La mejor estrategia es la unión de fuerzas entre las finanzas y la estrategia

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Hace 30 años, la estrategia de una empresa era responsabilidad del CEO. Desde entonces, mientras la composición de los equipos ejecutivos ha cambiado, el peso de liderar el desarrollo de las estrategias se ha empezado a compartir entre más miembros del equipo de dirección (el equipo C). La década de 1990 trajo el auge del CFO (director financiero) estratégico, y más recientemente muchas empresas han creado un puesto de CSO (director de estrategia).

Para los directores ejecutivos, o CEO, desarrollar una buena estrategia representa un reto de gestión que, en el mejor de los casos, incluye maximizar las aportaciones individuales de ejecutivos muy diferentes entre sí y, en el peor de los casos, requiere la gestión de la tensión contraproducente y las guerras de posiciones entre los CFO, CSO y a menudo, los directores de las unidades del negocio.

Tales fricciones son destructivas y representan una enorme oportunidad perdida, porque el CFO y el CSO son mucho más eficaces cuando colaboran entre sí. Juntos, tienen la capacidad de cuestionar e influir en cómo la empresa toma decisiones.

En nuestra experiencia en McKinsey, crear esta asociación ideal normalmente requiere que el CFO se involucre de manera más directa y profunda en el desarrollo de las estrategias. Hay dos motivos para ello. Primero: el director de finanzas a menudo goza de una posición de “primero entre iguales” dentro de la junta directiva y puede ayudar a involucrar a la junta en la estrategia de forma más productiva. Y segundo: los datos contrastados y la mentalidad empírica del CFO pueden ser inútiles a la hora de fijar y ejecutar el plan de acción de la empresa, especialmente cuando se trata de predecir tendencias o gestionar relaciones gubernamentales y regulatorias. Los CEO entienden esto: dos terceras partes de los directores ejecutivos que encuestamos recientemente creen que la mejor manera de que los CFO ayuden a sus empresas a triunfar es dedicar más tiempo a la estrategia.

Hemos observado tres áreas concretas en las que cultivar esta asociación puede tener un importante impacto sobre el rendimiento.

La estrategia dispone del presupuesto suficiente

Las empresas tienden a ser tímidas a la hora de reasignar el capital. Dedican el 90% de sus recursos, o más, a las mismas actividades año tras año. Sin embargo, desplazar recursos para cambiar el entorno empresarial y las estrategias corporativas tiende a proporcionar retornos mejores y menos volátiles, especialmente en momentos improductivos.

Al trabajar juntos, los ejecutivos de finanzas y de estrategia pueden forjar unas conexiones más fuertes entre la asignación de recursos y los objetivos estratégicos. Esto implica, entre otras cosas:

  • Crear un proceso estratégico corporativo concreto, en lugar de simplemente juntar los planes de negocio de las distintas unidades de la empresa.
  • Fomentar conversaciones regulares entre pequeños grupos de altos dirigentes en lugar de limitarse a esos encuentros anuales (o menos regulares) que transcurren alrededor de grandes mesas de sala de juntas
  • Asegurar que la estrategia, la formulación de presupuestos y la asignación de capital estén completamente integrados (una perspectiva que sólo se alcanza si los CFO y los CSO colaboran)

En el caso de una empresa sanitaria de Norte América, el CSO estableció un consejo de planificación que incluyó al CFO para discutir temas estratégicos, oportunidades de crecimiento y necesidades de financiación. Para cada oportunidad prometedora (que llevaba el sello tanto del CFO como del CSO) el consejo designaba un líder estratégico. Cada líder era responsable de establecer un diálogo deliberado con líderes empresariales existentes y cultivar sus apoyos para más de una docena de iniciativas mucho antes del proceso anual de asignación presupuestaria. Como resultado, el consejo fue capaz de cuestionar agresivamente los gastos asociados con la operación del negocio y reservó una cantidad definida el crecimiento del negocio en su lugar. Claramente, este resultado se consiguió gracias a la anticipación y colaboración entre el CFO, el CSO y sus equipos.

Crecer genera oportunidades

El crecimiento, a menudo, depende de encontrarse en el lugar adecuado en el momento adecuado. Nuestras investigaciones demuestran que más del 60% del crecimiento proviene de meterse en la rueda, es decir, hacer negocios en mercados que crecen bien y donde su empresa goza de una ventaja competitiva. Pero menos del 15% de los ejecutivos consideran tales tendencias de la macroeconomía al tomar decisiones estratégicas, y menos del 25% llegan a mirar ni siquiera sus propias previsiones financieras y de rendimiento.

Es un descuido importante, y los responsables de estrategia pueden ayudar a corregirlo al colaborar con los directores financieros. Los CSO normalmente son los encargados de las previsiones de tendencias de sus organizaciones, que pueden señalar oportunidades de crecimiento e inminentes interrupciones. De forma parecida, a menudo son los expertos designados en el análisis de la competencia. Estos conocimientos son más potentes cuando se combinan con las aptitudes tradicionales del CFO a la hora de gestionar la estrategia de negocio, adquisiciones y fusiones.

Las experiencias del CFO y del CSO son un conglomerado industrial. El recién nombrado CSO analizó los factores que contribuyeron al crecimiento de cada negocio. Los factores subyacentes incluían, por ejemplo, previsiones hasta el nivel de cuánto espacio comercial nuevo se establecería en ciudades de Latinoamérica (un variable estratégica en la previsión de la demanda de los productos más aventajados de la empresa, como el cableado eléctrico).

El CFO, a su vez, proporcionó un rigor de datos y analíticas a la hora de evaluar el caso de negocio de cada producto. Creó una base de datos que evaluó empíricamente los precios relativos a la demanda y el número de competidores en cada submercado. Con informaciones a este nivel de detalle, el equipo ejecutivo pudo ver qué negocios del portfolio de la empresa estaban mejor posicionados para capturar bolsas de crecimiento. No sólo fueron más capaces de fijar objetivos para el crecimiento orgánico, que el CFO ahora utiliza para gestionar el rendimiento, sino también emplearon las informaciones para desarrollar una estrategia clara de adquisiciones y desinversión.

Adoptar una visión a largo plazo

Equilibrar una estrategia de crecimiento a largo plazo con las demandas de inversores con miras al corto plazo y cada vez más impacientes es un importante reto para los líderes corporativos. Representa un desafío que los ejecutivos de estrategia y finanzas pueden afrontar mejor como equipo. Los profundos conocimientos de regulación, innovación y tendencias de un estratega complementan el entendimiento de un experto en finanzas de los costes y los ingresos, la asignación de capital y la gestión de las partes interesadas. Juntos, pueden proponer opciones que mejoran los ingresos a corto plazo y también las perspectivas a más largo plazo de una manera atractiva para los ejecutivos, el consejo y los inversores.

Así que queda por preguntar, ¿cómo pueden los CFO, CSO y CEO fomentar esta asociación? Intercambiar ideas sobre las expectativas y la división de los roles es un comienzo importante, pero no basta. Una empresa, por ejemplo, fomenta la colaboración al rotar profesionales de estrategia y finanzas entre los dos equipos. Eso permite que ambas partes puedan ver cómo los recursos casan con las estrategias a largo y corto plazo, y asegura que ambos equipos sirvan un objetivo unificado. El CEO y el consejo pueden hacer más por fomentar la colaboración y disuadir la competición interna entre el CFO y el CSO al trabajar de forma más estrecha en la estrategia con ambos, forjando así una nueva dinámica de equipo. Al final, una exitosa asociación entre los dos ejecutivos ayudará al CEO, al consejo y al resto del equipo ejecutivo a afrontar los retos asociados con la generación de crecimiento a largo plazo.


por
trad. Teresa Woods

Ankur Agrawal es socio del grupo de Finanzas y Estrategia Corporativas de McKinsey & Company en Nueva York (EEUU).

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