programa se implementó en las plataformas de juegos, libros digitales, redes sociales, bancarias y series animadas de Tencent. Luego se amplió a una experiencia fuera de línea a través de la innovación integrada de productos, contenido, KOLs e incluso una tienda McDonald’s diseñada para reflejar la que aparece en el cómic, que impulsó el tráfico de nivel récord mientras los aficionados viajaban al «sitio sagrado» para ver la experiencia cobrada vida. Los resultados del programa fueron récord, y la serie ha sido observada por más de 17 millones de personas.

Las empresas globales que están acostumbradas a operar en mercados fragmentados deberían estar trabajando con los conglomerados chinos para co-crear, probar, desarrollar y aprender. A medida que más empresas chinas se expandan hacia Occidente o inviertan en empresas occidentales, las empresas que no operan en China tendrán que aprender cómo sus nuevos competidores utilizan la integración multiplataforma para obtener ventajas.

Cuestionar el valor de la planificación frente a la velocidad.

Los vendedores deben reconocer que proceso la innovación, que impulsa la velocidad, es tan valiosa como producto innovación. Danielle Jin de Visa recordó cómo se acercó a su trabajo cuando trabajó como comercializadora en la industria de bienes envasados de consumo estadounidense. «Nos sentaríamos con Walmart uno o dos años de anticipación y pensaríamos en qué promoción estacional querríamos tener», dijo. «Tendríamos un calendario pensado que se centraría principalmente en las promociones de precios, un sistema y un proceso creados a lo largo de décadas que se basaba en un proceso de planificación algo rígido». Por el contrario, explicó, «un vendedor con una mentalidad china hablaría sobre la creación de contenido transparente que abarcaba múltiples plataformas y fuera temporalmente relevante».

El movimiento más rápido requiere sistemas ágiles, procesos y toma de decisiones.

En China, los ejecutivos de marketing hablan despectivamente sobre la «estrategia», pero no usan ese término como lo hacen los occidentales. Realmente significan la planificación laboriosa, burocrática y pesada de procesos que se lleva a cabo en empresas en las que las economías de escala, eficiencia y gestión de riesgos se han vuelto más importantes que la velocidad. Esa forma de pensar está en conflicto directo con la agilidad y la toma de riesgos. «Las empresas chinas tienen una mentalidad de crecimiento», explicó Hai Ye, socio de McKinsey & Company. «Muchos de ellos pueden tolerar una rentabilidad relativamente baja para escalar rápidamente. Esta diferencia, que impulsa la cuota de mercado frente a los beneficios de la línea de fondo, da a las empresas chinas una ventaja porque están dispuestas a hacer grandes inversiones y tomar pérdidas a corto plazo para lograr una posición dominante a largo plazo».

Considere la práctica multinacional común de estandarizar los productos en todos los mercados. Una empresa que fabrica y vende detergente para ropa en los países A, B y C, por ejemplo, puede encontrar más rentable crear una fórmula para los tres mercados (aunque utilice marcas diferentes) en lugar de desarrollar productos específicos para cada país. Si bien esto impulsa la eficiencia, no tiene en cuenta el impacto potencial (negativo) en la velocidad, el crecimiento y la cuota de mercado. Los consumidores de cada país tienen diferentes gustos y valores y, por lo tanto, diferentes estándares de calidad. Cuando un fabricante decide crear un único producto para varios mercados, normalmente diseña con el más alto nivel. A pesar de que la empresa de detergentes podría desarrollar y lanzar rápidamente un producto básico que se vendería bien en el País A, que tiene requisitos más bajos, necesita esperar hasta que el producto se refine para el País C, el mercado más exigente, antes de que se lance en los tres. La eficiencia obtenida al desarrollar y producir un producto para todos los mercados tiene un costo: los rivales centrados en un solo mercado pueden innovar e introducir productos mucho más rápido, potencialmente ganando cuota de mercado. Y el fabricante de detergentes tiene que alinear sólo tres países; imaginar el efecto en la velocidad cuando las multinacionales tienen que alinear docenas.

El movimiento más rápido requiere una mayor tolerancia al riesgo y un énfasis en sistemas ágiles, procesos y toma de decisiones. Para lograr este cambio, las empresas deben valorar las mejoras de los procesos que impulsan la velocidad tanto como valoran la escala y la eficiencia. Del mismo modo, los vendedores deben valorar la innovación de procesos tanto como valoran la innovación de productos. Y las empresas deben encontrar maneras de cuantificar el costo de los retrasos con la misma precisión que el costo de la ineficiencia.

CONCLUSIÓN

Durante la década de 1990, trabajé en estrategia global para la categoría de limpieza personal en Procter & Gamble. Una parte considerable del negocio vino del mercado chino, así que pasé gran parte de mi tiempo viajando allí, centrándose en cómo hacer crecer el negocio. Basándome en esa experiencia, cuando me mudé a académicos sentí que tenía una comprensión fundacional de cómo comercializar en China. Veinte años después, mi investigación con los vendedores de C-suite en China me ha convencido de que esas teorías y prácticas de marketing, creadas en gran parte en Occidente y enseñadas en la escuela hoy en día, no son suficientes para tener éxito en el nuevo panorama de China. El mercado chino es fundamentalmente diferente, lo que ha dado lugar a una mentalidad de marketing diferente e impulsa un conjunto diferente de competencias. Si los líderes de empresas occidentales aceptan o ignoran la mentalidad emergente bien puede determinar su éxito en China y, eventualmente, su capacidad para competir en todo el mundo.

A version of this article appeared in the
May–June 2019 issue (pp.74–82) of
Harvard Business Review.
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