Las implicaciones para sus empresas del viraje chino hacia los servicios

No hay duda de que China ha representado uno de los principales motores del crecimiento global durante las últimas tres décadas.El rol del país asiático como «la fábrica del mundo» ha sido decisivopara esta historia de éxito económico. Sin embargo, su dependencia de la exportaciónestá llegando a su fin. A medida queChina se aleja de una economía basada en la manufactura y se acerca a un modelo construido sobre el consumo y los servicios, las empresas chinas tendrán que encontrar nuevas formas de gestionar y motivar a sus empleados.

Una economía impulsada por la manufactura presentarequisitos diferentes que otra centrada en losservicios. Surgen dudas sobre si los sistemas de incentivos del modelo anterior seguirán funcionando en el nuevo.

Un modelo manufactureromotiva a los empleados a través de incentivos económicostangibles,a menudo conuna relación de 1:1:cuanto mayor sea la retribución, mejor será el rendimiento y más aumentará la producción.Esta aproximación suele priorizar la cantidad frente a la calidad.En el pasado, esta creencia estabaclaramente reflejada en la preferencia de los clientes chinos porproductos de menor calidad, peromás baratos. Además, este tipo de incentivostambién encajaba bienen las estructuras más tradicionales de gestión de las empresas chinas:decisionescentralizadas y un liderazgo asociadoa cumplir cuotas de producción y otros criteriospredeterminados.

En cambio, una economía de servicios se enfrenta a otras demandas. Exigeun enfoque distinto. Ahora no se puede seducir a los clientes con ofertas baratas de baja calidad. Van a demandar productos de mayor calidad y también estarán dispuestos a pagar más. Para que una empresa se diferencie,necesita comunicar a los clientes por qué se dedica aunproducto concreto,qué valor aporta. Este cambio altera el tipo de incentivos para los trabajadores.

Motivar a los empleados al pagarles más cuando rinden mejor sólo generauna mentalidad de cálculo.Las investigaciones han demostradoque una de sus consecuencias esquelos trabajadores perseguirán más sus propios intereses, en lugar de losde otras partes involucradas, clientes incluidos. Los trabajadores simplemente intentan vender tantas unidades como puedan de los productos más rentables y esto supone un problema porque, por motivos obvios, en una economía deservicios, las empresas necesitan empleados motivados para no generarsólo beneficios financieros a corto plazo. También buscanresultados no tangibles a largo plazo, tanto para la compañíacomo para los clientes. Este es el dilema al que se enfrentanlas empresas chinas: apostar por lasversiones tangibles o intangibles de los incentivos.

Para ilustrar este problema, consideremos el siguiente ejemplo. Una empresa lechera en la provincia Zhejiang (China) está desarrollando estrategias para atraer nuevos clientes a partir de la promoción de un estilo de vida saludable. Ha invertido importantes recursos económicosenI+D para desarrollar productos más innovadores y saludables.El objetivo es crecer de manera sostenible gracias a ofrecer productos de mayor calidad a los clientes. Centrarse en los servicios debería producirbeneficios a largo plazo. El sistema de incentivos deesta empresa consiste en motivar a los responsables comerciales conunporcentaje de los beneficios mensuales. Segúnlas entrevistas que pudimos hacer, este pago por méritos, centrado en incentivos tangibles a corto plazo, provocó que los vendedores se centraran en losproductos que mejor habían funcionado en el pasado porque se traducían en mejores recompensas. La desventaja, sin embargo, fue que este sistema no motivó a losmánagers para ofrecerun mejorservicio a los clientes, para queconocieran los productosmás novedosos.Se había creado una cultura del cálculo quesocavó por completo elesfuerzoinversorde la empresaalargo plazo. No permitió a la empresa servir asus clientes de manera novedosa.

De hecho, los efectos fueron especialmente negativos a la hora de aumentar lafidelidad de losclientes. Elénfasis excesivo de los mánagers en su propio bolsillo motivó que se centraran menos en el cliente.No existía ninguna interacción real entre los responsables comerciales y los clientes, no se informaba sobre los productos de la empresa y el valor que podíangenerar. Recuerden que la salud representa uno de los principales atractivos de la compañía ylos clientes no se sentían bien tratados. No desarrollaron laactitud leal que podría facilitar una relación a largo tiempo con la empresa.La empresa sólo volvió a aumentar las ventas con descuentos.La mentalidad de cálculo de los mánagers, inducida por el uso exclusivo deincentivos tangibles, generó una respuesta similarentre los clientes. Esto perjudicóclaramente a los márgenes de beneficio.

Formar un nuevo tipo de trabajadores

Las empresas que compiten en una economía de serviciosnecesitan trabajadoresflexibles, proactivos y creativos a la hora de aumentar elvalor que representan los productos de la empresa. Son requisitos que no pueden cuantificarseen consecuencias económicas inmediatas.El uso exclusivode sistemas de incentivos tangibles tiene todas las probabilidades de fracasar.Más bien se tendría recurrir a másincentivos intangibles para motivar a los empleados, para lograr que sean más eficaces y creativos a la hora de fomentarla fidelidad de los clientes.

Una investigaciónrealizada por el profesor de la Universidad de Duke (EE.UU.)Dan Ariely resulta especialmente interesante en este sentido. Sus estudios, para empezar, demostraron que utilizar incentivos financieros servía para promocionar el rendimiento de los empleados en tareas rutinarias altamente repetitivas. A más dinero, mejor rendimiento. Una lógica que encaja bien con las exigencias de una economía manufacturera. Más interesante, sin embargo, es que su investigación también reveló que el uso exclusivo de incentivos financieros no mejoró el rendimiento en las tareas creativas. Es más, a veces empeoraba.

Lo anteriorsubraya la idea de que los incentivos tangibles no aumentan el valor de lastareas, y por extensión de laseconomías, donde se buscanresultados intangibles. El problema consiste en quelos sistemas de incentivos a menudo están diseñados de manera incorrectay premian resultados contrarios a los objetivos de la empresa. Dicho de otra forma: el problema normalmente esel diseño, no el incentivo. Esto recalca la necesidad de utilizar los incentivos económicos de manera inteligente y junto a otras prácticas y compensaciones siempre que se busquen resultados intangibles.

Entonces,¿qué van a hacer las empresas chinas?¿Qué va a hacercualquier empresa en una economía en transición de la manufactura a los servicios?

Una de las primeras necesidades esformar a los empleadosde manera que entiendan (a) el valor que la empresa busca generarpara sus clientes. Por ejemplo, venderproductos lácteos porque un estilo de vida saludable representa la razón de ser del negocio;(b) cómotratare interactuar con los clientes. Por ejemplo,saber cómo y cuándo pedir perdón, escuchar y ayudar más allá de sus obligaciones y (c) la importancia de una actitud proactiva a la hora de ayudar a la empresa a innovar y lograr un crecimiento sostenible.Por ejemplo, ayudar a promocionar los productos más nuevos y nolimitarse a vender lo que se sabe que se venderá bien.

Un segundo cambio esdesarrollar sistemas de incentivos conelementos tanto tangibles como intangibles.Es importante que las empresas se den cuenta de que, si el dinero es lo último que lesqueda para gestionarsu plantilla, tendrán sin duda serios problemas a largo plazo. En otras palabras, si los empleados están acostumbrados a hacer algo extra sólo cuando se les retribuye por ello,no se podrá generar una cultura en la que demuestrencomportamientos de ciudadanía organizativa.

Varias investigacionesdemuestran que, si solo se motiva a la gentecon incentivos económicos, se eliminacualquier tipo de motivación intrínseca. Sólo se podrán motivar de manera extrínseca. Por lo tanto,recurrir a incentivostangibles elimina con facilidad el valor asignado a las recompensas intangibles.Esta es la razón por la que, en las economías de servicios, hay que motivar a los trabajadores primero y principalmente con elementos intrínsecos -intangibles- y después, una vez logrado, añadir incentivos económicos.

Un tercer cambio afecta al modo de ejercer el liderazgo. Durante siglos,el enfoque chino para la dirección se ha basado en la jerarquíay el aprovechamiento del sentido deldeber de los empleados para sacar el trabajoadelante. No se han potenciado otras formas de gestión más próximas al desarrollo personal en las que las tareas se delegan a los empleados para que las sientan como suyas y se involucren más a la hora de atender a los clientes.

La razón de esto es que la concepción más tradicional del liderazgo incluye los principios de la toma de decisiones centralizada y un estricto control sobre la ejecución. Se alinea bien con los valores de Confucio de respetar las jerarquías y su materialización enel control y organizaciónde lasrelaciones interpersonales. A medida que la situación económica china entra en territoriodesconocido,puede quelos líderes empresariales chinos tengan que explorar nuevosestilos de liderazgoque fomenten la integración de todos sus empleados, que les hagan sentir la empresa más suya. Estas formas de gestión conllevanla promesa de construir un terreno fértil para que los empleados adopten los valores de la empresa.

La transformación masiva de China en una economía de servicios dependerá finalmente de su fuerza laboral.Las necesidades de una economía manufacturera son distintas a las de una de servicios. Para abordar este reto,una de las grandes oportunidades para las empresas chinasconsistirá en formar, educar e incentivara sus plantillas de maneraque tengan el deseo intrínseco de ser proactivas para crearvalor a largo plazo para los clientes.


por
trad. Teresa Woods»

Jason D. Shaw es profesor catedrático de Gestión Empresarial, decano adjunto de investigaciones y codirector del Centro para el Liderazgo y la Innovación de la Facultad de Empresariales de la Universidad Politécnica de Hong Kong (China). Es el nuevo editor de la revista ‘Academy of Management Journal’ (julio, 2016). Antes de instalarse en Hong Kong, fue profesor de la Escuela Carlson de Negocios de la Universidad de Minnesota (EEUU) y trabajó como analista para Boeing. «

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