Dirija su negocio a través de la crisis del Coronavirus

Ababil12/Getty Imágenes

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El Crisis Covid-19 ha llegado a una nueva fase crítica en la que los sistemas de salud pública deben actuar con decisión para contener el crecimiento de nuevos epicentros fuera de China.

Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están sintiendo su camino hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de los acontecimientos que se desarrollan rápidamente. Se revelarán giros y giros inesperados con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.

Sin embargo, dados los muy diferentes grados de preparación entre las empresas, el potencial adicional de interrupción y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Basándonos en nuestro análisis continuo y el apoyo a nuestros clientes en todo el mundo, hemos destilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarse y extraer y aplicar aprendizajes.

1) Actualice la inteligencia diariamente.

Los eventos se desarrollan con velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace sólo unos días parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba siendo controlado. Más recientemente, varios epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, lo que indica una nueva fase y potencialmente requiere nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Inicialmente, nuestro equipo decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.

2) Tenga cuidado con los ciclos de bombo/ciclos de noticias.

Las organizaciones de noticias a menudo se centran en lo que es nuevo y no en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos duros, hechos blandos y especulación. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis de hoy. Cuando se expone a una información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, tenemos una tendencia sistemática inicialmente a pasar por alto las señales débiles, luego a reaccionar de manera exagerada ante los problemas emergentes antes de que finalmente tomemos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar sobre ella.

3) No asuma que la información crea información.

En nuestro mundo conectado, los empleados tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes podrían concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos encontrado que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado periódicamente de los hechos y las implicaciones es inestimable, de modo que no se pierda el tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los hechos.

4) Use expertos y pronósticos cuidadosamente.

Expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de los expertos difieren en temas críticos como las políticas de contención óptimas y el impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para entender lo que está pasando y lo que funciona, aunque sea guiado por la opinión de expertos.

5) Reformular constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.

Una síntesis de gran imagen de la situación y un plan para afrontarla, una vez capturados en el papel, pueden convertirse en fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los errores cometidos por la mañana deben corregirse por la noche.

Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que están completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o a crear confusión en la organización. Un documento vivo, con la marca de tiempo «mejor visión actual» es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.

6) Cuidado con la burocracia.

Las cuestiones controvertidas, delicadas o de alto perfil suelen ser objeto de examen por parte del personal directivo superior, asuntos corporativos, asuntos jurídicos, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno de ellos tendrá sugerencias sobre cómo elaborar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva excesivamente generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.

Crear un pequeño equipo de confianza y darles suficiente margen de maniobra para tomar decisiones tácticas rápidas es fundamental. La administración excesiva de las comunicaciones puede resultar perjudicial cuando cada día saca a la luz información nueva significativa. Utilice la velocidad de reloj de eventos externos como una guía para el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un dado.

Un documento digital vivo puede aumentar la velocidad evitando la rigamarola de emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede ser fácilmente actualizado o retirado según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.

7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:

  • Comunicaciones: Es probable que los empleados estén expuestos a información conflictiva y se sientan ansiosos o confundidos acerca de la mejor forma de actuar. Asegúrese de comunicar las políticas de manera rápida, clara y equilibrada. Además, comunicar información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y tomar iniciativa en situaciones imprevistas, como vacaciones de los empleados en una ubicación restringida o cómo manejar a los contratistas.
  • Necesidades de los empleados: Las restricciones a los viajes y la congregación provocarán las necesidades de los empleados en cuanto al acceso a la educación, la atención de la salud, las provisiones diarias y similares. Usted debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los empleados puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán específicas a nivel local, lo que exigirá un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas.
  • Viajes: Asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué motivos, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.
  • Trabajo remoto: Sea claro sobre sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo se revisarán. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y debería preverse la necesidad de explicaciones adicionales.
  • Estabilización de la cadena de suministro: Intentar estabilizar las cadenas de suministro utilizando reservas de seguridad, fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Cuando no sean posibles soluciones rápidas, elabore conjuntamente planes, establezca soluciones provisionales y comunique planes a todas las partes interesadas pertinentes.
  • Seguimiento y pronóstico del negocio: Es probable que la crisis genere fluctuaciones impredecibles. Ponga en marcha ciclos de generación de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y con qué rapidez se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del rendimiento, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué empresas gestionaron el desafío con mayor eficacia.
  • Forman parte de la solución más amplia: Como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, los alimentos o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, viva su propósito.

8) Utilizar los principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.

La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad suele ser dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es resiliencia — la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de acontecimientos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis.

  • Redundancia: El acceso a una capacidad de fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las empresas pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, la redundancia puede diseñarse en.
  • Diversidad: Tener múltiples enfoques para la realización puede ser menos eficiente, pero más flexible y resistente en situaciones de crisis. Igualmente, una diversidad de ideas puede mejorar en gran medida el desarrollo de soluciones. Formar un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tenga más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto por las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, como un problema financiero o logístico solamente, y equipe a su equipo de crisis en consecuencia.
  • Modularity: Los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a avalanchas de efectos de impacto o incluso colapso total del sistema en caso de perturbación. Por el contrario, un sistema modular, en el que las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor resiliencia. Cuando un proveedor clave de válvulas de freno para Toyota fue quemado hasta el suelo hace algunos años, el suministro se restableció en pocos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede recablear su sistema de suministro de manera modular tanto a corto como a largo plazo.
  • Evolvabilidad: Los sistemas pueden construirse para la optimización y la máxima eficiencia o pueden construirse para la evolutividad, mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 ponen una prima a la evolucionabilidad. No hay una respuesta correcta conocible, y cualquier respuesta predeterminada es probable que sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible iterar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien muchas lecciones se aprenderán en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y removilizar en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más eficaz a corto plazo.
  • Prudence: No podemos predecir el curso de los acontecimientos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios negativos plausibles y probar la resiliencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multiregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que el enfoque ha pasado de contener la epidemia de Covid-19 en China a impedir su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas examinaran de nuevo los escenarios más pesimistas y desarrollaran estrategias de contingencia contra cada uno de ellos.
  • Embeddedness: Las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo gran estrés. Aquellos que no miren globalmente sus cadenas de suministro o ecosistemas tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una empresa individual a expensas o descuidando los intereses de los demás crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en tiempos de adversidad puede potencialmente crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para hacer frente al estrés económico es vivir los valores propios precisamente cuando es más probable que los olvidemos.

9) Prepárese ahora para la próxima crisis.

Covid-19 no es un desafío único. Debemos esperar fases adicionales para la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la eficacia de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito final: la preparación y la preferencia. La preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) es probable que sea ahora mucho más eficaz que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis llegue realmente.

10) La preparación intelectual no es suficiente.

Muchas empresas ejecutan escenarios para crear una preparación intelectual para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el aumento de nuevos epicentros de la enfermedad.

Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, lo ideal sería que los escenarios fueran respaldados por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad organizativa.

11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.

En lugar de suspirar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, deben hacerse esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se está desarrollando la crisis, las respuestas y los efectos deben documentarse para que posteriormente se examinen y se extraigan las lecciones aprendidas. Las situaciones en rápida evolución ponen de manifiesto las debilidades institucionales existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.

Por ejemplo, la seguridad de las compañías aéreas es uno de los sistemas mundiales de aprendizaje más eficaces que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente, desde pequeños contratiempos hasta trágicos accidentes que provocan la pérdida de vidas, las causas fundamentales se investigan en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas de viaje más seguras, gracias a los aprendizajes acumulados y adaptaciones de desgracias anteriores.

12) Prepárense para un mundo cambiado.

Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestras empresas y nuestra sociedad de maneras importantes. Es probable que alimente áreas como las compras en línea, la educación en línea y las inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuercen la tendencia a alejarse de la dependencia de pocas mega-fábricas. Cuando se ha navegado la parte urgente de la crisis, las empresas deben considerar lo que esta crisis cambia y lo que han aprendido para poder reflejarlos en sus planes.

Nota del Editor (5/18/20): La traducción del proverbio chino citado en esta pieza ha sido actualizada.

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