Las empresas de tecnología invisibilizan a las mujeres

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Las empresas de Silicon Valley están copandolos titulares porsus esfuerzos parasolucionar la infrarrepresentación de mujeres en el sector tecnológico. Muchas compañías se están centrando en aumentar el número de mujeres que estudian asignaturas CTIM (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) en el instituto y la universidad. Pero el númerode alumnas no es la única razón de la reducida presencia femenina: las empresas están dejando de retener a las empleadas que tienen. Un estudio realizado en 2013 por la profesora de sociología de la Universidad de Texas enAustin (EE. UU.)Jennifer Glass junto avarios coautoresencontró que las mujeres abandonan los campos CTIM con unas tasas dramáticamente superiores a las desus homólogas enotras ocupaciones. Después de 12 años, el 50% de las mujeres técnicas, sobre todo eningeniería e informática, habían cambiado de sector frente al20% de las mujeres de otras profesiones.

Las pérdidas de mayor impacto dentro del sector tecnológico ocurrenenlos niveles más altos. Estas mujeres a menudo se sienten descontentascon sus carrera,perciben que tienen pocas probabilidades de avanzar dentro de sus compañías y creen que necesitancambiar de profesión para alcanzar el siguiente nivel. Como un ejecutivo tecnológico nos ha explicado, “contamos conmujeres muy capacitadas en los niveles medios y de vicepresidencia adjunta, pero abandonannuestra empresa para progresarporque se les ignoracontinuamente para los ascensos”.

¿Qué pueden hacer las empresas para evitarlo?Una medidafundamental, pero a menudo ignorada, esasegurarque las mujeres cuentan con elnivel adecuado de visibilidad.

En 2007 y 2008, el Instituto Clayman para las Investigaciones de Género de la Universidad de Stanford y el Instituto Anita Borg (en EE. UU. los dos)realizaron una investigacióncon cerca de 1.800 trabajadores desiete empresas de tecnología punta. Encontraron que las mujeres tenían menos probabilidadesdeser asignadas a proyectos de alta visibilidad que sus compañerosmasculinos.

Este año dirigimosun ejercicio de reflexióna 240 ejecutivos de alto nivelde una empresa de tecnología de Silicon Valley. Les pedimos que identificaran los factores más críticos para el éxito en su categoría. El grupo se mostró de acuerdo en aquellosbasados en la experiencia y las habilidades: una trayectoria de generaciónbuenos resultados, la profundidad de los conocimientos técnicos y la capacidad de gestionar un equipo técnico.

Entonces les pedimos que nombraran los factores determinantes para los ascensos hasta su escalafón. Un nuevo criterio emergió y eclipsó a los demás: la visibilidad. Más que las competencias técnicas, los resultados o la capacidad de liderar un equipo,según estos líderes, la visibilidad representa el factor más importante.

Después, visualizamos 36 horas de revisiones del desempeño en tres empresas. Durante ellas, ejecutivos de primer nivel hablaban sobre algunos desus empleados más prometedores para cotejarsus evaluaciones con las del resto de la organización. Estas calificaciones determinan el acceso de una persona a las subidas de sueldo, los ascensos y los reconocimientos. También formamos seis grupos focalescon líderes de nivel medio y alto para entender cómo perciben las oportunidades para avanzar dentro de sus empresas.

Cada estudio validó la importancia de la visibilidad a la hora de evaluar el rendimiento y potencial de cada empleado. En nuestras observaciones, la visibilidad representaba una compleja interacción entre las capacidades percibidas (especialmente las técnicas y de liderazgo), el acceso a retos profesionalesy el ser conocido por loslíderes más influyentes dentro de las redes informales.

Sin embargo, en cada uno de estos atributos detectamosdinámicas de género que sistemáticamente discriminaban a lasmujeres a la hora de mejorar suvisibilidad. Esto limitaba potencialmente sus oportunidades de ascenso y les impedía alcanzar los niveles más altos dentro de sus organizaciones.

Visibilidad de las habilidades valoradas

La visibilidad de las capacidades técnicas condicionó el valor aparente de determinados trabajadores. Esto suponía un problema para las mujeres. Comolas mujeres tenían menos probabilidades de ser asignadas aproyectos técnicos de alta visibilidad, también tenían menos probabilidades de que se viera que cuentan con el tipo de habilidades más valoradas. Por lo tanto, era menos probableque las invitaran a formar parte de equipos más relevantes. Por ejemplo, no siempre se las invitaba a los llamadosgrupos de “cielo azul”, aquellos en los que lasempresas piden que se piensea lo grande ennuevas tecnologías y negocios. Como un mánagerexplicó, esas oportunidadesno se ofrecen a todo el mundo:”La gente es escogida a dedo por los que mandan”.

El mismo patrón se presentó para las habilidadesde liderazgo. Durante las revisiones del desempeño, encontramos que las calificaciones más altas se concedieron a empleados que cumplían con una reducidadefinición de liderazgo que tendía a reflejar un estilo impactante. Expresionescomo “lo borda” y “se sale” se utilizaban paradescribir a los empleadosmejor evaluados. Sin embargo, y a pesar de que esta actitud benefició a los hombres, a las mujeres con cargos parecidos se les criticabapor ella. Comentarios como “tiene una personalidad abrasiva y atropella a la gente” eran dedicados a ellas. Dado que las mujeres tienen más probabilidadde que sus estilos de liderazgo se describan comocolaborativos, tambiéntenían menos probabilidades de que se les reconociera su trabajo con definiciones simplistas. En cambio, tanto los hombres como las mujeres fueron criticados por ser comedidos. Un evaluadorseñaló: “Es la persona más opuesta alos conflictos que jamás he conocido y esto la limitará”.

Visibilidad en las tareas

Como señala la economista y profesora de la escuela de negocios INSEADHerminia Ibarra,para que las mujeres avancen las empresas deberían centrarse menos en los programas de mentores y más en ofrecer retosa las mujeres. Deben facilitar que cuenten con la oportunidad tanto de desarrollar sus competencias como de mejorar su visibilidad.Nuestras investigaciones sugieren que las mujeres tienen menos posibilidades de lograrestos encargos.

Algunas de las mujeres de nuestros grupos focalesdescribieron cómo se lasrechazabacuando solicitabanoportunidades más ambiciosas. “Hay veces en las que se te desaconseja asumir una tarea que supone un reto”, explicó una de las participantes.”El mánager por ejemplo dice:’Esto requerirá horas extras,debes de pensar en tu familia. No es para ti’. A mí me ha pasadoy se trataba de la experiencianecesariapara conseguir un ascenso”.

Otras participantes también comentaron cómo su supuesta”simpatía” condicionabasus posibilidades de recibir los mejores proyectos. Reconocieron que parecer demasiado “agresivas” las puede penalizar.”Muchas características que se consideran positivasen los hombres no se valoran en las mujeres”, dijo una de las participantes. Por ejemplo: “Él es motivador; ella es exigente y mandona. Él es rápido; ella, nerviosa”.

Nuestros análisis delos mánagers que debatíanlas evaluaciones del rendimiento de los empleados revelaron unos sesgos degénero claros. Alas mujeres se las tachaba de “agresivas”, se lascriticaba por su “estilo de comunicación”. Escuchamos comentarios como “es una borde” o “es buena, pero hostigadora;tiene que aprender a rebajar el tono”. Para los hombres, los comportamientos “agresivos” similares, cuando se señalaron, se valoraron de manerapositiva. Por ejemplo, un líder masculino criticado por tener “un ego desproporcionado” fue reconsiderado porotro mánager de esta manera: “No diría que tienedemasiado ego, sino que rebosa confianza”. Su forma de dirigir ni siquiera se tenía en cuenta.”Lo del estilo no importa. Él es genial, [su estilo] es irrelevante”, comentó uno de los ejecutivos sobre un candidato.

Visibilidad en las redes

Además de ser visibles por suscapacidades y proyectos, los empleados y empleadastambién necesitar estar expuestosa la gente correcta si quieren mejorar su puesto. En una empresa en la que analizamos una muestra deevaluaciones del desempeño, las mujeres tenían la mitad de probabilidades de ser destacadas como “conocidas por los líderes”. Presentabanel doble de posibilidadesde que se les dijera que necesitaban aumentar su exposiciónfrente a la dirección.

Tendemos a relacionarnos máscon las personas que pensamos que se nos parecen. Dadoque las mujeres están infrarrepresentadas en puestos de poder, estas tienenmenos posibilidades de contar con los contactos adecuados (como líderes destacados) para lograr losascensos. Una mujer con un puesto de responsabilidad y gran exposiciónse refirió aestos contactoscomo “la salsa secreta de los ascensos”. Según ella, se trata de redes informales: “Hay un pequeño club que sale de copas, un grupo de póker al que no invitan alas mujeres. Muchas de las decisiones setomanallí”. Otra mujer señaló:”En una de mis evaluaciones, recibí estos comentarios por escrito: ‘[Nombre] necesita fortalecer su red de contactos para incorporar más líderes destacados’. Luego me dijeronque eso significaba’necesitas tomarte unas copas con [esta persona]'”, añade.

Cerrarla brecha de visibilidad

¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que las mujeres y los hombres tengan las mismasoportunidades para mejorarsu visibilidad (y ascender)? Proponemos los siguientes pasos:

  • Cuestionen lo que se valora, examinen sus criterios de ascenso y pregúntense: “¿Estamos definiendo el liderazgo de forma demasiadosimple y a partir de unestilo agresivo de gestión?”.
  • Igualen el acceso a los proyectos y aporten mayor conciencia y transparencia al reparto de las tareas e iniciativas más desafiantes, más destacadas.
  • Abran las redes y generen más oportunidades para que las mujeres conecten con los líderes más destacados a través de grupos de trabajo de alta exposición, sesiones de preguntas y respuestas y eventosinclusivosde networking.

Si se clarifican los criterios, se promueven ascensos más transparentes, se distribuyen los trabajos importantes de maneraequitativay se abrenlas redes adecuadas, podemos retener a las mujeres del sector tecnológico, ydesarrollar un conjunto diverso y talentoso de líderes.


por
trad. Teresa Woods

Lori Mackenzie es directora ejecutiva del Instituto Clayman de la Universidad de Stanford (EEUU) y la cofundadora del Centro para el Avance del Liderazgo de la Mujer de la Universidad de Stanford.

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