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El delicado equilibrio de hacer una estrategia de ecosistema Trabajo

Resumen ejecutivo

Para ejecutar una estrategia de ecosistema, los líderes deben entender cómo hacer que un ecosistema funcione, en particular, esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor sin interrupciones sino también hacer el trabajo duro de negociar acuerdos de asociación atractivos y garantizar la captura de valor. Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interconectadas, forman el Yin y el Yang del éxito del ecosistema. Todos los ecosistemas exitosos tienen un Yang fuerte, una propuesta de valor que se basa en integrar a la perfección varios servicios para un cliente. Para respaldar esta simplicidad para el cliente se encuentra un desafío menos visible pero críticamente importante de una planificación estratégica cuidadosa: el Yin de los ecosistemas. Esto se refiere a construir la intrincada red de relaciones estratégicamente calculadas que hacen que un ecosistema funcione.

  

   PhotoAlto / Frederic Cirou / Getty Images
   

  Los ecosistemas empresariales están haciéndose furor . En mi reciente artículo de HBR , argumentaba que para embarcarse en la configuración de una estrategia de ecosistema, los líderes deben abordar preguntas clave, que incluyen: ¿Cómo puede ayudar a otras empresas a crear valor? ¿Qué papel debe desempeñar: orquestador, compañero, participante? ¿Cómo puede adaptarse su organización? Sin embargo, estas preguntas solo lo llevan a la línea de partida. Para ejecutar una estrategia de ecosistema, también debe comprender cómo hacer que un ecosistema funcione; en particular, esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor transparente sino también hacer el trabajo duro de negociar acuerdos de asociación atractivos y garantizar la captura de valor . Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interconectadas, forman el Yin y Yang del éxito del ecosistema.
  Todos los ecosistemas exitosos tienen un Yang fuerte, una propuesta de valor que se basa en integrar a la perfección varios servicios para un cliente. Considere Tencent, cuya plataforma WeChat cierra la brecha entre la vida de los suscriptores móviles chinos y sus actividades, desde las redes sociales hasta los pagos. En Europa, Tencent construyó WeChatGo , que proporciona una tarjeta SIM prepaga que ahorra a los clientes chinos los costosos costos de itinerancia, pero también ofrece una interfaz que conecta a los turistas chinos con tiendas, museos y atracciones locales. Les ofrece descuentos en la aplicación y ofrece una experiencia perfecta e intuitiva.
  Otro ejemplo es BlueLink de Hyundai, que permite a los propietarios de Hyundai administrar sus automóviles con sus teléfonos móviles. A través del ecosistema BlueLink, los propietarios pueden lavar su automóvil o pedir que se entreguen los alimentos a su baúl mientras se encuentra en un estacionamiento.
  Luego está PingAn, la compañía de seguros más valiosa del mundo. Su fortaleza actual se basa en parte en su paso a la atención médica a través de Good Doctor , en el que confían 300 millones de clientes chinos para ayudarlos a administrar su atención médica. En Europa, Babylon Health , una empresa emprendedora más pequeña, ofrece de manera similar un acceso perfecto a los servicios de atención médica, integrando diagnósticos de IA, enlaces a proveedores de atención médica y servicios de farmacia.
  En todos estos casos, los ecosistemas —grupos de empresas vinculadas (aunque en su mayoría no son propiedad de) por un orquestador— proporcionan una solución nueva, integrada y centrada en el cliente. No se trata solo de un paquete de “lo que hacemos”, impuesto al cliente. Se trata de sobre lo que los consumidores realmente necesitan; no se trata del ego de la compañía .
  Para respaldar esta simplicidad para el cliente se encuentra un desafío menos visible pero de importancia crítica de una planificación estratégica cuidadosa: el Yin de los ecosistemas. Esto se refiere a construir la intrincada red de relaciones estratégicamente calculadas que hacen que un ecosistema funcione. Cuando Tencent estableció WeChatGo en Europa, contrató a KPN, el operador de telecomunicaciones holandés, para obtener tarjetas SIM europeas con tiempo de aire prepago que Tencent podría enviar a los turistas chinos incluso antes de subir a un avión. Luego, Tencent construyó una plataforma completa alrededor de KPN, negociando acuerdos con minoristas y atracciones europeas para hacer que su oferta sea realmente valiosa, tanto para los turistas chinos como aquellos que deseaban servirlos.
  PingAn, mientras tanto, tiene un conjunto complejo de relaciones con los proveedores del hospital: posee solo unos pocos, y negocia acuerdos de colaboración, comparte ingresos y crea plantillas de colaboración estandarizadas para el resto. Del mismo modo, el éxito de BabylonHealth de Europa se basa no solo en su experiencia de usuario intuitiva, sino también en las relaciones estratégicas.
  Esta red de relaciones requiere sectores, países y modos de participación a caballo. Obliga a los orquestadores del ecosistema a compartir ingresos, por lo general, comenzando bajo (o incluso negativo) a medida que el ecosistema compite por los clientes, y luego agarrando una porción más grande del pastel a medida que crece. El éxito de un ecosistema a menudo depende de múltiples acuerdos: acuerdos de reparto de ingresos, empresas conjuntas, participación minoritaria o mayoritaria y fusiones y adquisiciones. Y exige un fuerte enfoque en los KPI internos dentro de organizaciones que se dedican a los ecosistemas, para garantizar la alineación estratégica.
  Por supuesto, las empresas no pueden simplemente crear un sistema que beneficie a los clientes y se alinee con los socios. El orquestador también debe obtener algún valor, tarde o temprano. Algunos ecosistemas generan efectivo. Otros confían en construir el éxito futuro al aumentar la fidelidad del cliente, facilitar el crecimiento o aumentar la emoción para el cliente. Pero, en última instancia, todos los ecosistemas necesitan para crear un valor tangible para el orquestador, un requisito que puede olvidarse en un mundo donde los fondos fluyen libremente y el polvo seco de Private Equity crea competencia para oportunidades invertibles, donde las plataformas son el sabor del día
  Considere WeWork , la empresa espacial de trabajo conjunto. Irrumpió en el centro de atención en un resplandor de dinamismo y entusiasmo, ofreciendo una propuesta atractiva (Yang) para sus inquilinos y atrayendo socios para proporcionar servicios comunitarios, de apoyo y complementarios. Un gran problema es que su estrategia de ecosistema y modelo de negocio (Yin) siguen sin estar claros. Si bien WeWork puede crear claramente un crecimiento, su capacidad para impulsar un flujo de caja positivo en el futuro es incierta. La emoción del cliente y el complemento o la aceptación, por desgracia, son necesarios pero no suficientes.
  Este desequilibrio surge porque estamos extrayendo lecciones equivocadas sobre lo que hace que funcionen los ecosistemas. Algunas plataformas atípicas, como Google o Facebook, pueden imponer un bloqueo tan poderoso que una vez que un ecosistema alcanza una masa crítica, el orquestador puede gobernarlo como lo desee. Pueden cobrar lo que quieran y convertir los ecosistemas en vacas de efectivo. En otras palabras, una propuesta de valor atractiva para el cliente (Yang) es suficiente para asegurar la emoción de los colaboradores y el poder sobre los clientes finales. Yang, en estos pocos casos, asegura a Yin e impulsa el éxito empresarial.

  Sin embargo, la mayoría de los ecosistemas no funcionan de esa manera. Uber está descubriendo esto de la manera difícil, con un crecimiento que genera pérdidas y no se vislumbra un final. Los jinetes son inconstantes; no están encerrados, y tampoco lo están los conductores, que pueden usar varios hogares. Es por eso que Uber, emulando Grab , se está ampliando, pasando a la entrega de alimentos, el transporte y el estilo de vida. Al hacerlo, está tratando de mejorar su propuesta de valor (Yang) ofreciendo a los clientes más valor y convirtiéndose en una súper aplicación . Sin embargo, también está tratando de reconstruir su estrategia de ecosistema y su enfoque de captura de valor (Yin), con la esperanza de fortalecer el bloqueo de los clientes y mejorar sus márgenes mediante la ampliación. Un movimiento audaz, con el jurado aún fuera.
  A medida que el mundo de los ecosistemas madure , veremos impresionantes historias de éxito y espectaculares fracasos. Estas historias ilustrarán que necesitamos tanto la propuesta de valor para el cliente como la capacidad de trabajar con socios y agregar valor para el orquestador. Los dos tienen que encajar, complementarse y evolucionar juntos en armonía, como sugiere el taoísmo . Es hora de una nueva filosofía de elaboración de estrategias: una estrategia de ecosistema exitosa significa dar forma a un Yin que coincida con su Yang.
 
  Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker .