El caso de un Jefe de Gabinete
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Idea en resumen

El problema

Los directores ejecutivos se enfrentan a una carga de trabajo abrumadora. Para aprovechar al máximo el tiempo precioso, necesitan la información adecuada para acelerar la toma de decisiones y el seguimiento adecuado de los proyectos que delegan. Un buen asistente ejecutivo puede ayudar con la programación y administración, pero muchos directores ejecutivos necesitan soporte adicional.

La solución

El papel de jefe de Estado Mayor se originó en la política y en el ejército, y ahora los directores generales lo están abrazando cada vez más. Un OC de alto nivel sirve como controlador de tráfico aéreo, integrador, comunicador, corredor honesto y contador de la verdad, y confidente.

La Implementación

El nivel de OC que necesita un líder depende de los desafíos que enfrenta la organización y de la magnitud del cambio que el CEO está tratando de impulsar.

Cuando los nuevos directores ejecutivos con un mandato de cambio toman el control de una empresa, normalmente invierten tiempo en remodelar su estrategia y determinar el tipo de cultura necesaria para tener éxito. Esas opciones guían otras decisiones, entre ellas quiénes serán sus directivos superiores y cómo los dirigentes asignarán su tiempo.

La mayoría de los nuevos directores ejecutivos prestan poca atención a un factor clave que ayudará a determinar su eficacia: el sistema administrativo que orienta las operaciones cotidianas en sus oficinas. Este sistema garantiza que los líderes aprovechen al máximo su tiempo limitado, que la información llegue al punto correcto de su proceso de toma de decisiones y que el seguimiento se realice sin tener que verificarlo. Muchos nuevos CEOs se ajustan por defecto al sistema que han heredado, incluso si no se adapta a su estilo o a los cambios operativos que deben realizar. A menudo hay una mejor manera de manejar el flujo de información necesario para que un CEO tenga éxito, y muy a menudo un jefe de personal (CoS) puede desempeñar un papel esencial.

Durante los 25 años que pasé trabajando en una empresa de consultoría y software, una docena como presidente y director ejecutivo, tuve un jefe de personal. Como asesor y miembro de la junta directiva, he recomendado a varias docenas de ejecutivos que añadan el puesto a sus equipos, y en algunos casos los he ayudado a contratar y estructurar el trabajo.

Aunque cada líder debe adaptar el puesto a sus propias necesidades, los OC deben manejar varias tareas principales, todas centradas en hacer más efectivos el tiempo, la información y los procesos de decisión. Patrick Aylward, vicepresidente y OC de Horizon Blue Cross Blue Shield de Nueva Jersey, divide el trabajo en cinco roles: servir como controlador de tráfico aéreo para el líder y el equipo senior; como integrador conectar flujos de trabajo que de otro modo permanecerían en silos; como comunicador vinculando el equipo directivo y la organización en general; como corredor honesto y narrador de la verdad cuando el líder necesita una visión amplia sin consideraciones de césped; y como confidente sin un programa de organización. Aylward señala que «mientras que otros informes directos de un CEO suelen enfatizar sus propias áreas, un buen OC puede considerar las necesidades de toda la empresa».

Los jefes de personal más sofisticados también ayudan a los directores ejecutivos a pensar y establecer políticas, y asegurarse de que se implementan. Preven problemas y son especialmente sensibles a cuestiones que requieren diplomacia. Funcionan como ojos y oídos adicionales al señalar baches políticos que sus jefes pueden no reconocer (especialmente si los jefes son nuevos en la empresa). Es importante destacar que un OC actúa con el imprimatur implícito del CEO, algo que requiere humildad, madurez y sensibilidad situacional.

El rol de CoS es decididamente diferente del del asistente ejecutivo del líder (EA). A diferencia de un asesor experto, un jefe de personal trabaja de forma autónoma y no maneja la correspondencia de rutina ni gestiona el horario diario del líder. Los OC de más alto nivel deben ser miembros de pleno derecho del equipo directivo superior, aunque sin el rango ni la remuneración de un oficial de C-suite.

Independientemente de las responsabilidades específicas, un OC puede ayudar a un líder a lograr aumentos bruscos en productividad e impacto. Tome un ejecutivo al que llamaré Joe, que fue ascendido de jefe de ventas y marketing a presidente de una empresa mediana que acababa de ser adquirida, lo que significa que Joe ahora estaba reportando a un presidente y CEO en una sede distante, añadiendo complejidad política al trabajo. Unos meses después, estaba luchando. «Yo no era yo mismo», recuerda. «Fui un paso más lento. Trabajaba más horas que nunca, pero no hacía tanto trabajo y no dedicaba tiempo a lo que más importaba».

Los deberes principales de un OC hacen que el tiempo, la información y la toma de decisiones sean más eficaces.

Joe contrató a un jefe de personal, alguien que había desempeñado ese papel en una empresa más grande de la misma industria. Dentro de tres meses, Joe estaba mejor preparado para las reuniones y delegar más confianza (porque sabía que sus OC seguirían adelante). En seis meses, sus comunicaciones a la organización fueron más frecuentes y más claras. Había construido una mejor relación con la sede corporativa. Tal vez lo más satisfactorio, tuvo más tiempo para pensar en las grandes decisiones, con los OC sirviendo como su tablero de sonido más confiable. «Es el mejor oyente de cualquiera que haya trabajado para mí», dice Joe. «No es que él me dé la respuesta, sino que nuestras discusiones la hacen más clara».

En algunas grandes empresas, los ejecutivos que dependen del CEO también eligen tener un OC. Un Director de Recursos Humanos ha empleado a cinco en los últimos 10 años (el quinto sigue con él) mientras trabajaba en dos Fortuna 100 empresas. «El beneficio más visible para mí ha sido el tiempo», dice. «He recogido una tercera vez más, y he sido capaz de hacer más. Igual de importante es que mis jefes de personal crearon un sistema para que pueda centrarme en mi CEO y en la junta directiva y seguir asegurándome de que las cosas del día a día no caigan en el camino». Este ejecutivo considera el papel de los OC como uno rotacional de dos a cuatro años. Es una tarea codiciada porque normalmente es un trampolín para un trabajo más grande: Tres de sus jefes de personal anteriores pasaron a convertirse en el director de aprendizaje, el jefe de adquisición de talento y planificación y desarrollo de liderazgo, y un gerente senior en el departamento de compensación.

¿Es un Jefe de Gabinete adecuado para usted?

El papel de los OC se originó en el ejército y el gobierno, y se remonta a siglos atrás. Cicerón, el político y orador romano, utilizó a un esclavo llamado Tiro, quien, según el biógrafo de Cicerón, Zach Bankston, sirvió como secretario, supervisor financiero y estratega político. Andrew Roberts Napoleón: Una vida describe el papel vital que Luis Alexandre Berthier jugó al ayudar a Napoleón en el apogeo de sus poderes. Los historiadores Ron Chernow y Joseph Ellis han descrito el papel que Alexander Hamilton jugó para George Washington. Estas personas no deben confundirse con los secretarios personales o los asistentes de campo que cada líder también tenía. Más bien, eran asesores cercanos que manejaban los asuntos estratégicos más delicados y se convirtieron en confidentes de confianza.

Últimamente la posición de CoS se ha vuelto más común en las corporaciones. Según Tyler Parris, el autor de Jefe de Gabinete: El socio estratégico que revolucionará su organización, 68.000 personas tuvieron el título de OC en 2015 en organizaciones no gubernamentales y no militares en los Estados Unidos, en su mayoría grandes empresas. Parris encontró que la mitad de las empresas utilizan un modelo de rotación en el que los potenciales de alto potencial son aprovechados para pasar un período determinado (normalmente dos años) en el rol y luego pasar a un puesto de trabajo de línea. En las empresas que no utilizan un modelo rotacional, las personas a menudo permanecen CO durante cinco años o más.

No todos los ejecutivos necesitan un OC, y el papel no es adecuado para cada cultura corporativa. Liza Wright, quien sirvió como directora del personal presidencial en la Casa Blanca para George W. Bush y más tarde cofundó una empresa de búsqueda especializada en trabajos difíciles de llenar (incluyendo OC), busca tres señales de que un CEO se beneficiaría de agregar el rol: preocupación por la productividad, pobre flujo de información que hace que la adopción de decisiones sea lenta y que se dedique demasiado tiempo a la marcha y el seguimiento. Ella dice: «Si el líder está experimentando estas áreas de insatisfacción, el tipo correcto de jefe de personal bien puede ser la mejor solución».

Si usted es un ejecutivo que busca aumentar su eficacia, estas siete preguntas le ayudarán a decidir si un OC podría ayudarlo:

  • ¿Está dedicando suficiente tiempo a los puntos A vitales de su agenda, o está frustrado por el tiempo dedicado a los puntos B y C?
  • ¿Tiene suficiente «espacio en blanco» en su calendario para considerar oportunidades futuras, o la mayor parte de su tiempo está reaccionando a lo que ya ha sucedido?
  • Al deliberar sobre las decisiones que sólo usted puede tomar, ¿está obteniendo la mejor información disponible? Después de haber hecho una llamada, ¿te sorprende la nueva información que deberías haber conocido?
  • ¿Es común que no se sienta preparado para reuniones importantes o para tomar decisiones importantes? ¿Obtienes información lo suficientemente pronto como para que puedas pensar en las consecuencias antes de tener que actuar?
  • ¿Se identifican los problemas lo suficientemente temprano como para que se puedan tomar medidas antes de que causen daños, o es común que se produzcan problemas grandes inesperadamente? Cuando eso sucede, ¿encuentra que algunos de sus ancianos tampoco estaban preparados?
  • ¿Los factores políticos o culturales, como los problemas de relación entre subordinados poderosos o el juego destructivo entre departamentos en competencia, bloquean el progreso? ¿Fomenta la cultura la resistencia al cambio o los silos aislados en lugar de adoptar nuevas formas de mejorar?
  • Cuando usted indica que se tomen algunas medidas o pide datos sobre un tema en particular, ¿a menudo no escucha las noticias hasta que se lo recuerda a la gente? Cuando los gerentes dicen que harán un seguimiento, ¿tienes confianza en que lo harán?

Incluso en estas circunstancias, algunos ejecutivos son reacios a añadir el papel de OC. Esto puede deberse a la falta de familiaridad: sin haber visto nunca a un CO experto en acción, puede ser difícil imaginar el valor que uno puede agregar. A veces la renuencia es más acerca de la óptica y la preocupación de que un OC haga que el líder parezca imperioso o deseoso de un «séquito». Esas consideraciones son comprensibles. Pero cuando se configura de la manera correcta, una posición de OC puede hacer que sea mucho más fácil resolver los problemas que enfrenta un líder con una agenda de cambio.

Formando el trabajo para adaptarse a las necesidades

Mis observaciones sobre cómo esta posición ha evolucionado en las organizaciones empresariales sugieren que implica tres niveles de responsabilidad.

Nivel 1

Por lo general, un OC de nivel uno ha sido promovido de un puesto de auxiliar ejecutivo. Un ejemplo es Susan, que fue la más alta de dos EA para el CEO de una gran corporación relacionada con la energía antes de que ella se convirtiera en su OC. Su reemplazo como experto en jefe y el otro asistente ahora se presentan a ella. Además de supervisar el uso del tiempo del CEO y asegurar su enfoque en los temas más importantes, gestiona proyectos especiales para el CFO y el responsable de recursos humanos. También prepara el pretrabajo, se encarga del seguimiento y participa en la mayoría de las reuniones de la junta directiva. Susan ha trabajado en esta empresa durante casi 20 años, bajo tres jefes ejecutivos, y ella entiende la cultura. Ella tiene buenas habilidades de gestión de proyectos, es bien considerada por cada uno de los informes directos del CEO, y fue subutilizada en su trabajo de asistente ejecutiva.

Nivel 2

Greg es típico de un OC de nivel dos. Se unió a una gran compañía de ciencias de la vida como jefe de personal después de obtener un doctorado y un MBA de los mejores programas y luego trabajar para una empresa de consultoría de estrategia, donde su actual jefe era un cliente. Greg trabaja estrechamente con los responsables de desarrollo de negocios e I+D en alianzas y proyectos de adquisición, y con el director de recursos humanos en la búsqueda de talento científico. Gran parte del tiempo de Greg se dedica a ayudar a gestionar las relaciones con los socios científicos de la compañía y a estudiar las fuerzas que tienen un efecto en la estrategia de la compañía, como la investigación académica, los avances médicos y la actividad de los competidores. También interactúa con agencias regulatorias en relación con la aprobación de los productos emergentes de la compañía. Greg no tiene informes directos, pero tiene responsabilidades importantes y una cartera de proyectos en constante cambio que requieren habilidades sofisticadas.

Nivel 3

Los jefes de personal del nivel tres suelen encontrarse en organizaciones grandes y complejas que se enfrentan a la necesidad de un cambio estratégico, operacional y cultural dramático, especialmente cuando el líder es nuevo en el puesto superior. Este papel es más cercano a los empleos influyentes de OC comunes en el gobierno y en el ejército. Lo ejemplifica alguien a quien llamaré Carol.

Después de graduarse en economía, psicología y gestión, Carol pasó 12 años en una firma multinacional de consultoría de tecnología y mejora de operaciones especializada en la integración de adquisiciones y la gestión de alianzas. Esto fue seguido por varios años en una corporación global como OC del presidente de división y jefe de sus departamentos de planificación y análisis. Luego fue contratada como CoS para el nuevo CEO de un proveedor de tecnología grande y creciente.

En ese rol Carol dirige la oficina del CEO y es responsable de asegurar la ejecución de su agenda, un trabajo que incluye la gestión del tiempo, el flujo de información hacia y desde el CEO, y ver que el CEO siempre está preparado y rara vez sorprendido. Carol también coordina proyectos especiales y presentaciones de borradores y otros materiales para reuniones de la junta directiva, conferencias de inversores y ayuntamientos de empleados. Dirige una unidad de análisis/gestión de programas y participa en alianzas y adquisiciones, a menudo trabajando estrechamente con los jefes de estrategia, fusiones y adquisiciones, recursos humanos y el centro de innovación de la compañía. Es miembro del comité ejecutivo, lo que le ofrece la oportunidad de construir relaciones y credibilidad con otros informes directos al CEO. Carol se ha ganado la confianza del CEO, convirtiéndose en un importante asesor interno y «intermediario honesto» que presenta ambos lados de cuestiones complejas mientras mantiene la objetividad.

Un buen OC sabe qué relaciones son más importantes para la agenda del líder.

Las tareas que se realizan en los niveles uno y dos no son nuevas; lo que es nuevo es que las personas que las realizan reciben cada vez más el título de jefe de personal. El papel de nivel tres es un desarrollo relativamente reciente en los negocios. El trabajo de Carol se distingue de Susan y Greg por su profundidad y porque trabaja en las principales prioridades de la compañía, en su núcleo estratégico. Otra diferencia: Carol pasa dos o tres horas a la semana uno a uno con el CEO y a menudo viaja con ella. (Greg y Susan, por el contrario, pueden reunirse con sus directores ejecutivos durante sólo dos o tres horas al mes y no viajar con ellos).

Otro factor distintivo es el lugar donde es probable que cada trabajo lleve a la cabeza. El siguiente paso de Susan podría ser una posición gerencial en planificación financiera o en el departamento de beneficios. Greg probablemente se mudará al trabajo de un gerente de distrito por experiencia de campo y luego se dirigirá a la estrategia o desarrollo de negocios. La trayectoria profesional de Carol podría moverse a través de puestos de marketing o operaciones senior y eventualmente podría conducir a director de operaciones.

Si un CEO requiere un CO de nivel uno, dos o tres depende de una serie de cosas. Si el líder disfruta de un entorno estable, necesita ayuda sobre todo con la gestión del tiempo y los flujos de información, y tal vez tiene un experto experto que está listo para manejar más responsabilidad, el nivel uno puede ser la elección correcta. Un CEO recién llegado a la organización que se enfrenta a desafíos más complejos, como implementar una nueva estrategia o una transformación cultural al mismo tiempo que impulsa resultados operacionales a corto plazo en una industria volátil, muy probablemente se beneficiará de un CO de nivel tres. Los directores ejecutivos cuya situación se encuentra en algún lugar intermedio y que necesitan investigación, análisis y gestión de programas podrían considerar el nivel dos.

Sin embargo, hay consideraciones más allá del contexto. El nivel de responsabilidad que debe tener un OC depende también de las habilidades y ambiciones de la persona contratada para el rol y de la química y la confianza que se desarrollan entre el CO y el CEO. En algunos casos, un CO de nivel dos puede evolucionar a un nivel tres deberes a lo largo del tiempo a medida que la confianza y las habilidades se desarrollan y la relación se profundiza.




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Cada nivel requiere el mismo puñado de habilidades fundacionales. Una de ellas es la capacidad de gestión de proyectos bien desarrollada: ser organizada y disciplinada, prestar atención a los detalles y hacer un seguimiento obstinado para garantizar los resultados correctos. Otro es el conocimiento de los negocios, incluyendo la comprensión del mercado, los competidores y la tecnología y lo que se requiere para obtener resultados operativos sostenidos. Un tercero es la capacidad de ver qué presiones enfrenta el líder para empujar a la empresa a cambiar y encontrar maneras de disminuirlas. Un cuarto es la capacidad de reconocer qué relaciones son más importantes para el éxito de la agenda del líder a fin de ayudar a fortalecerlas. Por último, las habilidades de comunicación son cruciales, porque los OC deben ayudar a refinar el mensaje del líder y asegurar que sea comprendido por el público adecuado. (Esta es la razón por la que muchos jefes de estado mayor del gobierno son ex redactores de discursos.)

Los líderes que son nuevos en una organización —con o sin mandato para crear cambios significativos— requerirán aún más de un OC: la capacidad de imaginar la cultura que el CEO quiere crear y una sofisticada mezcla de inteligencia emocional, juicio, discreción, diplomacia y perspicacia política, lo que permite a los OC para interactuar con poderosos informes directos al CEO ya los miembros de la junta directiva con confianza y serenidad. Debido a las responsabilidades adicionales que se requieren de un CO de nivel tres, es crucial que la incorporación incluya una revisión cuidadosa de la cultura, incluyendo quién tiene influencia y por qué, el estilo y la personalidad del líder, y las expectativas de cambio de la junta directiva.

Al establecer por primera vez el puesto de OC, también es importante preparar a la organización. El asistente ejecutivo del CEO debe entender el papel de OC, porque ella o él se sienta en el flujo de información y continuará manejando tareas rutinarias que apoyan las actividades del jefe de personal. Lo más importante es asegurar que los otros informes directos del líder entiendan por qué se creó el rol, cómo ellos y la compañía se beneficiarán de él y lo que el CEO espera de ellos en términos de soporte. Si se ignoran estos problemas, agregar un OC puede alterar el equilibrio de las relaciones de trabajo en el nivel más alto de la empresa, un lugar donde el estado, el poder y el acceso son siempre asuntos delicados y están cuidadosamente calibrados.

Dos factores finales determinarán si la incorporación de un OC en la oficina del jefe ejecutivo mejorará las cosas. En primer lugar, ¿está el líder dispuesto a hacer algunos cambios en su rutina una vez que el jefe de gabinete esté a bordo? Si el CEO está acostumbrado a ser su propio jefe de personal y continúa actuando de esa manera después de contratar uno, ni siquiera el mejor asistente tendrá éxito. En segundo lugar, ¿tendrán los dos una relación que permita dar y recibir retroalimentación de manera efectiva? Desde el principio, el CEO debe hacer un trato con los nuevos OC: si mejora su capacidad para dar comentarios, el CEO estará abierto a ello y escuchará atentamente. La relación que resulte mejorará el rendimiento y la satisfacción tanto para el líder como para el subordinado.

Todo el mundo necesita ayuda para alcanzar su máximo potencial y para mantener el esfuerzo necesario para dirigir una organización compleja. El jefe de personal adecuado puede ser una importante fuente de asistencia para los líderes que están empujando a sus organizaciones y a sí mismos a lograr un desempeño cada vez mejor.

A version of this article appeared in the
May–June 2020 issue of
Harvard Business Review.
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