«El cambio es difícil», una excusa más basada en el prejuicio que en los datos

«El cambio es difícil» es una excusa más basada en el prejuicio que en la realidad. Descubra cómo superarla y triunfar dentro de la empresa

Prácticamente, entodos los debates y conversaciones sobre cambio organizacionalhay alguien que hace la afirmación obvia de»el cambio es difícil». A priori, esto es cierto: cambiar requiere esfuerzo. Sin embargo, el problema de esaactitud, que se transmite a todos los niveles de nuestras organizaciones, es que equipara los conceptos»difícil» y «fracaso». Algo que frena nuestras iniciativas de cambio, las cuales tienen en realidad una tasa de éxito más alta de lo que creemos.

Nuestro sesgo hacia el fracaso está conectado con nuestros cerebros. En una serie de estudios publicados recientemente, los investigadores de la Universidad de ChicagoEd O’Brien y Nadav Klein (EE.UU.) descubrieronque nosotros mismos asumimos que el fracaso se da con más frecuencia que el éxito. En consecuencia,tendemos a tratar de forma errónea loséxitoscomo casualidades y los errores y fracasos como pruebas irrefutables de que, en efecto, el cambio es difícil.

Por ejemplo, en uno de los estudios, los investigadores presentaron a los participantes las estadísticas de la temporada de un atleta estrellaque había obtenido peores resultadosde lo habitual. Los participantes concluyeron rápidamente que la carrera del deportistahabía tomado una espiral descendente irreversible. Por el contrario, cuando se les presentaron las estadísticas de un atletamediocre a lo largo de su carrera pero que tuvo una temporada brillante, las mismas personas llegaron a la conclusión de que esa mejora en el rendimiento se debía simplemente a una casualidad.

Los investigadores se encontraron con el mismo sesgo negativo a la hora de evaluar todo tipo de situaciones:cuando las personas pesimistas tratan de ser más positivas, cuando los jefes enojados tratan de reducir los momentos en los que les pueden los nervios, cuando los estudiantes notablestratan de ser sobresalientes, cuando los devoradores de dulces tratan de convertirse en amantes de la lechuga, y cuando los expertos intentan decidir si la economía está preparada para una recuperacióno una recesión.

Nuestros sesgos negativos pueden convertir cualquier iniciativa de cambio organizacional en una profecía tóxica que terminamos por hacer realidad. Si líderes y trabajadores creen que las probabilidades de que un proceso de cambio funcione son bajas, verán un simple retraso de un día sobre lo previsto como al canario muerto que avisa del peligro en una mina de carbón. No importa que otras tres iniciativas se llevaran a cabo antes de tiempo o en la fecha justa.De repente, los trabajadoresse desvinculan de la iniciativa en masay el motor del cambio comienza a chisporrotear sobrela percepción y la realidad.

¿Realmente fracasan tantas iniciativas de cambio?

El traicionero mito de que las iniciativas de cambio suelen fracasar está preocupantemente extendido.Por ejemplo, la mayoría de los expertosafirman que el 70 % de las iniciativas de cambiofracasan, pero un estudio de 2011 enJournal of Change Management, dirigido por el investigador dela Universidad de Brighton (Reino Unido)Mark Hughes, encontró que no hay ninguna evidencia empírica que lo apoye. De hecho, no hay pruebas creíbles que sostengan la extendida ideade que hasta la mitad de los esfuerzos de cambio organizacional fracasan.

Hughesremonta el origen del mítico 70 % de fracasos hasta el libroReengineering the Corporation,publicado en 1993. En él, sus autores,Michael Hammer y James Champy, escribieron: «Nuestra estimación no científica es que entre el 50 % y el 70 %de las organizaciones que realizan un esfuerzo de reingeniería no logran los espectaculares resultados que pretendían».

A partir de ese momento, la «estimación no científica» de Hammer y Champy adquirióvida propia. Un artículo de 1994 en la revista revisada por paresInformation Systems Management presentó esta estimación como un dato realy cambió de»50 %a 70 %» a solo «70 %».

En el libro de 1995, The Reengineering Revolution, Hammertrata de ponerlas cosas en orden. «En Reengineering the Corporation, estimamos que entre el 50y el 70 % de los esfuerzos de reingeniería no tuvieron éxito en lo que a lograr elrendimiento de avance deseado se refiere. Desafortunadamente, esta simple observación descriptiva ha sido ampliamente mal representada, transformaday distorsionada como una declaración normativa […] No hay ninguna tasa inherente de éxito o fracaso para la reingeniería».

A pesar de la aclaración de Michael Hammer, la estadística del 70 % se ha seguido citando como un hecho comprobado, incluso en los artículos y libros de Harvard Business Review.

Por supuesto, también existe ciertaambigüedad en torno al éxito de las iniciativas que abogan por elcambio. Por ejemplo, cuando los consultores de McKinsey encuestaron a 1.546 ejecutivos en 2009, el 38 % de los encuestados dijo que «la transformación fue ‘completa’ o’mayormente’ exitosa en mejorar el rendimiento, comparado con el 30 % que se declaraba satisfecho por una mejora en la salud de su organización».

Con losnúmeros del estudio de McKinsey en la mano, sería tentador concluir que ya que solo entre el 30 % y el 38 % de las iniciativas de cambio son «completamente/mayormente exitosas», el porcentaje restante, del 62 % al 70 %, deben ser fracasos. Sin embargo, los autores de McKinsey añadieron que «alrededor de un tercio [de los ejecutivos] declaran que sus organizaciones fueron de alguna manera ‘algo’ exitosasen ambos aspectos».

En otras palabras, un tercio de los ejecutivos creíaque sus iniciativas en pos del cambio eran éxitos totalesy otro tercio pensabaque sus iniciativas tenían más de éxito que de fracaso, pero solo»uno de cada diez admite haber estado involucrado en una transformación que fue ‘completamente’ o ‘mayormente’ un desastre».Por lo tanto, señalar el estudio de McKinsey como la evidencia de una tasa de fracaso del 70 % es como decir que cada vez que un jugador de béisbol sube al plato y no hace un home run«ha fallado». Pero eso no es cierto en esedeporte del mismo modo que tampoco lo es en las organizaciones. Los resultados de McKinsey muestran que alrededor del 60 % de las iniciativas de cambio se sitúan en algún lugar entre un base-hit y un home run o jonrón, y solo unode cada diez serían strikeouto ponche.

Entonces, ¿qué significa todo esto?

El cambio es difícil de la misma manera que es difícil terminar una maratón. Sí, requiere un esfuerzo significativo. Pero que lo requierano invalidaque la mayoría de las personas que se comprometen con un proyecto de cambio tendrán éxito con el tiempo. Este punto ha pasado ampliamente desapercibido por toda una generación tanto de expertos como de público engeneral. Soy tan culpable de haberlo omitidocomo todos los demás. Pero ahora que sabemos la verdad, ¿no tenemos el deber de actuar en consecuencia? ¿No es hora de cambiar la manera en que hablamos del cambio?

Como líderes y consultores, debemos ser conscientes de que los miembros de nuestro equipo no se enfrentan a situaciones y procesos de cambio desde cero, como si fueran una página en blanco. Dos décadas escuchandoesas míticas tasas de fracaso han sembrado nuestras mentes de prejuicios contra el éxito.Y cada vez que decimos «el cambio es difícil» los regamos.

La buena noticia es que podemos resolver este problema con solo darle la vuelta al guión.En uno de sus estudios, los investigadores de la Universidad de Chicago citados al principio recordaron a los participantes de suestudio que la mayoría de las personas, en realidad, mejoran exitosamentecon un poco de esfuerzo. En este estudio, los resultados fueron exactamente los contrarios: los participantesfueron más rápidos en notar los cambios a mejoren lugar de los cambios a peor. Al preparar a la gente e informarles con un sencillo dato sobre la probabilidad de un cambio exitoso,los investigadores eliminaron por completo el sesgo negativo.

¿No podríamos hacer lo mismo? En lugar de insuflar más gas en nuestras plataformas en llamas, podríamos recordarnosa nosotros mismos y nuestros equipos que hemos aprendido nuevas habilidades y adaptado a nuevos ambientes literalmente desde el día en que salimos del útero. Cada vez que sentimos el impulso de decir «el cambio es difícil», podríamos hacer una afirmación diferente que es igual de exacta: adaptarsees la regla de la existencia humana, no la excepción.


por
trad. Patricia R. Guevara»

Nick Tasler es un psicólogo organizacional, autor y orador. Puede conectarcon él en NickTasler.comy seguirlo en@NickTasler. «

También te pueden interesar