El esfuerzo (y el miedo) de las grandes empresas por ser ‘lean’

Resultaría difícil escoger dos palabras que seanmenosdescriptivas de la vida dentro de una gran organización que «lean» y «start-up».

Y aun así la metodología lean startup, nacida en Silicon Valley (EEUU) como una forma de que las empresas emergentes con pocos recursos se alinearan con las necesidades de los clientes, ha ganado cada vez más impulso dentro de grandes compañías comoGeneral Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestó a 165ejecutivos que trabajan en puestos de I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas cotizadasen bolsa, encontramos que el 82% afirmaron haber implantado yaalgunos elementos del enfoque lean startup.

Resulta que muchos aspectos del métodolean, como enseñar los primeros prototiposa los clientes antes de invertir grandes cantidades de tiempo y dinero y mejorarlos a partir de lareacción de los clientes y sus datos, tienen un gran atractivo para las empresas grandes. Es una metodología ágil en organizaciones en las que reuniones interminables y numerosos ‘visto bueno’ de los directivos suelen ralentizarla innovación.

El ejecutivo de Intuit, la empresa de software que produce Quicken y TurboTax, Bennet Blank, lo explicó de esta manera: «Si nos remontamos cinco años atrás, el problema eraque llevaba demasiado tiempo y dinero lanzar ideas nuevas. Nonos satisfacía el número de ideas que se producían dentro del mercado. Gastábamos mucho tiempo en la planificación y el análisis, en lugar de probar las ideas con nuestros clientes».

Lean startup, popularizadopor escritores y emprendedores como Eric Ries y Steve Blank, puede proporcionar enormes beneficios a grandes empresas. Pero también puede estamparse contra dos muros de ladrillo con los que una start-up de verdad –esa mítica pareja de cofundadores que trabajan desde la mesa de su cocina– jamás tendría que lidiar.

Primero, los beneficios o ventajas. Los cinco beneficios del enfoque leanmencionados con mayor frecuencia por los ejecutivos encuestados y de un gran número deindustriasfueron:

  1. Tomar decisiones a partir de pruebas y datos, y no delinstintode los ejecutivos.
  2. Un ciclo más rápido para el desarrollo de ideas.
  3. Reacciones y valoraciones de mayor calidad por parte de los clientes y otras partes interesadas porque, a menudo, se les pregunta únicamente por comprar algo, en lugar de generar ideas dentro del grupo.
  4. «Salir» más de la oficina parahablar, observar einteractuar más, tanto con clientes como con accionistas reales.
  5. Mayor flexibilidad para modificar las ideas, a medida que avanzandesde el concepto inicial, pasan por el producto viable mínimo y terminan en el producto final.

La vicepresidenta de General Electric, Beth Comstock, comentó elproblemade larapidez y las peticionescontinuas de los clientes en una entrevista en 2014.»Trabajamos en tecnologías industriales altamente complejas, pero el objetivo también ha de ser el progreso, no sólo la perfección«, dijo. «Lean startup nos ha recordado que hay cosas que se pueden presentar rápidamente a los clientes».

Para Comstock, partes de la metodología lean startuple recordaban a «algunas de las cosas que solíadecir Peter Drucker, como, ‘Sin los clientes, no existe negocio’«. «A veces uno necesita que se le recuerde», dijo.

Pero también descubrimos algunos beneficios que no se nos había ocurrido incluir entre las opciones de la encuesta. Uno fue el aumento de la fidelidad de clientes.Sesienten más involucrados en el proceso de desarrollo y, presumiblemente, también valoran quesus necesidades y preferenciasacaben integrándose en el producto. El otro fue que lean startup, en palabras de un encuestado, puede subirla moral de los empleados al lograr quese sientan «más motivados y preparados». La razón es que un número mayor de trabajadoresse involucra en generarideas como parte de un equipo, en enseñarlasa los clientes y presentar los resultados a la directiva. Otro encuestado dijo que el uso deleanhabía mejorado la «capacidad [de su empresa] de atraer el talento».

Convertir la teoría en práctica

Resulta mucho más fácil, no obstante, leer el libro The Lean Startup o contratar una empresa de formación para untallerque aprovecharel enfoque para aportarvalor real dentro de una organización con miles de millones de dólares en ingresos. Existen dos razones que lo explican. Laprimeraes que, el enfoque lean startup va en contra de la corriente cultural de la mayoría de las empresas. Puede amenazar la autoridad de las personas encargadas de tomar decisiones. ¿Presentar alos clientesproductos a duras penas funcionales y sin rematar? Los profesionales de marketing sienten que esto podría perjudicar la imagen de la marca y el director del departamento legal se preocupa por los riesgos que conlleva. Según nuestraencuesta, la mayor preocupación sobre leanera «mostrar el producto demasiado pronto».¿Basarse endatos para guiarlas decisiones y las prioridades? ¿No devaluaría eso elconocimientode los ejecutivos, así comosu instinto sobre los deseos de los clientes y el mercado?

Se trata del tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados bien situadosdentro de la compañía. «Anticípense a la resistencia, que sea bienvenida», aconsejó un encuestado. Una comunicación meditada y planificada también resulta importante. «Involucre a los demás con una sencilla pregunta:»¿Qué haría una start-up [al entrar en nuestro negocio]? «, dijo otro. En Adobe, la empresa de software radicada en San José, California (EEUU), el vicepresidente de Creatividad, Mark Randall, le pidió al equipo legal que creara unas directrices que permitiesen los experimentos tempranos con clientes, siempre que los empleados respetasen determinados límites, como realizar pruebas en un único país en lugar de hacerlo a nivel global. Eso les permitió aportar unas valiosas informaciones a la iniciativa de lean startup en lugar de relegarles al papel del «Doctor No».

El segundo reto al que se enfrentan los promotores de leanen las grandes empresas tiene que ver con el traspaso de proyectos. ¿Cuánto tiempo debe trabajarse un mercadoexitoso de prueba a pequeña escala por el equipo original, antes de pasarlo a otraunidad de negocio para un desarrollo más ambicioso? ¿Caerá víctima del síndrome de «no inventado aquí»? ¿Considerarán los líderes del negocio un proyecto que ha generado cientos de miles de dólares en ingresos, pero no millones, como insignificante y de bajo potencial?

Empresas como Alaska Airlines se han centrado en proyectos con un alcance limitado-como una nueva tecnología de acceso a las salas VIP para clientes frecuentes- yque pueden realizarse sin necesitar apoyos importantes de otrasdivisiones (la aerolínea sólo dispone de cuatro salas VIP). La empresa española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de susunidades de negocio a involucrarsepronto conel proceso lean.Busca que aportensu experiencia y conocimiento, que participen en las presentaciones para clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas como Goodyear, a menudo trasladan a los trabajadores del proyectolean a otra división del negocio para expandir la metodología, incluso a veces sólo de forma temporal. «Es como su bebé», explica la directora de Innovación de Telefónica Susana Jurado. «Quieren ver la comercialización de su producto». En Adobe, la gente que trabaja en un proyecto de lean startup como parte de suiniciativa «Kickbox» solo tienen que convencer a un único ejecutivo para seguir financiándolo en vez de a todo un comité.

La mayoría de las grandes empresas cuentan entre sus filas, con másoperadores habilidosos que innovadores a la caza de mercados desatendidos o nuevas oportunidades de negocio. Pero algunas empresas ven que el enfoquelean startup proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y ponerlos a hablar antes y más a menudo con los clientes. El reto consiste en adaptar algo diseñado para el ámbito emprendedor y ponerlo afuncionarde forma eficaz en un entorno lleno de procedimientos operativos, políticas inalterables y ejecutivos que quieren dejar su marcaen todo.


por
trad. Teresa Woods»

Scott Kirsner es el editor de ‘Innovation Leader’, un servicio de información para ejecutivos relacionados con la innovación empresarial, y un columnista sobre negocios experimentado del Boston Globe.«

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