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Hacer realidad el capitalismo de Stakeholders

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El capitalismo de Stakeholders, una teoría de gestión popular en los años 50 y 60 que se centraba en las necesidades de todos los constituyentes, no sólo de los accionistas, ha estado a punto de volver desde que los instrumentos financieros armados derribaron la economía en 2008. Ahora, espoleado por la alarmante crisis climática y los crecientes desafíos sociales, como el aumento de la desigualdad, el movimiento está cobrando fuerza adicional. Cada vez más, los líderes empresariales tienen la sensación de que la ideología predominante de poner a los accionistas por encima de todos los demás -que ha reinado durante los últimos 40 años- necesita una actualización seria.

Los detractores llamarán al capitalismo de las partes interesadas un truco de relaciones públicas. Un escaparate diseñado para aplacar a los manifestantes y embellecer las imágenes corporativas. Pero hay señales de que es mucho más que eso.

Este mes, Larry Fink de BlackRock, el inversionista más grande del mundo con $7 trillones en activos bajo su administración, envió su carta anual a los CEOs colocando la sostenibilidad a largo plazo en el centro de su enfoque de inversión. “La conciencia está cambiando rápidamente”, escribe, “y creo que estamos al borde de una remodelación fundamental de las finanzas”. El mes pasado, el Foro Económico Mundial, cuya reunión anual comienza esta semana, actualizó su Manifiesto de Davos por primera vez desde 1973 para establecer más claramente que las empresas deben ser guardianes del medio ambiente, defender los derechos humanos a lo largo de sus cadenas de suministro global y buscar rendimientos sostenibles para los accionistas que no sacrifiquen el futuro por el presente. Y en agosto pasado, 181 CEOs multinacionales de la Mesa Redonda de Negocios revisaron su Declaración sobre el Propósito de una Corporación para ir explícitamente más allá de la primacía de los accionistas – una postura que han mantenido desde 1997 – para expresar “un compromiso fundamental con todos nuestros grupos de interés”.

La lista continúa.

¿Cómo llegamos aquí? Como todo cambio cultural, es una larga y sinuosa historia de fuerzas sociales, financieras y políticas. La historia está llena de buenas intenciones, suposiciones cuestionables, modelos económicos de datos ligeros, ceguera voluntaria y una buena cantidad de arrogancia. Sí, el capitalismo accionario ha proporcionado un crecimiento económico con muchos beneficios importantes, pero también ha dejado un camino de destrucción ambiental y social para que las futuras generaciones se enfrenten a él. Como Kate Raworth articula sucintamente en su excelente libro, Doughnut Economics, esta tensión pone al descubierto una realidad extremadamente incómoda: “Ningún país ha terminado con las privaciones humanas sin una economía en crecimiento. Y ningún país ha terminado la degradación ecológica con una”.

Esta realidad nos deja con dos preguntas críticas y perversamente difíciles:

1) ¿Cómo pueden los grupos que se encuentran a través de las divisiones socioeconómicas y políticas estar mejor alineados con la realidad actual que estamos enfrentando?

2) ¿Cuál es el enfoque apropiado, incluyendo estrategias de impuestos y regulación, para producir los resultados económicos, ambientales y sociales que necesitamos para sobrevivir y prosperar para las generaciones venideras?

Los líderes empresariales deben ayudar a responder estas preguntas o correr el riesgo de que se les impongan respuestas incómodas. El cambio de la narrativa de accionista a interesado no se producirá de la noche a la mañana, pero necesitamos hacer espacio para la conversación. Nuestras organizaciones -y en última instancia el planeta- dependen de ellas.

Como todo cambio, el mejor lugar para empezar es localmente, identificando las oportunidades y prioridades en su propia organización. He aquí cuatro sugerencias:

Medir las cosas correctas

El clima y la realidad económica de hoy en día requieren un enfoque similar al del láser. Si no tiene cuidado, puede perderse en un interminable panel de indicadores de rendimiento con diferentes grados de utilidad para su organización. Para separar la señal del ruido, recomendamos utilizar el Mapa de Materialidad de SASB como una medida inicial para evaluar el rendimiento de su organización en relación con los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG) que probablemente afecten a su industria. Un enfoque profundo en las métricas que se relacionan con los entregables diarios apoyará a su equipo en la medición exitosa de los asuntos ESG, incluso si los resultados, por definición, se producirán en un plazo más largo.

Al mismo tiempo, elija los puntos en los que desea convertirse en un líder de la industria. De esta manera puede obtener una ventaja competitiva significativa. Un gran ejemplo es Eli Lilly, cuyos esfuerzos iniciales de diversidad no estaban dando resultados significativos para el avance de las carreras de las mujeres y las personas de color. Entonces encargaron una encuesta detallada llamada “El viaje de los empleados” que reveló razones personales más profundas por las que sus esfuerzos de diversidad estaban fallando y señaló los pasos proactivos que podían tomar para eliminar esas barreras organizativas. Estas acciones han ayudado a aumentar la diversidad en sus ensayos clínicos, a estimular la innovación y a comercializar sus medicamentos de manera más auténtica.

Ser una voz reflexiva para la regulación

Los líderes empresariales deben replantearse su relación con la regulación. La noción ampliamente aceptada de que la regulación disminuye la competitividad y es un obstáculo para el crecimiento es demasiado simplista y a corto plazo. A largo plazo, un clima habitable y una sociedad pacífica son los cimientos de un sistema económico que proporciona prosperidad. Y estas cosas requieren marcos políticos fuertes y eficaces para protegerlas. Hace cuarenta años, el cabildeo de las empresas, los trabajadores y los grupos de interés público se realizaba en condiciones de relativa igualdad. Hoy en día, las grandes corporaciones y sus asociaciones gastan más que los grupos laborales y de interés público 34 a 1 en esfuerzos de cabildeo. El gran pulso de las empresas en la escala de Washington ha llevado a un ambiente fiscal y regulatorio que tiende a servir a los intereses corporativos por encima del interés público más amplio.

Los ejecutivos corporativos están empezando a ver lo que está escrito en la pared. En la conferencia del New York Times Dealbook de 2019, ocho ejecutivos de tecnología discutieron el tema y la mayoría estuvo de acuerdo en que ha llegado el momento de una supervisión adicional, aunque sea difícil. El fundador de Facebook, Chris Hughes, dio un tono optimista. “Podemos conseguir una regulación correcta. Lo hacemos con las aerolíneas. Lo hacemos con las farmacéuticas. Lo hacemos con la F.C.C.”, dijo. “Hemos llegado a un acuerdo cultural en Estados Unidos de que cuando la industria privada es crucial en nuestras vidas, tenemos que asegurarnos de que funcione para el pueblo”.

Pintar un cuadro integrado para los accionistas

El capitalismo de las partes interesadas no puede tener éxito si los accionistas no ven el valor. En un modelo de grupos de interés, la medición debe ser un esfuerzo de equipo. Si bien el director financiero tiene la responsabilidad central de entregar los resultados financieros a los accionistas, necesitará el apoyo del director de operaciones, del director de administración, del director de información y del director general para articular también la forma en que el trabajo en cuestiones de ASG afecta el desempeño financiero. La investigación está comenzando a mostrar un claro valor en este enfoque. Por ejemplo, George Serefeim, de la Harvard Business School, ha descubierto que un fuerte rendimiento de sostenibilidad se está traduciendo en un aumento de las primas de valoración.

Además, el cuadro que se presenta a los accionistas no puede centrarse excesivamente en el rendimiento a corto plazo. El rendimiento de las prácticas empresariales inteligentes y sostenibles no se mide en una base trimestral. El Director Financiero necesita apoyo para trasladar las discusiones de los accionistas al largo plazo. Hacerlo con éxito le dará a su organización la pista necesaria para implementar las inversiones competitivas y estratégicas correctas para el futuro.

No tenga miedo de tomar algunos riesgos

Sus interesados no esperan que usted tenga todas las respuestas. Sin embargo, sí esperan que te metas en la conversación. Entable un diálogo con clientes, compañeros, empleados, científicos, activistas e inversores sobre lo que está sucediendo y cómo se relaciona con su negocio. Vea el mundo a través de una variedad de lentes mientras determina los mejores cursos de acción. Luego enfóquese en algunos problemas complicados y comience a experimentar con soluciones. Sea exitoso o no, sea transparente. Todos debemos aprender juntos.

Los humanos nunca han tenido que lidiar con los desafíos que enfrentamos ahora. Las soluciones simples y las frases hechas que provienen de un lado del espectro ideológico o del otro no serán suficientes. Es hora de que nos pongamos serios para escribir un nuevo capítulo sobre el capitalismo, antes de que sea demasiado tarde.

Por Doug Sundheim y Kate Starr
HBR