El sesgo de disponibilidad: cómo superar una distorsión cognitiva común

La heurística de la disponibilidad explica por qué ganar un premio hace más probable que ganes otro. Explica por qué a veces evitamos una cosa por miedo y acabamos haciendo otra objetivamente más arriesgada. Explica por qué los gobiernos gastan enormes cantidades de dinero en mitigar los riesgos a los que ya nos hemos enfrentado. Explica por qué las cinco personas más cercanas a ti tienen un gran impacto en tu visión del mundo. Explica por qué las montañas de datos que indican que algo es perjudicial no convencen necesariamente a todo el mundo para que lo evite. Explica por qué puede parecer que todo va bien cuando la bolsa sube. Y explica por qué la mala publicidad puede seguir siendo beneficiosa a largo plazo. He aquí cómo funciona la heurística de la disponibilidad, cómo superarla y cómo utilizarla en tu beneficio.
El sesgo de disponibilidad: cómo superar una distorsión cognitiva común
El sesgo de disponibilidad: cómo superar una distorsión cognitiva común

«La atención que prestamos a una experiencia es proporcional a su carácter vívido o interesante, y es un hecho notorio que lo que nos interesa más vívidamente en ese momento es, en igualdad de condiciones, lo que mejor recordamos».

— William James

Cómo funciona la heurística de la disponibilidad

Antes de explicar la heurística de la disponibilidad, recapitulemos rápidamente el campo del que procede.

La economía conductual es un campo de estudio que reúne los conocimientos de la psicología y la economía para revelar cómo se comportan las personas reales en el mundo real. Esto contrasta con la visión económica tradicional del comportamiento humano, que suponía que las personas se comportan siempre de acuerdo con intereses racionales y estables. Este campo se inició en gran medida en las décadas de 1960 y 1970 con el trabajo de los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman.

La economía conductual postula que las personas suelen tomar decisiones y hacer juicios en condiciones de incertidumbre utilizando heurísticos imperfectos, en lugar de sopesar todos los factores relevantes. La heurística rápida nos permite tomar decisiones rápidas sin dedicar el tiempo y la energía mental a pensar en todos los detalles.

La mayoría de las veces, conducen a resultados satisfactorios. Sin embargo, pueden inclinarnos hacia ciertas decisiones sistemáticamente irracionales que contradicen lo que la economía nos diría que es la mejor opción. Normalmente no nos damos cuenta de que estamos utilizando heurísticos, y son difíciles de cambiar aunque intentemos activamente ser más racionales.

Uno de estos atajos cognitivos es la heurística de la disponibilidad, estudiada por primera vez por Tversky y Kahneman en 1973. Tendemos a juzgar la probabilidad y la importancia de las cosas en función de la facilidad con que nos vienen a la mente. Cuanto más «disponible» esté una información para nosotros, más importante nos parecerá. El resultado es que damos más peso a la información que hemos aprendido recientemente, porque un artículo de prensa que leíste anoche te viene a la mente más fácilmente que una clase de ciencias que tomaste hace años. Es demasiado trabajo tratar de peinar cada información que pueda estar en nuestra cabeza.

También damos más importancia a la información que es impactante o inusual. Los ataques de tiburones y los accidentes de avión nos impactan más que un ahogamiento accidental o los accidentes de coche, por lo que sobreestimamos sus probabilidades.

Si se nos presenta un conjunto de cosas similares con una que difiere del resto, nos resultará más fácil de recordar. Por ejemplo, de la secuencia de caracteres «RTASDT9RTGS», el carácter que más se recuerda es el «9», porque sobresale de las letras.

En Behavioural Law and Economics, Timur Kuran y Cass Sunstein escriben

«Otros ejemplos de los últimos años son las protestas masivas contra el agente naranja, el amianto en las escuelas, los implantes mamarios y los airbags de los automóviles que ponen en peligro a los niños. Su hilo común es que la gente tendía a formar sus juicios sobre el riesgo en gran medida, si no totalmente, sobre la base de la información producida a través de un proceso social, en lugar de la experiencia personal o la investigación. En cada caso, se produjo una agitación pública al reaccionar un gran número de actores a las acciones y declaraciones de los demás. Además, en cada uno de ellos, la demanda de una acción gubernamental rápida, amplia y costosa llegó a considerarse moralmente necesaria y socialmente deseable -aunque, en la mayoría o en todos los casos, las regulaciones resultantes bien pueden haber producido poco bien, y quizás incluso relativamente más daño».

Las narraciones son más memorables que los hechos inconexos. Hay una razón por la que las culturas de todo el mundo enseñan importantes lecciones de vida y valores a través de fábulas, cuentos de hadas, mitos, proverbios e historias.

La experiencia personal también puede hacer que la información sea más destacada. Si has tenido un accidente de coche recientemente, es posible que veas los accidentes de coche como algo más común en general que antes. Los índices básicos no han cambiado; simplemente te viene a la mente un recuerdo desagradable y vívido cada vez que te subes a un coche. Asumimos con demasiada facilidad que nuestros recuerdos son representativos y verdaderos y descontamos los acontecimientos que están fuera de nuestra memoria inmediata. Por poner otro ejemplo, es más probable que compres un seguro contra una catástrofe natural si acabas de sufrir un impacto que antes de que ocurra.

Cualquier cosa que haga que algo sea más fácil de recordar aumenta su impacto en nosotros. En un primer estudio, Tversky y Kahneman preguntaron a los sujetos si era más probable que una palabra inglesa al azar empezara por «K» o tuviera «K» como tercera letra. Como suele ser más fácil recordar las palabras que empiezan por una letra determinada, la gente tendía a asumir que la primera era más común. Lo cierto es lo contrario.

En Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, Tversky y Kahneman escriben

«…se puede estimar la probabilidad evaluando la disponibilidad, o la distancia asociativa. La experiencia de toda la vida nos ha enseñado que las instancias de las clases grandes se recuerdan mejor y más rápido que las instancias de las clases menos frecuentes, que los sucesos probables son más fáciles de imaginar que los improbables y que las conexiones asociativas se refuerzan cuando dos sucesos coinciden con frecuencia. …Por ejemplo, se puede evaluar la tasa de divorcios en una comunidad determinada recordando los divorcios entre los conocidos; se puede evaluar la probabilidad de que un político pierda unas elecciones considerando varias formas en las que puede perder el apoyo; y se puede estimar la probabilidad de que una persona violenta «vea» bestias de presa en una tarjeta Rorschach evaluando la fuerza de la asociación entre violencia y bestias de presa. En todos estos casos, la evaluación de la frecuencia de una clase o la probabilidad de un acontecimiento está mediada por una evaluación de la disponibilidad».

Continúan escribiendo

«Que los vínculos asociativos se refuerzan con la repetición es quizá la ley más antigua de la memoria conocida por el hombre. La heurística de la disponibilidad explota la forma inversa de esta ley, es decir, utiliza la fuerza de la asociación como base para el juicio de la frecuencia. En esta teoría, la disponibilidad es una variable mediadora, en lugar de una variable dependiente como suele ocurrir en el estudio de la memoria.»

Cómo nos engaña la heurística de la disponibilidad

«La gente tiende a evaluar la importancia relativa de los temas por la facilidad con la que se recuperan de la memoria, y esto viene determinado en gran medida por el alcance de la cobertura en los medios de comunicación». -Daniel Kahneman, Pensar rápido y despacio

Volviendo a los puntos expuestos en la introducción de este post, ganar un premio puede hacer que sea más probable que ganes otro premio porque te da visibilidad, haciendo que tu nombre venga a la mente más fácilmente en relación con ese tipo de galardón. A veces evitamos una cosa en favor de otra objetivamente más arriesgada, como conducir en lugar de coger un avión, porque los peligros de esta última son más memorables. Las cinco personas más cercanas a ti pueden tener un gran impacto en tu visión del mundo porque te encuentras frecuentemente con sus actitudes y opiniones, y las traes a la mente cuando haces tus propios juicios. Las montañas de datos que indican que algo es perjudicial no siempre convencen a la gente para que lo evite si esos peligros no son destacados, por ejemplo, si no los han experimentado personalmente. Puede parecer que las cosas van bien cuando la bolsa sube porque es un indicador sencillo, visible y, por tanto, memorable. La mala publicidad puede ser beneficiosa a largo plazo si significa que algo, como un libro polémico, se menciona a menudo y es más probable que se recuerde.

No son reglas empíricas, pero son consecuencias lógicas de la heurística de la disponibilidad, en ausencia de factores atenuantes.

Somos lo que recordamos, y nuestros recuerdos tienen un impacto significativo en nuestra percepción del mundo. Lo que acabamos recordando está influido por factores como los siguientes

Nuestras creencias fundacionales sobre el mundo
Nuestras expectativas
Las emociones que nos inspira una información
El número de veces que nos exponemos a una información
La fuente de una información
No existe una relación real entre lo memorable que es algo y la probabilidad de que ocurra. De hecho, a menudo ocurre lo contrario. Los acontecimientos inusuales destacan más y reciben más atención que los comunes. Como resultado, la heurística de la disponibilidad sesga nuestra percepción de los riesgos de dos maneras fundamentales:

Sobreestimamos la probabilidad de los sucesos improbables. Y subestimamos la probabilidad de los acontecimientos probables.

Sobrestimar el riesgo de los acontecimientos improbables nos lleva a quedarnos despiertos por la noche, encaneciendo, preocupándonos por cosas que casi no tienen ninguna posibilidad de ocurrir. Podemos acabar perdiendo enormes cantidades de tiempo, dinero y otros recursos tratando de mitigar cosas que tienen, en conjunto, un pequeño impacto. A veces esos esfuerzos de mitigación acaban siendo contraproducentes, y a veces nos hacen sentir más seguros de lo que deberían.

Por otro lado, podemos sobrestimar la posibilidad de que nos ocurran cosas inusualmente buenas. Al ver los mejores momentos de todo el mundo en las redes sociales, podemos acabar esperando que nuestras propias vidas sean también una procesión de grandes logros y alegrías. Pero la vida de la mayoría de la gente es mundana la mayor parte del tiempo, y los momentos destacados que vemos tienden a ser excepcionales, no rutinarios.

Subestimar el riesgo de los acontecimientos probables nos lleva a no prepararnos para los problemas y sucesos previsibles. Estamos tan agotados de preocuparnos por sucesos improbables que no tenemos energía para pensar en lo que tenemos delante. Si estás estresado y ansioso la mayor parte del tiempo, te resultará difícil prestar atención a esas señales cuando son realmente importantes.

Todo esto no quiere decir que no debas prepararte para lo peor. O que nunca ocurran cosas improbables (como dice la Ley de Littlewood, puedes esperar un acontecimiento entre un millón al menos una vez al mes). Más bien, deberíamos tener cuidado de prepararnos sólo para los extremos, porque esos extremos son más memorables.

Cómo superar la heurística de la disponibilidad

Conocer un sesgo cognitivo no suele ser suficiente para superarlo. Incluso personas como Kahneman, que han estudiado la economía del comportamiento durante muchos años, a veces luchan contra los mismos patrones irracionales. Pero ser consciente de la heurística de la disponibilidad es útil para los momentos en que necesitas tomar una decisión importante y puedes dar un paso atrás para asegurarte de que no está distorsionando tu visión. He aquí cinco formas de mitigar la heurística de la disponibilidad.

#1. Considera siempre las tasas base cuando hagas juicios sobre la probabilidad.
La tasa base de algo es la prevalencia media de ello dentro de una población concreta. Por ejemplo, alrededor del 10% de la población es zurda. Si tuvieras que adivinar la probabilidad de que una persona al azar sea zurda, acertarías si dijeras 1 de cada 10, en ausencia de otra información relevante. Cuando juzgues la probabilidad de algo, fíjate en la tasa base siempre que sea posible.

#2. Céntrate en las tendencias y los patrones.
El modelo mental de regresión a la media nos enseña que a los sucesos extremos suelen seguirles otros más moderados. Los sucesos atípicos suelen ser el resultado de la suerte y el azar. No son necesariamente instructivos. Siempre que sea posible, basa tus juicios en tendencias y patrones, cuanto más a largo plazo, mejor. El historial lo es todo, aunque los acontecimientos atípicos sean más memorables.

#3. Tómate el tiempo necesario para pensar antes de emitir un juicio.
El objetivo de la heurística es ahorrar el tiempo y el esfuerzo necesarios para analizar un montón de información y emitir un juicio. Pero, como siempre decimos, no puedes tomar una buena decisión sin tomarte tiempo para pensar. No hay ningún atajo para eso. Si estás tomando una decisión importante, la única forma de evitar la heurística de la disponibilidad es detenerte y repasar la información relevante, en lugar de asumir que lo que se te ocurra primero es lo correcto.

#4. Mantén un registro de la información que podrías necesitar en un juicio lejano en el futuro.
No confíes en la memoria. En Judgment in Managerial Decision-Making, Max Bazerman y Don Moore presentan el ejemplo de las evaluaciones anuales del rendimiento en el trabajo. Los directivos tienden a basar sus evaluaciones más en los tres meses anteriores que en los nueve meses anteriores. Es mucho más fácil que recordar lo que ha ocurrido a lo largo de todo un año. Los directivos también tienden a dar un peso importante a un comportamiento puntual inusual, como un error grave o un éxito notable, sin tener en cuenta la tendencia general. En este caso, anotar las observaciones sobre el rendimiento de alguien a lo largo de todo el año conduciría a una valoración más precisa.

#5. Vuelve atrás y revisa la información antigua.
Aunque creas que puedes recordar todo lo importante, es una buena idea volver atrás y refrescar la memoria de la información relevante antes de tomar una decisión.