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El momento de liderazgo

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Inspírate para asumir desafíos de liderazgo.

 

Piensa en tus experiencias en el trabajo o en la comunidad: ¿hay momentos en que tú u otra persona tuvieron que tomar la iniciativa en decisiones importantes? Bueno, esos momentos de liderazgo nos pueden enseñar algo importante sobre cómo actuar como líderes. Al analizar las experiencias de otros líderes en estos momentos y preguntarse qué lecciones enseñan, puede anticipar mejor qué hacer cuando se enfrenta a desafíos similares.

 

En este resumen, observamos nueve situaciones en las que un líder se enfrentó a un desafío difícil. Las historias son sobre líderes empresariales, astronautas, líderes de ONG, generales de la guerra civil y escaladores de montañas, y todos nos dan una idea de cómo abordar la toma de decisiones en este mundo fluctuante, una visión que podemos usar al enfrentar nuestros propios momentos de liderazgo.

 

En este resumen, aprenderá

 

  • cómo la falta de acción casi fue el fin de los comerciantes financieros Salomon Inc;
  •  

  • Que la falta de comunicación puede ser literalmente fatal; y
  •  

  • lo que un astronauta puede enseñarnos sobre la toma de decisiones rápida y precisa.
  •  

Busca nuevos desafíos para desarrollar tus habilidades de liderazgo.

 

¿Siempre estás buscando nuevos desafíos? Eso es bueno. Asumir nuevas responsabilidades suele ser estresante y, a veces, una pesadilla. Pero es una forma segura de adquirir nuevas habilidades y experiencia, que, a su vez, te prepara para aún más desafíos.

 

Para Clifton Wharton, ex subsecretario de Estado de los Estados Unidos, las tareas desafiantes fueron una oportunidad para mejorar sus habilidades y enriquecer su conocimiento práctico. Como economista del desarrollo, Wharton enfrentó su primer desafío histórico cuando fue elegido presidente de la Universidad Estatal de Michigan.

 

En los ocho años que Wharton pasó allí, dirigió y administró con éxito la universidad a pesar de su enorme campus y sus sistemas enormemente complicados. Cuando fue invitado a dirigir la Universidad Estatal de Nueva York, Wharton aceptó.

 

La Universidad Estatal de Nueva York tenía una administración aproximadamente diez veces más grande que la del Estado de Michigan, y el control estaba muy centralizado. Pero a través de sus experiencias en Michigan State y como miembro de la junta de grandes corporaciones, incluida Ford Motor Co., Wharton sabía que incluso las empresas más grandes y resistentes podrían ser reestructuradas. Una vez más, Wharton pudo aprovechar las lecciones aprendidas en desafíos anteriores para resolver otro y eventualmente reformuló y mejoró el estado de Nueva York.

 

Estas experiencias prepararon a Wharton para otro gran desafío, ya que aceptó una oferta de trabajo de Teachers Insurance and Annuities Association-College Retirement Equities Fund (TIAA-CREF), el mayor proveedor de jubilación no gubernamental para profesores universitarios y universitarios.

 

Con productos que van desde la planificación de la jubilación hasta el seguro de vida, el TIAA-CREF tenía mucho en su plato. Los clientes de TIAA-CREF estaban perdiendo la paciencia con sus opciones de inversión restringidas y la falta de control sobre sus propios fondos de jubilación. Cuando la organización ofreció un puesto a Wharton, tenían una gran necesidad de una solución para su estructura inflexible.

 

En 1987, Wharton asumió el cargo y comenzó a modernizar el sistema estatal. Creó tres equipos de alta dirección para dirigir la empresa e introducir una mayor autonomía y responsabilidad en el servicio al cliente. Los clientes tuvieron acceso a diversas opciones de inversión, mayor flexibilidad en la transferencia de sus fondos y mejores servicios de asesoramiento.

 

Usted también puede sumergirse en su rol actual y en todas las oportunidades de aprendizaje que ofrece. Estos le darán las herramientas para tener éxito en puestos de mayor responsabilidad más adelante.

 

Comprende y adhiere a tu visión y valores.

 

Cuando buscas un nuevo trabajo, ¿qué puestos te llaman la atención? Probablemente aquellos ofrecidos por compañías que tienen objetivos similares a los suyos. Compartir una visión para el futuro con la organización para la que trabaja también es un requisito previo para un gran liderazgo, al igual que una comprensión profunda de sus propios valores. Esto es algo que refleja la carrera de Nancy Barry.

 

Como funcionario de alto rango en el Banco Mundial, Barry comenzaba a dudar si sus proyectos de ayuda para los países en desarrollo realmente sirvieron tanto. Entonces imaginó una alternativa: aliviar la pobreza y las dificultades a través de la microfinanciación , proporcionando servicios financieros y educativos a grupos de bajos ingresos para ayudarlos a mantenerse. El Banco Mundial no compartió este objetivo, pero Women ‘s World Banking (WWB) sí, por lo que Barry aceptó su oferta de trabajo.

 

La WWB ofreció a las mujeres de los países en desarrollo las herramientas y los recursos financieros para ser autosuficientes, y necesitaba la experiencia de Barry tanto como ella necesitaba su plataforma para hacer realidad su visión.

 

Durante su tiempo en el Banco Mundial, Barry había desarrollado una red con los principales financieros, lo que la ayudó a crear relaciones valiosas con instituciones establecidas para la WWB. La experiencia de liderazgo de Barry impulsó la descentralización y expansión de la WWB, que a su vez ayudó con éxito a las microfinanzas a llegar a millones de mujeres necesitadas.

 

Al igual que Barry, Roy Vagelos también fue impulsado por una visión clara: curar ceguera de los ríos , una infección parasitaria transmitida por el agua que se encuentra en África. Vagelos desarrolló la droga Mectizan , un avance científico que ayudó a curar la ceguera de los ríos y prevenir la propagación de la enfermedad. El costo de fabricación de Mectizan fue alto, pero esto no detuvo a Vagelos. Se apegó a los valores de su empresa, que eran “poner a los pacientes antes que las ganancias”.

 

Mantén la calma y la concentración para tomar la decisión correcta, incluso cuando hay poco tiempo.

 

Algunos líderes se encuentran en situaciones de vida o muerte, donde el hecho de no tomar la decisión correcta rápidamente puede tener consecuencias devastadoras. Eugene Kranz fue uno de esos líderes. Su brillante liderazgo como director de vuelo de la misión lunar del Apolo 13 muestra que una decisión tomada rápidamente no tiene por qué ser una decisión mal tomada.

 

En 1970, la nave espacial Odyssey, en vuelo, sufrió una explosión. Esto no fue nada menos que una catástrofe: la presión del aire, la electricidad y las celdas de combustible se estaban perdiendo a un ritmo alarmante. Los astronautas tuvieron que regresar a la Tierra lo antes posible. La situación requería una acción rápida; el equipo tuvo solo unos minutos para pasar del módulo de comando al módulo de excursión lunar después de la explosión.

 

En el apuro loco, el trabajo de Kranz era descubrir los hechos de la situación y hacer las llamadas correctas. Cualquier error de su parte hubiera sido desastroso; un solo error podría haber enviado a la nave espacial a toda velocidad por el camino equivocado, para nunca volver a la Tierra. Y tampoco había tiempo que perder. Pero al mantenerse compuesto y concentrado, Kranz reunió suficiente información para tomar la decisión correcta en cada paso, logrando que su equipo llegara a casa.

 

A diferencia de Kranz, la carrera de liderazgo de John Gutfreund estuvo marcada por su incapacidad para actuar en una situación urgente. En 1991, Gutfreund, presidente y CEO del banco de inversión Salomon Inc., se dio cuenta de la excesiva oferta de su operador de bonos Paul Mozer. Si bien el Tesoro de los Estados Unidos no aceptó ofertas superiores al 35 por ciento del total de una subasta para un bono del gobierno, Mozer estaba haciendo ofertas con diferentes nombres en múltiples ocasiones para superar el porcentaje legal.

 

¿Cómo respondió Gutfreund? Bueno, no lo hizo. A Mozer se le permitió permanecer en la empresa, y su conducta no fue investigada ni denunciada a las autoridades hasta tres meses después. Este retraso no solo causó indignación pública, sino que casi resultó fatal para la empresa. Salomon Inc. se vio obligado a pagar un acuerdo masivo de $ 290 millones a los reguladores federales.

 

Con su reputación empañada permanentemente, sus acciones entraron en caída libre. Ninguna empresa estaba dispuesta a trabajar con Salomon después del escándalo. Esto fue una pesadilla para Gutfreund, una que podría haberse evitado si simplemente hubiera actuado de inmediato.

 

Por supuesto, actuar rápido significa tener un equipo rápido. En el próximo capítulo, investigaremos cómo los líderes movilizan a sus equipos.

 

El liderazgo sin comunicación puede tener consecuencias desastrosas.

 

En 1994, Wagner Dodge era el jefe de una tripulación de 15 bomberos, trabajando juntos por primera vez. Un día, fueron llamados a Mann Gulch, un área accidentada del centro de Montana; estaba ardiendo un incendio forestal. Dodge tenía una vasta experiencia en el manejo de incendios forestales. Pero era una historia diferente cuando se trataba de liderar un equipo.

 

Un hombre de pocas palabras, Dodge rara vez ofreció evaluaciones de la situación en cuestión, ni era particularmente experto en expresar y explicar sus decisiones. Desafortunadamente, las malas habilidades de comunicación de Dodge tuvieron consecuencias fatales en el incendio de Mann Gulch.

 

Justo cuando Dodge y su tripulación llegaron y se dirigían a la boca del desfiladero entre el fuego y el río, Dodge se retiró a la zona de aterrizaje sin explicación. Simplemente había ido a recoger algo de comida olvidada, pero el equipo no tenía idea de por qué se había ido repentinamente.

 

Dodge regresó y continuaron, hasta que descubrieron que un nuevo incendio estaba cerrando rápidamente su ruta de escape. Dodge invirtió su rumbo y ordenó a sus hombres que dejaran caer su equipo. Estaba alarmado por el creciente fuego y quería que sus hombres pudieran alejarse lo más rápido posible. Pero, una vez más, Dodge no pudo explicar esto a la tripulación.

 

El incendio forestal comenzó a superarlos, y Dodge se detuvo para encender un contrafuerte para evitar que el fuego real avanzara. Se refugió detrás de él e instó a su tripulación a hacer lo mismo. En este punto, sin embargo, ya no iban a escuchar a Dodge. Su falta de comunicación significaba que dudaban de su habilidad y decidieron seguir su propio camino.

 

En el momento en que Dodge necesitaba que confiaran en él, lo abandonaron. Trágicamente, los 14 miembros de la tripulación perdieron la vida como resultado. Aquí, la importancia de explicar sus decisiones cuando dirige a su equipo apenas necesita mayor énfasis.

 

Escucha a tu equipo y mantenlos involucrados en la toma de decisiones para ganar su apoyo.

 

Fue en 1863 que el coronel Joshua Chamberlain, que comandaba el vigésimo regimiento de infantería, voluntarios de Maine, durante la Guerra Civil estadounidense, defendió y aseguró Little Round Top, un punto estratégico crucial en Gettysburg. Esto no hubiera sido posible sin su ejército de alto rendimiento.

 

Dado que un tercio del ejército de Chamberlain eran amotinados recientemente desmantelados del 2º Regimiento de Maine, no pensarías que tendría una fuerza muy cohesiva en sus manos. Y, sin embargo, Chamberlain pudo ganar la plena cooperación de estos amotinados dándoles lo que necesitaban: alguien a quien expresar sus quejas.

 

Escuchó sus historias y mostró su comprensión. Cuando les pidió su apoyo en su próximo enfrentamiento con los confederados, ninguno de ellos dudó. Su compasión, así como sus poderosas palabras sobre la determinación de la Unión de liberar a todas las personas, sin importar sus antecedentes, llevaron a los amotinados a seguirlo a la batalla para derrotar a los confederados, uno de los muchos momentos en la historia donde se ha demostrado que obtener apoyo El factor decisivo entre la victoria y la derrota.

 

Otra forma de asegurar el apoyo de su equipo es llegar a un consenso con ellos antes de tomar una decisión. Arlene Blum lo sabía mientras dirigía un equipo de montañeros femeninos en una escalada de Annapurna, en Nepal. Las condiciones extremas en la cumbre significaron que solo un intento de alcanzarlo podría ser posible.

 

Cuando se acercaban a la cima, Blum consultó a su equipo. Estaba claro para ella que simplemente no podían ir todos a la cumbre a la vez. Acordaron juntos que la seguridad debería ser lo primero, y apoyaron el plan de Blum de que solo cuatro personas en un grupo hicieran el primer intento. Dos mujeres fueron acompañadas por dos guías locales; Todos llegaron a la cumbre con éxito. Aunque esto significaba que el resto del equipo no tuvo la oportunidad de ver el pico, no importó.

 

Debido a que habían alcanzado un consenso de antemano, el equipo estaba feliz de apoyar a aquellos que hicieron el viaje a la cima. Al final del día, el sentimiento de equipo poderoso es el mayor logro, y sus seguidores lo apreciarán.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Las historias de líderes contienen poderosas lecciones sobre la importancia del aprendizaje, la visión, la toma de decisiones, la comunicación y la compasión. ¡El liderazgo compuesto por estos factores le permitirá guiar a su equipo a un desempeño que hará que todos estén orgullosos!

 

Consejo práctico:

 

Piensa en qué tipo de líder eres.

 

Hay muchos estilos de liderazgo diferentes, aunque no todos ellos hacen un liderazgo efectivo en cada situación. Desde el liderazgo autocrático, donde las decisiones se toman rápidamente sin consulta, hasta el liderazgo democrático, donde la opinión importa, hasta el liderazgo de laissez-faire, donde los miembros del equipo toman la iniciativa, ayuda a saber qué enfoques de liderazgo están disponibles para usted. Antes de elegir el suyo, piense cuál funcionará mejor en una situación dada.

 

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