La trampa oculta de los premios a la innovación

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AGOSTINI BIBLIOTECA/AMBROSIANA/GETTY IMAGES

Aunque las empresas utilizan cada vez más el crowdsourcingo colaboración masiva para completar su cartera de innovación, no es tan fácil lograr que las personas envíen sus ideas a las plataformas de innovación en línea. Nuestros datos revelan que el 65 % de los colaboradores no regresamás de dos veces yque la mayoría de los demás renuncia después de algunos intentos. Esta rotación de usuarios es endémica para las plataformas sociales en línea (en Twitter, por ejemplo, la mayoría de los usuarios se vuelven inactivos con el tiempo), y el crowdsourcing no es unaexcepción. En cierto modo, este tipo de rotación es incluso peor que la rotación de clientes: cuando un cliente abandona, una empresa sabe el valor de lo que se pierde, pero nada indica cuál podría ser el valor de las ideas que se quedan sin enviar.

A pesar de esta limitación, las empresas aún se benefician mucho de las ideas obtenidas a través de crowdsourcing. Animadas por los éxitos iniciales, muchas compañías utilizan con regularidad competiciones decrowdsourcing para encontrar nuevas soluciones a diferentes problemas, lo que aumenta la demanda de innovadores dispuestos a compartir sus ideas. PepsiCo, por ejemplo, ya ha utilizado nuevecompeticiones de este tipo para producir anunciones creativos de sus productos de patatas fritas (Frito-Lay’s) en la Super Bowl, con premios de hasta un millón de dólares (unos 842.000 euros). Otras compañíascomo General Electric, Delly Starbucksmantienen sus propias plataformas en las que continuamente obtienen ideas de los clientes.

Sorprende entoncesque el crowdsourcingde las plataformas más populares esté diseñado normalmente de forma que potencie el abandono.En este momento, en los concursos de innovación habituales, las recompensas se otorgan solo a los ganadores y el resto no obtiene ningún beneficio por su participación.Esta elección de diseño a menudo está motivada por el mayor esfuerzo que hacen los participantes cuando hay un primer premio mucho más valioso que el resto. En no pocas ocasiones, laestructura se parece al campeonato de tenis de Wimbledon:el ganador se lleva el doble que el segundo y cuatro veces más que los semifinalistas;el resto, nada.

Este esquema de premios de todo para el ganador aumenta el incentivo de ganar y con ello el esfuerzo individual por lograrlo.Sin embargo, al no recibir nada, el resto de participantes puede perder su motivación para participar en una nuevaedición.

Todo para el ganador, nada para el resto

Uno de nuestros últimos experimentosconfirmó la forma en la que los participantes responden a este tipo de estructuras de todo para el vencedor. Invitamos a un grupo de innovadores a participar en dos concursos sucesivos y variamos de forma aleaotoria el tipo y la estructura de los incentivos.La mitad de los participantes se asignaron al torneo detodo para el ganadory la otra mitad a competiciones en las que los primeros veinte clasificados recibirían un premio. Es importante destacar que el dinero total del premio fue el mismo en las dos situaciones. Losganadores del esquema de premios múltiplesrecibieron solo una fracción del premio único del otro esquema.

De acuerdo con el razonamiento anterior, comprobamos que los concursos en los que el ganador se lo llevaba todo reunieron ideas significativamente mejores en comparación con la primera ronda de los torneos de premios múltiples. Es importante destacar, sin embargo, que este resultado se invirtió cuando invitamos al mismo grupo de innovadores a participar de nuevo en elsegundo concurso posterior. Mientras que el 50 % de los participantes del concurso múltiple decidió competir de nuevo, solo lo hizo el 37 % cuando el ganador se llevaba todo. Además, los innovadores que no habían recibido ninguna recompensa en el primer concurso se esforzaron menos en el segundo ygeneraron menos ideas. En el segundo concurso, el esquema de varios premiados produjo mejores ideas que la segunda ronda detodo para el ganador. Para confirmar nuestros hallazgos, encontramosefectos similares en una investigación empírica de más de 260 concursos y 6.000 innovadores de la plataforma de innovación abierta Atizo.com. Pero lomás importante es que estos datos demuestran que la rotación de innovadores se puede reducir si se añaden másrecompensas (aunque de menor cuantía).

Estos efectos sobre la motivación sugieren que laparticipación, el esfuerzo creativo y la calidad pueden depender no solo de los incentivos de un concurso determinado, sino también de cuánto han aprendido las personas a disfrutar de la tarea en sí. Las recompensas no solo motivan por derecho propio, sino que también pueden actuar como comunicación simbólica. Por ejemplo, en el caso de un agente de seguros que recibe un bonus publicitado por lograr la mayor cantidad de ventas, los premios del concurso simbolizan el logro. Recibir una recompensa es un motivador esencial para los innovadores en los concursos. No se trata solo del dinero: el premio también muestra reconocimiento, lo que influye de forma positiva en la motivación intrínseca del innovador, un impulso clave para la creatividad.

Por lo tanto, las empresas que organizan diferentes concursos de forma sucesiva debenser conscientes de cómo las recompensas influyen en la motivación de las personas más allá de la simple competición.Las implicaciones de recibir unarecompensa se pueden utilizar como un instrumento estratégico, sobre todo en las compañías queorganizan este tipo de competiciones entreun grupo definido y leal de individuos como, por ejemplo, su base de clientes. Ofrecer algún tipo de respuesta positiva a las personas con capacidad ayuda a mantenerlas motivadas para participar en nuevos desafíos. Entregar más de un premio, como en el caso de los 20 innovadores, puede ayudar a obtener ideas y soluciones de mejor calidad con el tiempo: las empresas pueden retener de forma selectiva a más innovadores de alto rendimiento y fomentar con ello su creatividad.

La buena noticia para las empresas más sensibles a los costes es que los innovadores, como revela nuestro análisis de los datos de Atizo, también se pueden retenercon otras formas de respuestas y reconocimientos. Una evaluación y valoración positiva de sus proyectos puede tener efectos similares. Es importante tenerlo en cuenta porque la reducción de la rotación de innovadoresayuda a las empresas interesadas en el éxito a largo plazo de sus iniciativas de crowdsourcing. Un crowdsourcing bien hecho exige un equilibrio entre los resultados a corto plazo y el compromiso a largo plazo. Si se logray, una vez haya pasado el tiempo, nuestra investigación sugiere que se logrará más por el mismo dinero si este se reparte entre más personas.


por
trad. Teresa Woods

Reto Hofstetter es profesor de marketing de la Universidad de Lucerna en Suiza.

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