La Oficina de Gestión de Estrategias
La Oficina de Gestión de Estrategias

La Oficina de Gestión de Estrategias

0 Shares
0
0
0
0

La idea en resumen

La mayoría de las grandes organizaciones no logran un crecimiento rentable, a pesar de los ambiciosos planes. ¿Por qué la brecha entre el rendimiento previsto y el real? Hay una desconexión alarmante entre las partes de la organización que formulan la estrategia corporativa y las funciones, procesos y personas necesarias para ejecutarla.

El 67% de las estrategias de los departamentos de recursos humanos y IT no reflejan la estrategia corporativa. El 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos financieros a las prioridades estratégicas. Los paquetes de compensación del 90% de los empleados de primera línea no muestran conexión con el éxito o fracaso de la ejecución de la estrategia. El 95% de los trabajadores de la empresa típica no conocen, o no entienden, su estrategia.

¿Cómo cerrar la brecha entre la formulación de la estrategia y la ejecución? Crear un oficina de gestión de estrategias (OSM). Su OSM combina las unidades responsables de la planificación estratégica con las que realizan las actividades necesarias para implementar la estrategia, como el establecimiento de presupuestos, la comunicación de la estrategia a la fuerza de trabajo y el diseño de sistemas de compensación que recompensan el desempeño estratégico.

¿La payoff por diseñar un OSM efectivo? Una estrategia corporativa que cumple sus promesas. Gracias en parte a su OSM, el Grupo Chrysler generó $1,2 mil millones en ganancias y lanzó una serie de emocionantes coches nuevos en 2004, mientras que el resto del mercado automotriz nacional de Estados Unidos languideció.

La idea en la práctica

Diseñe su oficina de gestión de estrategias para realizar estas funciones:

Cree y supervise su sistema de gestión de estrategias. Ayude al equipo ejecutivo a seleccionar los objetivos de desempeño e identificar las iniciativas estratégicas requeridas. Inicie y administre el sistema estratégico de informes de desempeño de su empresa. Para mantener la integridad de los datos de rendimiento, cree y aplique métricas uniformes para toda la organización.

Incorpore cambios en la estrategia corporativa en todos los documentos y herramientas que la empresa utiliza para realizar un seguimiento del rendimiento estratégico, como mapas de estrategias y el cuadro de mando integral.

Alinee la organización. Gestione activamente la alineación organizacional con la estrategia corporativa. Institucionalizar el uso de un sistema común de presentación de informes estratégicos sobre la ejecución por todas las dependencias. Asegurarse de que las estrategias de unidad de negocio y unidad de soporte estén vinculadas entre sí y con la estrategia de la empresa.

Estrategia de comunicación. A través de boletines, discursos de CEO y otros canales, comunicar estrategias corporativas, objetivos e iniciativas a la fuerza laboral. Coordinar con Recursos Humanos para asegurar que la educación sobre el proceso de gestión de estrategias se incluya en los programas de capacitación.

Revisión de la estrategia. Organizar y dirigir reuniones mensuales de revisión de la estrategia, informando con antelación al CEO sobre cuestiones estratégicas. Documentar los ajustes necesarios en la estrategia y ejecución identificados durante las reuniones y el seguimiento para asegurar que se implementen los cambios. Ayude al director financiero a preparar actualizaciones de estrategia para las reuniones de la junta directiva.

Perfeccionar la estrategia. Evaluar las nuevas ideas estratégicas procedentes de la organización y transmitir las prometedoras a la alta dirección.

Gestionar iniciativas estratégicas. Gestionar iniciativas relacionadas con la estrategia que cruzan las líneas de unidad y funcional, para asegurar que reciban recursos y atención suficientes. Supervisar el progreso de todas las iniciativas estratégicas e informar al respecto a la alta dirección.

Consulte con las funciones clave de apoyo a la estrategia.

  • Planificación y presupuestación. Colaborar con el departamento de finanzas para asegurar que los presupuestos institucionales y de las dependencias reflejen los establecidos durante el proceso de planificación estratégica y que el presupuesto de cada dependencia incluya los recursos necesarios para la contribución de la dependencia a las iniciativas estratégicas interfuncionales.
  • Alineación de los recursos humanos. Compruebe que la función de recursos humanos gestiona los incentivos de los empleados, los programas de desarrollo de competencias y las revisiones anuales de rendimiento de una manera coherente con los objetivos estratégicos corporativos y de la unidad de negocio.
  • Gestión del conocimiento. Coordinar con el director de aprendizaje para asegurar que las mejores prácticas e ideas más críticas para la estrategia corporativa se compartan en toda la organización.

La mayoría de las empresas tienen planes ambiciosos de crecimiento. Pocos se dan cuenta de ellos. En su libro Benefíciese del Coreo, Chris Zook y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de las ocho empresas de una muestra global de 1.854 grandes corporaciones no lograron un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas no pudieron generar un crecimiento real anual del 5,5% en ingresos y ganancias mientras ganaban su coste de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas participantes en el estudio habían desarrollado planes estratégicos detallados con objetivos mucho más altos.

¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la ambición y el rendimiento? Creemos que la brecha surge de una desconexión en la mayoría de las empresas entre la formulación de estrategias y la ejecución de estrategias. Nuestra investigación revela que, en promedio, el 95% de los empleados de una empresa no conocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los clientes y que operan procesos que crean valor no conocen la estrategia, seguramente no pueden ayudar a la organización a implementarla de manera efectiva.

No tiene que ser así. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado empresas que han logrado avances en el desempeño adoptando el Balanced Scorecard y sus herramientas asociadas para ayudarles a comunicar mejor la estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la ejecución de dicha estrategia. (Para obtener información sobre el Balanced Scorecard, consulte nuestro libro La Organización centrada en la estrategia, Harvard Business School Press, 2000.)

Algunas empresas, por supuesto, han logrado mejoras mejores y duraderas que otras. Las organizaciones que han logrado mantener su enfoque estratégico suelen establecer una nueva dependencia a nivel institucional para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un oficina de gestión de estrategias (OSM), como lo llamamos.

Esto podría parecer nada más que un nuevo nombre para la conocida dependencia de planificación estratégica. Pero los dos son muy diferentes. La función de planificación típica facilita el proceso de planificación estratégica anual, pero desempeña poco o ningún papel de liderazgo en la ejecución de la estrategia. Las empresas estudiadas, sin embargo, reconocen que la ejecución efectiva de la estrategia requiere comunicar la estrategia corporativa; asegurar que los planes a nivel empresarial se traduzcan en los planes de las distintas unidades y departamentos; ejecutar iniciativas estratégicas para cumplir el plan general; y alinear los planes de desarrollo de competencias y sus metas e incentivos personales, con objetivos estratégicos. Además, reconocen que la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada para mantenerse al tanto de la competencia cambiante. La OSM se convierte en el punto central para coordinar todas estas tareas. No hace todo el trabajo, pero facilita los procesos para que la ejecución de la estrategia se lleve a cabo de manera integrada en toda la empresa.

En las páginas siguientes, describiremos cómo surgió el concepto de la oficina de gestión de estrategias y cómo ha ayudado a las empresas a alinear los procesos clave de gestión con la estrategia. Aunque las empresas que hemos estudiado utilizan el Balanced Scorecard como marco para sus sistemas de gestión de estrategias, creemos que las lecciones que extraemos también son aplicables a las empresas que no utilizan el Balanced Scorecard.

Gestión de estrategias: la nueva función de apoyo

La exposición «The Old Strategy Calendar» muestra el calendario de gestión de estrategias en una empresa grande típica. El proceso comienza a mediados del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se reúnen para aclarar su visión estratégica y actualizar la estrategia. En algún momento después, se llevan a cabo procesos similares en las unidades de negocio y funcionales, dirigidos por jefes de unidad y otros altos ejecutivos. Hacia el final del tercer trimestre, la función de finanzas toma la batuta, finalizando los presupuestos corporativos y unitarios. Al final del año, la función de recursos humanos lleva a cabo revisiones anuales de rendimiento de los empleados y orquesta el establecimiento de objetivos profesionales y programas de desarrollo. A lo largo del año, mientras tanto, diferentes equipos y unidades han participado en revisiones de desempeño, comunicación corporativa e intercambio de conocimientos.

El antiguo calendario de estrategia

El problema de este enfoque es que las actividades se llevan a cabo en gran medida de forma aislada y sin orientación de la estrategia empresarial. Esta división de responsabilidades crea el abismo entre la estrategia de una organización y sus procesos, sistemas y personas. Las encuestas realizadas a los gerentes de recursos humanos y IT revelan que las estrategias del 67% de esas organizaciones no están alineadas con las estrategias corporativas y de unidades de negocio; ni los planes departamentales de recursos humanos y TI apoyan iniciativas estratégicas corporativas o de unidades de negocio. La presupuestación también está desconectada: alrededor del 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos financieros con prioridades estratégicas. Los incentivos tampoco están alineados: los paquetes de compensación del 70% de los gerentes intermedios y más del 90% de los empleados de primera línea no tienen relación con el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia. Las reuniones periódicas de gestión, la comunicación corporativa y la gestión del conocimiento tampoco se centran en la ejecución de estrategias.

¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta situación? La experiencia del Grupo Chrysler nos sugirió en primer lugar que la respuesta radica en incorporar todas las actividades relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional. Después de una serie de éxitos innovadores a principios de la década de 1990, Chrysler había tenido un período de sequía. Los problemas de rendimiento se vieron exacerbados por la recesión económica, el aumento de los costos y la invasión de las importaciones, y para el año 2000, la compañía estaba mirando hacia un déficit proyectado de más de 5.000 millones de dólares para el próximo año. En este punto, la compañía madre, DaimlerChrysler, nombró a un nuevo CEO, Dieter Zetsche, quien introdujo el Balanced Scorecard como parte de un cambio importante en la estrategia. El proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de estrategia empresarial, cuya unidad trabajó con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia de la compañía en un cuadro de mando integral. La unidad de Russo también sirvió como entrenador y consultor para ayudar a las unidades de negocio y soporte de Chrysler a crear cuadros de mando locales alineados con los objetivos corporativos y personalizados para las operaciones locales. Una vez concluida la fase de diseño y se habían aplicado los cuadros de mando en cascada en toda la empresa, el grupo de estrategia se encargaba de los procesos de recopilación de datos y presentación de informes de los cuadros de mando.

Hasta este punto, el proyecto de Chrysler Balanced Scorecard había seguido un curso tradicional. Donde Chrysler abrió nuevos caminos fue en los roles asumidos por el grupo de estrategia. El grupo tomó la iniciativa en la preparación de materiales relacionados con los indicadores para comunicar la estrategia a los más de 90.000 empleados. Russo comenzó a informar a Zetsche antes de cada reunión de gestión sobre cuestiones que habían sido reveladas a través de los informes del cuadro de mando y que requerían atención y acción de la dirección. En su calidad de miembro del equipo ejecutivo, Russo hizo un seguimiento después de cada reunión para asegurarse de que los elementos requeridos se comunicaran y actuaran al respecto. Como resultado de esta participación proactiva en el establecimiento y el seguimiento de los programas, las responsabilidades de la función de estrategia institucional se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecución de estrategias interinstitucionales. Así nació Chrysler Office of Strategy Management, una unidad que actualmente emplea a unas 13 personas a tiempo completo que no solo administran la estrategia de la empresa, sino que también ayudan a las unidades de negocio en el desarrollo de nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler para la ejecución de la estrategia parece haber dado sus frutos generosamente. En 2004, a pesar de un débil mercado nacional de automóviles, Chrysler lanzó con éxito una serie de emocionantes coches nuevos y generó $1.2 mil millones en ganancias.

El proyecto Balanced Scorecard del Ejército de los Estados Unidos produjo una oficina de gestión de estrategias de la misma manera. Un equipo central del proyecto en el cuartel general del Pentágono, bajo la dirección del jefe de Estado Mayor del Ejército, desarrolló el cuadro de mando inicial, que el Ejército denominó Sistema de Preparación Estratégica (SRS). El equipo del proyecto también seleccionó el programa informático que se utilizaría para la presentación de informes sobre los cuadros de mando y estableció sistemas y procesos para que el cuadro de mando se rellenara periódicamente con datos válidos y oportunos. En la siguiente fase, el equipo ayudó a poner en cascada los cuadros de mando a 13 subcomandos principales y, posteriormente, a más de 300 comandos subsidiarios en todo el mundo. El equipo del proyecto centralizado proporcionó capacitación, consultoría, software y soporte en línea para los equipos del proyecto dispersos. El equipo central también examinó los cuadros de mando elaborados por los equipos locales de proyectos para asegurarse de que sus objetivos se ajustaran a los enunciados en el cuadro de mando del jefe de personal.

El equipo del proyecto del Ejército, al igual que su contraparte en Chrysler, pronto asumió más que los roles tradicionales de custodio y consultor de tarjetas de puntuación. Estableció y asumió el control de un programa estratégico de comunicación. El equipo del Ejército creó un sitio Web accesible desde todo el mundo en versiones clasificadas y no clasificadas, desarrolló un portal en línea y una biblioteca con información sobre el SRS, escribió artículos sobre la iniciativa, publicó un boletín bimensual, realizó una conferencia anual, dirigió conferencias con los líderes del SRS en cada nivel de mando y capacitación en cuadros de mando, tanto en persona como en la Web. Este amplio proceso de comunicación fue fundamental para educar a soldados y empleados civiles y obtener su apoyo para la nueva estrategia. Y el equipo del proyecto del Ejército, al igual que el de Chrysler, comenzó a facilitar las discusiones mensuales en la sede sobre el estado de preparación de las unidades en todo el mundo. Una vez más, un equipo especial de proyectos se había convertido en una parte sostenible de la estructura de la organización (el equipo y el SRS sobrevivieron al nombramiento de un nuevo jefe de personal en junio de 2004).

Una unidad encargada de la implementación de la estrategia se convierte en un punto focal conveniente para las ideas que se filtran a través de la organización.

La creación de una oficina central para la ejecución de la estrategia puede parecer correr el riesgo de reforzar la toma de decisiones de arriba abajo e inhibir la iniciativa local, pero hace todo lo contrario. Una unidad encargada de la implementación de la estrategia se convierte en un punto focal conveniente para las ideas que se filtran a través de la organización. Estas nuevas ideas pueden incluirse en los programas de los exámenes trimestrales y anuales de la estrategia, adoptando los mejores conceptos e incorporándose en las estrategias empresariales y de unidad de negocio. La OSM es una organización facilitadora, no una organización dictante.

Qué hacen los buenos OSM

La mayoría de las organizaciones que hemos estudiado siguen el camino que tomaron Chrysler y el Ejército: el equipo del proyecto Balanced Scorecard asume de forma gradual y orgánica más responsabilidades por iniciativa propia. Pero esa no es la única manera de instituir un OSM. A partir de estos casos, hemos aprendido qué funciones debe realizar un OSM efectivo y cómo un OSM debe relacionarse con otras funciones dentro de la organización. Como consecuencia, algunas organizaciones que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creación de un OSM una parte temprana e integral de sus iniciativas de scorecard. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre en Canadá con un presupuesto anual de 900 millones de dólares canadienses, más de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un excelente ejemplo de una organización que creó un OSM en el comienzo de su viaje hacia un enfoque más estratégico. (Ver la barra lateral «Cómo ejercer influencia y mantenerse informado», por el CEO Graham Sher.)

¿Qué deben tener en cuenta las personas que diseñan un OSM mientras se embarcan en el proyecto? A través de la investigación de las mejores prácticas de Balanced Scorecard, hemos identificado las actividades que deben gestionarse directamente o coordinarse con un OSM. Algunas de estas actividades, específicamente las relacionadas con la creación y administración del cuadro de mando, la alineación de la organización y el establecimiento de la agenda para las revisiones de estrategia mensuales, son el césped natural de un OSM. No existían antes de la introducción del Cuadro de Mando Integral, por lo que se pueden dar a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de ningún otro departamento. Pero muchas otras actividades (planificación estratégica, supervisión presupuestaria o capacitación en recursos humanos, por ejemplo) ya son el territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa debe ser explícita sobre la asignación de responsabilidades entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identificado las siguientes tareas básicas de OSM:

Crear y administrar el cuadro de mandos.

Como propietario del proceso de cuadro de mando, la OSM debe asegurarse de que cualquier cambio realizado en la reunión anual de planificación estratégica se traduzca en el mapa estratégico de la empresa y en el cuadro de mando integral. Una vez que el equipo ejecutivo ha aprobado los objetivos y medidas para el año siguiente, la OSM capacita al equipo en la selección de metas de desempeño en las medidas del cuadro de mando y en la identificación de las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzarlas. Como guardián del cuadro de mando, el OSM también estandariza la terminología y las definiciones de medición en toda la organización, selecciona y administra el sistema de informes de cuadro de mando y garantiza la integridad de los datos de cuadro de mando. El OSM no necesita ser el recopilador de datos principal para el cuadro de mandos, pero debe supervisar los procesos mediante los cuales se recopilan, informan y validan los datos. Por último, el OSM sirve como recurso central del cuadro de mando, consultando con las unidades sobre sus proyectos de desarrollo del cuadro de mando y llevando a cabo actividades de capacitación y educación.

Alinee la organización.

Una empresa puede ejecutar bien su estrategia sólo si alinea las estrategias de sus unidades de negocio, funciones de soporte y socios externos con su estrategia empresarial amplia. La alineación crea enfoque y coordinación incluso en las organizaciones más complejas, lo que facilita la identificación y realización de sinergias. En la actualidad, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineación; en muchos casos, las estrategias unitarias sólo tienen vínculos retóricos con la estrategia corporativa. Los OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visión coherente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional. El OSM supervisa el proceso de elaboración de cuadros de mando y de ponerlos en cascada a través de los niveles de la organización. Define las sinergias que se crearán a través del comportamiento interempresarial en los niveles inferiores de la organización y asegura que las estrategias y los cuadros de mando de cada unidad de negocio y unidad de apoyo estén vinculados entre sí y con la estrategia institucional.

Revisión de la estrategia.

A pesar de su compromiso declarado con la estrategia, los altos directivos dedican muy poco tiempo a revisarla. Nuestra investigación sugiere que el 85% de los equipos de liderazgo ejecutivo pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia de su unidad, y el 50% no pasa tiempo en absoluto. Las empresas que gestionan la estrategia se comportan de manera diferente. Los altos directivos generalmente se reúnen una vez al mes durante cuatro a ocho horas. Esta reunión brinda la oportunidad de examinar el desempeño y de hacer ajustes en la estrategia y su ejecución. Las hipótesis subyacentes de la estrategia de la empresa se pueden poner a prueba e iniciar nuevas acciones. La gestión de esta reunión es una función central de la OSM. En él se informa de antemano al CEO sobre las cuestiones estratégicas identificadas en el cuadro de mando más reciente, de manera que la agenda pueda centrarse en la revisión de estrategias y el aprendizaje, en lugar de limitarse a un examen de desempeño financiero a corto plazo y a la gestión de crisis. A continuación, la OSM supervisa la reunión para determinar los planes de acción y realiza un seguimiento para garantizar la ejecución de los planes. Dado que el consejo de administración también desempeña un papel importante en la revisión y orientación de la estrategia, el OSM ayuda al director financiero a preparar el paquete y la agenda de las reuniones del consejo.

Desarrollar estrategia.

Por lo general, la formulación de estrategias es responsabilidad de la dependencia de planificación estratégica existente. La unidad realiza análisis de la competencia externa e interna, lleva a cabo la planificación de escenarios, organiza y ejecuta una reunión anual de estrategia, y capacita al equipo ejecutivo en opciones estratégicas. Sin embargo, el desarrollo de una estrategia no debería ser un acontecimiento anual único. Después de todo, las medidas de rendimiento, como las proporcionadas por el Balanced Scorecard, proporcionan pruebas continuas sobre la validez de los supuestos subyacentes a la estrategia de una empresa. El equipo ejecutivo puede examinar periódicamente esas hipótesis, que puede actualizar la estrategia si procede. Y el desarrollo de estrategias no debe ser realizado únicamente por altos directivos. La OSM o unidad de planificación estratégica puede actuar como filtro para las nuevas ideas que vienen de dentro de la organización. Hemos descubierto que la mayoría de las unidades de planificación se adaptan con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de estrategias que observamos en las empresas basadas en indicadores. Los procesos adicionales representan una extensión natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un grupo administra un proyecto de cuadro de mandos desde una planificación externa (como recursos humanos, calidad o un equipo ad hoc). A medida que el cuadro de mando adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos sobre el desarrollo de estrategias entre la unidad de planificación y el equipo del cuadro de mando. Si esto ocurre, la dirección superior debe fusionar rápidamente los dos grupos.

Estrategia de comunicación.

La comunicación efectiva con los empleados sobre la estrategia, los objetivos y las iniciativas es vital para que los empleados contribuyan a la estrategia. Canon U.S.A., usuario de scorecard, describe su proceso de comunicación interna como «estrategia democratizadora» y promueve activamente la comprensión de la estrategia de la compañía y el scorecard en todas las unidades de negocio y funciones de soporte. La comunicación estratégica, por lo tanto, es un terreno natural para un OSM. Pero, al igual que con la planificación estratégica, la comunicación interna es a veces la responsabilidad actual de otra unidad. En estas situaciones, la OSM ha tendido a asumir un papel editorial, revisando los mensajes para ver que comunican la estrategia correctamente. En los casos en que el grupo de comunicaciones corporativas tiene poco conocimiento o enfoque en la estrategia, como en Chrysler y el Ejército de los Estados Unidos, la OSM asume la responsabilidad principal de comunicar tanto el cuadro de mando como la estrategia a los empleados. En cualquier situación, el OSM siempre debe tomar la iniciativa en la elaboración de mensajes de estrategia entregados por el CEO, porque uno de los canales de comunicación más eficaces es que cada empleado escuche sobre la estrategia directamente del CEO. Finalmente, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con Recursos Humanos para asegurar que la educación sobre el cuadro de mando y su papel se incluya en los programas de capacitación de los empleados.

Gestionar iniciativas estratégicas.

Las iniciativas estratégicas, como un programa TQM o la implementación de software CRM, son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo suele identificar estas iniciativas como parte de su proceso de planificación anual, aunque pueden surgir nuevas iniciativas a lo largo del año. Idealmente, toda la cartera de iniciativas de este tipo debería evaluarse y reasignarse las prioridades varias veces al año. La selección, selección y gestión de iniciativas estratégicas son los que impulsan el cambio en la empresa y producen resultados. Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deben gestionarse separadamente de las operaciones rutinarias. Normalmente, son administrados por las unidades más estrechamente asociadas a ellas (un proyecto CRM, por ejemplo, se gestiona mejor por el servicio de atención al cliente) o por un equipo ad hoc extraído de las funciones o unidades afectadas. La responsabilidad de gestionar las iniciativas que ya tienen un hogar natural debe permanecer en la unidad o función asociada. La OSM interviene sólo cuando una iniciativa se retrasa, supera el presupuesto o no da los resultados esperados. Sin embargo, la OSM debe gestionar iniciativas que cruzan las líneas de unidad y funcional; por lo tanto, puede asegurarse de que reciben los recursos y la atención que necesitan. En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de supervisar el progreso de las iniciativas estratégicas y de informar al respecto a los altos directivos.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo.

Los departamentos funcionales existentes siguen siendo los principales responsables de otros tres procesos clave necesarios para la aplicación satisfactoria de la estrategia: planificación y presupuestación, alineación de los recursos humanos y gestión de los conocimientos. Estos procesos son fundamentales para la ejecución eficaz de la estrategia, y la OSM debería desempeñar una función consultiva e integradora con los respectivos departamentos funcionales.

Planificación y Presupuesto.

En la mayoría de las empresas, los diversos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la corporación asignará los recursos a lo largo del año. El departamento de finanzas supervisa la presupuestación y la asignación de efectivo a las unidades y las iniciativas interfuncionales; IT hace recomendaciones sobre inversiones en bases de datos, infraestructura y programas de aplicación; y Recursos Humanos hace planes para la contratación, capacitación y desarrollo de liderazgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los presupuestos preparados por el departamento de finanzas, por ejemplo, deberían reflejar los establecidos en el proceso de planificación estratégica e incorporar recursos financieros y de personal para iniciativas estratégicas intersectoriales. Para garantizar esta alineación, la OSM debe trabajar estrechamente con todas estas unidades funcionales.

Alineación de Recursos Humanos.

Ninguna estrategia puede ser eficaz a menos que las personas que tienen que llevarla a cabo estén motivadas y capacitadas para hacerlo. La motivación y la capacitación son, por supuesto, el dominio natural de los recursos humanos, que normalmente lleva a cabo revisiones anuales de rendimiento y establecimiento de metas personales y administra programas de incentivos para los empleados y desarrollo de competencias. Es responsabilidad de la OSM garantizar que RRHH realice estas actividades de manera coherente con los objetivos estratégicos de la empresa y de la unidad de negocio. El objetivo es hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.

Gestión del conocimiento.

Por último, la OSM debe asegurarse de que la gestión del conocimiento se centre en compartir las mejores prácticas más críticas para la estrategia. Si los gerentes utilizan los puntos de referencia incorrectos, la estrategia de la compañía no estará a la altura de su potencial. En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos ya son responsabilidad de un jefe de conocimientos o de un funcionario de aprendizaje; en esos casos, el OSM debe coordinarse con la oficina de esa persona. Pero si tal función no existe ya, la OSM debe tomar la iniciativa en la transferencia de ideas y mejores prácticas en toda la organización.

El nuevo calendario de estrategia

La exposición «The New Strategy Calendar» ilustra las actividades en las que se llevará a cabo una OSM debidamente constituida durante el año. El ciclo de estrategia se inicia a principios del segundo trimestre, cuando el OSM comienza a planificar la estrategia y actualizar el cuadro de mandos de la empresa. Después de la reunión de estrategia empresarial, la OSM inicia el proceso de alineación de la organización con los objetivos de la empresa. Antes del final del tercer trimestre, se coordinará con las finanzas para armonizar los planes y presupuestos a nivel de unidad con la estrategia, y para principios del cuarto trimestre, estará trabajando con Recursos Humanos para alinear el desarrollo de competencias y los incentivos de los empleados con los objetivos del cuadro de mando. Mientras se están llevando a cabo estos procesos basados en el calendario, la unidad se dedica continuamente al control y el aprendizaje: revisar y comunicar estrategias, administrar iniciativas e intercambiar mejores prácticas.

Posicionamiento y dotación de personal de la OSM

La estrategia de ejecución generalmente implica hacer cambios que solo un CEO puede empoderar, y el OSM será más efectivo cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Possin, directora de alineación estratégica de St. Mary’s Duluth Clinic, nos dijo que fue capaz de superar la resistencia a sus iniciativas porque los gerentes sabían que tenía una línea directa de informes con el jefe de operaciones y los directores ejecutivos de la compañía. Un OSM enterrado profundamente en el departamento de finanzas o planificación puede tener dificultades para obtener un respeto y una atención similares por parte de altos ejecutivos para las prioridades de gestión de estrategias.

La solución más simple, por lo tanto, es colocar el OSM a la par de funciones principales, como finanzas y marketing, que informan directamente al CEO. La OSM actúa, en efecto, como jefe de personal del CEO. Pero si el OSM se ha originado dentro de una función poderosa, tal posicionamiento puede no ser factible. En ese caso, la OSM suele informar al jefe de la función en la que está anidada, como el CFO o vicepresidente de planificación estratégica, pero con acceso directo ocasional al CEO. En la aseguradora mexicana Grupo Nacional Provincial (PNB), por ejemplo, la OSM rinde cuentas tanto al director ejecutivo como al director financiero. La OSM establece la agenda para una reunión semanal con el CEO y el CFO y para una reunión semanal más amplia con los seis altos ejecutivos de la compañía. La oficina de gestión de estrategias del PNB también mantiene una relación matrizada con 20 administradores del cuadro de mando integral de las dos principales dependencias institucionales y nueve dependencias de apoyo, así como con los propietarios de las principales iniciativas estratégicas. La relación permite a la OSM coordinar la planificación estratégica realizada en las unidades de negocio y soporte.

Es más sencillo colocar la oficina de gestión de estrategias a la par de funciones que dependen directamente del director general. La oficina sirve, en efecto, como jefe de personal del CEO.

La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no tiene por qué ser grande; ciertamente no es nuestro objetivo alentar a las empresas a construir una nueva burocracia. Aunque Chrysler emplea a 13 personas a tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participación de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las empresas con ventas de $500 millones a $5 mil millones y 1,000 a 10,000 empleados pueden salir con menos de diez personas. En principio, como muestra la exposición de esta página, un OSM que funcione plenamente no debería necesitar más de seis a ocho puestos equivalentes a tiempo completo para hacer frente a sus actividades.

Hemos observado que el establecimiento de un OSM no suele implicar la contratación de nuevos talentos caros. El OSM suele estar formado por personas que dirigieron el proyecto Balanced Scorecard, a menudo provienen de las funciones de planificación y finanzas, pero algunos provienen de otros grupos de personal como calidad, recursos humanos y IT. Varias organizaciones estudiadas han reportado que las personas asignadas a sus OSM no constituyen un aumento neto en el recuento de cabezas de la organización. En muchos casos, la evolución de un OSM que funciona bien ayuda a reducir el número total de personas, gracias al papel de OSM en la racionalización y orientación de los procesos de gestión y ayuda a los administradores a eliminar capas de personal dedicado a la recopilación de datos y la elaboración de informes. El OSM, sin embargo, debe evaluarse por el valor que crea a través de una ejecución exitosa de la estrategia, no por si puede reducir el recuento de cabezas.• • •

Muchas organizaciones han logrado mejoras drásticas en el desempeño prestando especial atención a la aplicación de la estrategia. Hemos captado y codificado un conjunto de conocimientos de estas organizaciones exitosas que proporciona la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia. Una oficina de gestión de estrategias que se posicione al nivel de otras oficinas superiores del personal corporativo y que tenga la responsabilidad de gestionar y coordinar todos los procesos clave de gestión de estrategias puede ayudar a las empresas a obtener los beneficios de este conjunto de conocimientos.

A version of this article appeared in the
October 2005 issue of
Harvard Business Review.
También te pueden interesar
Cómo pasar entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal

Cómo pasar entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal

Resumen ejecutivo

La presencia física no siempre equivale a la presencia mental. Podrías estar sentado en tu escritorio, pero más preocupado por una reparación del hogar que por la tarea en cuestión, o podrías estar en la mesa de la cocina pensando más en la propuesta que tienes que terminar que en la gente que cena contigo. Es por eso que las transiciones del modo de trabajo al modo personal son tan esenciales.

Ya sea que se diria a la oficina o trabaje desde casa, aquí hay algunos consejos para hacer el cambio entre el trabajo y el tiempo personal. Primero, tener una rutina de trabajo inicial. Establezca hábitos que se digan a sí mismo que es hora de comenzar a trabajar. A continuación, haga un plan para las reuniones, los proyectos en los que trabaja y cuándo. Priorice su comunicación para limitar las distracciones, ya sea en el trabajo o en el tiempo personal. Por último, establezca una rutina de recapitulación, para que termine su jornada laboral y pueda estar completamente fuera del reloj más tarde.

Domina tu bandeja de entrada como un médico de urgencias

Domina tu bandeja de entrada como un médico de urgencias

Resumen ejecutivo

A medida que la crisis de Covid-19 se ha intensificado, ha habido un aumento paralelo relacionado que representa una amenaza real para la comunicación en la crisis: una explosión de correos electrónicos críticos. Esto crea un riesgo real de que la información importante se pierda, se estanque o no llegue a las personas adecuadas, y de que el volumen y la densidad de los hilos en expansión puedan distraer a la gente de su trabajo esencial. Para hacer frente a la amenaza, aplique principios de gestión de recursos de crisis familiares para todos los médicos de urgencias.

Cómo combatir la fatiga del zoom

Cómo combatir la fatiga del zoom

Resumen ejecutivo

¿Por qué encontramos las videollamadas tan agotadoras? En parte, es porque nos obligan a centrarnos más intensamente en las conversaciones para absorber la información. También nos exigen que miremos directamente a una pantalla durante minutos a la vez sin ninguna interrupción visual o mental, lo cual es agotador. Para que las videollamadas sean menos agotadoras para usted, intente usar algunos consejos basados en la investigación.

Primero, evite la multitarea. Puede ser tentador realizar otro trabajo en una videollamada, pero las brujas entre tareas pueden costarle hasta el 40 por ciento de su tiempo productivo. La próxima vez que estés en un videochat, cierra cualquier pestaña o programa que pueda distraerte, guardar el teléfono y permanecer presente. En segundo lugar, tome mini descansos durante llamadas más largas minimizando el video, moviéndolo detrás de sus aplicaciones abiertas o simplemente mirando hacia el otro lado de su computadora de vez en cuando. Por último, revisa tu calendario para los próximos días para ver si hay alguna conversación que puedas tener a través de Slack o por correo electrónico. Especialmente en situaciones en las que se está comunicando con personas ajenas a su organización, no se sienta obligado a enviar un enlace de Zoom. A menudo, una llamada telefónica es más apropiada.

El arte de la persuasión no ha cambiado en 2.000 años

El arte de la persuasión no ha cambiado en 2.000 años

Resumen ejecutivo

Hace más de 2.000 años Aristóteles esbozó una fórmula sobre cómo convertirse en un maestro de la persuasión en su obra Retórica. Para vender con éxito su próxima idea, intente usar estos cinco dispositivos retóricos que identificó en su próximo discurso o presentación: El primero es egos o «carácter». Para que su público confíe en usted, comience su charla estableciendo su credibilidad. Luego, haga una apelación lógica a la razón, o «logos». Utilice datos, pruebas y hechos para apoyar su lanzamiento. El tercer dispositivo, y quizás el más importante, es «pathos», o emoción. La gente se mueve a la acción por la forma en que un orador las hace sentir. Aristóteles creía que la mejor manera de transferir la emoción de una persona a otra es a través de la narración de historias. Cuanto más personal sea su contenido, más se sentirá su público conectado a usted y su idea.

Cómo comunicar sus necesidades de autocuidado a su pareja

Cómo comunicar sus necesidades de autocuidado a su pareja

Resumen ejecutivo

Como padres trabajadores con una gama aparentemente interminable de responsabilidades, puede ser difícil hacer espacio para nuestras propias necesidades. Pero los beneficios de cuidar de nosotros mismos, ya sea física, emocional, espiritual o mentalmente, son innegables. Necesitamos espacio fuera del hogar y del trabajo para explorar intereses, descomprimir y encontrar satisfacción personal.

Pero, ¿cómo comunica esas necesidades a su cónyuge o pareja, sin sentir vergüenza o culpa por tomarse tiempo para usted? Primero, sé lo que necesitas. Entonces, elija un momento para tener la discusión que esté libre de distracciones, relativamente tranquilo, y probablemente sea cuando ninguno de ustedes esté demasiado cansado. Tenga en cuenta la salud y el bienestar de los demás, y escuche activamente el corazón detrás de las declaraciones de su pareja. Estad dispuestos a dar un poco; no esperéis que sólo satisfagan vuestras demandas. Por último, haga chequeos regulares de relación con su pareja para fomentar la conexión y la comunicación abierta.