¿Hace esto? Es un compañero tóxico

¿si usted fuera tóxico, lo sabría? ¿Puede que sea usted él que sumerge su equipo en el caos, el que hace que los demás sean menos productivos y estén más frustrados?

A nadie le gusta tener un compañero de trabajo tóxico. Hasta las personasmás difíciles serían las primeras en mostrarse de acuerdo. Lo cual suscita una pregunta: ¿si usted fuera tóxico, lo sabría? ¿Puedeque sea usted él que sumerge su equipo en el caos, el que hace quelos demás sean menos productivos y estén más frustrados?

Por supuesto que no, dirá. Es lo que decimos todos.

Sin embargo, esta investigación dibujauna imagen biendistinta. Lamayoría de las veces, la manera en que nos ven los demás y la manera en la que creemos mostrarnos coinciden bastante poco. Existen muchas buenas razones para este desfase yen generaltiene que ver con lo difícil que resulta la percepción subjetiva.

Suponiendo que usted prefierano ser odiado por sus compañeros de trabajo, aquí detallamos tres maneras en las quela gente se proyectainvoluntariamentecomo tóxica. Tambiénalgunas estrategias para evitarlo.

Problema: parece frío.

Los cerebros humanos están diseñados para intentar averiguar si los demás representan una amenaza, ya seapara nuestras relaciones, nuestras carreras y nuestro bienestar en general. ¿Me vas a dar problemas? nos preguntamos (a menudo de forma inconsciente). ¿Serás competitivo, o intentarás perjudicarme?

Las personas contestan aesta pregunta sobre usted al evaluar lo cálido que parece. Su calidez –ser amigable, atento, empático– se considera como prueba de que tienebuenas intenciones hacia el receptor. Es lo primeroen que se fijan los demás sobre usted.

Cuando uno es cálido, decirle a la gente qué hacer tiene mayores posibilidadesde ser percibido por sus compañeros como un intento de «ayudar»: nocopiar a un compañero en un correo electrónico es un «descuido» y su mal genio es el resultado de «tanto estrés». En otras palabras, cuando la gente cree que generalmente tiene sus intereses en mente, se consigue el beneficio de la duday sus acciones se interpretan de maneramás generosa. Y esto sólo funciona si se le percibecomo una persona cálida.

El problema es que la mayoría de la gente, especialmente en entornos laborales, cree que causar una buena impresión sobre sus compañeros tiene que ver primero yprincipalmente conla competencia de uno. En su afán por demostrar su capacidad y talento, olvidan lacalidez. O peor:algunas personas la disimulan activamentepor parecer más competente.

Solución: Para subir el cociente de calidez, haga un esfuerzo consciente por hacer caso a los demás. Establezca contacto visual y manténgalo, tanto cuando hable como cuando escuche. Resístase al impulso de mirar el móvil durante las reuniones. Muestre interés. Asientade vez en cuando con la cabeza para demostrar que entiende lo que se le dice. Sonría, especialmente cuando lo hagan los demás. Y, sobre todo, concéntrese realmente en lo que dicen los demás. Sus compañeros necesitan sentirse escuchados, al igual que usted.

Recuerde que la gente no conoce suspensamientos y sentimientos más íntimos,tiene que mostrarlos.Haga ese esfuerzo para demostrarles que está de su parte.

Problema: parece egoísta.

Pero, ¡un momento! dirá.Me dejo la piel por mis compañeros. Hago más que la mayoríay encima lo hago mejor.

Puede que sea cierto. Pero, ¿cuánto tiempo dedica realmente a pensar en sus compañeros, en sus perspectivasy luchas? ¿Conoce sus objetivos?

Si no sabe demasiado acerca de lo que motiva a sus compañeros ni de sus esperanzas y sueños, puede que tenga problemas. Los compañeros «tóxicos» a menudo dan la sensación de creer que el mundo es mío, y sólo yo vivo en él. Puede suceder incluso si sólo está muy concentrado en el trabajo que tiene delante, con la cabeza agachada y el motor a toda revolución. Aunque usted creaque es unmártir del trabajo, otras personas considerarán que acapara el trabajo, microgestiona o tiene dificultades para delegar o trabajar en equipo. Puesto que tales personas no dedican demasiado tiempo a pensar en los demás ni a intentar ver las cosas desde perspectivas que no sean las suyas, también hacen cosas clásicamente «tóxicas» de forma inadvertida como asignar la culpa a los demás cuando algo sale mal, dejar a personas clavefuera de las comunicaciones o atribuirse el mérito del trabajo de los demás.

Solución: Sinceramente, la mayoría de las personas egocéntricas no se dan cuenta de su egocentrismo, y casi ninguno de ellas quiere serlo. (Salvo los narcisistas y damospor hecho que usted no es uno de ellos). Para no caer en esta categoría tóxica, dediquetiempo para ponerse en la piel de sus compañeros de forma periódica, intenteentender su perspectiva. Sea curioso y haga preguntas para aprender más acerca de los compañeros a los que no conozca bien. Ymás importante, demuestre empatía. Hágales saber que les respeta y valora lo suficiente para intentar ver las cosas a través de sus ojos. Utilice frases como, «Siento que hayas tenido que lidiar con….» y «Me imagino que has debido desentirte…» para transmitir empatía.

Problema: la gente le considera el «nazi de las reglas». No debería sorprender que un reciente estudio encontró que los compañeros de trabajo tóxicos son sistemáticamente demasiado confiadosy más egocéntricos que sus compañeros no tóxicos. Lo que sí puede sorprenderes la tercera característica que tienen en común: creer que las reglas siemprehay querespetarlas.

Por supuesto, cuando esas reglas sonéticas o legales, todos podemosestar de acuerdo en que no deben romperse.Pero otras reglas, las que gobiernan cómo «debe» hacerse el trabajo a veces pueden romperse o ignorarse totalmente porel bien de un objetivo mayor.

Los nazis de las reglas no lo ven así. Se aferran a las reglas como Leonardo DiCaprio se aferró a esa puerta en Titanic – como si sus vidas dependiesen de ello. Y se aseguran de que también lo hagan los demás, incluso cuando la regla no tienesentido o representauna barrera para la productividad.

Este estricto cumplimiento de las reglas nace principalmente de una preocupación excesiva por la prevención. Las personas centradas en la prevención estándecididasa mantenerse seguras. En general, son personas adversas al riesgo y les preocupa lo que podría salir mal si no tienen el cuidado suficiente, pero su trabajo también es más exhaustivo, preciso y está mejor planificado.

Solución: Sea sincero,¿es usted así? ¿Cree que puede ser algo rígido cuando se trata de hacer las cosas «cómo han de hacerse»? ¿Y lo expresa activamente? A pesar de sus buenas intenciones, lo que le puede parecer perfectamente sensato y responsable probablemente esté debilitando el equipo entero. Intente ser más flexible conlas reglas, especialmente las que no sonni éticas ni legales. Y asegúrese de indicar asus compañeros cuando sí esté siendo flexible. Busque el reconocimiento. Por último, cuando realmente haya que respetar las reglas, no dé por hecho que las demás personas entiendenel motivo; dedique un momento a explicarpor qué resulta tan importante seguir las reglas en este casoy cómo podría beneficiar al resto del equipo.


por
trad. Teresa Woods»

Heidi Grant Halvorson es la directora adjunta del Centro de Ciencias Motivacionales de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (EEUU) y la autora del éxito de ventas ‘Nine Things Successful People Do Differently’. Su último libro, ‘No One Understands You and What to Do About It’, ha sido cubierto por medios nacionales e internacionales. La Doctora Halvorson está disponible para conferencias y formaciones. Su perfil en Twitter: @hghalvorson.«

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