Delegar sin miedo, el secreto de superjefes como George Lucas, creador de ‘La Guerra de las Galaxias’

Los llamados superjefes como George Lucas y Oprah Winfrey tienen una característica en común: delegan en sus trabajadores las decisiones más importantes

La solucióna una microgestión excesiva, como a menudo se nos dice, consiste en aprender a confiar en nuestros subordinados y empoderarles para tomar sus propias decisiones. Sin embargo, suenamucho más fácil de lo que es en realidad. En la práctica, muchos jefes evitan delegar porque tampoco han desarrollado el conjunto de planteamientos y prácticas subyacentes necesarias.

Durante la última década, he estudiado alos mejores jefes del mundo, unos líderes extraordinarios que también han dado pie a enormes canteras de talento.Estos «superjefes» (y superjefas), como yo los llamo, trabajaban en decenas de industrias diferentes e incluían figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el gigante tecnológico Larry Ellison, el pionero de los fondos de inversión libre Julian Robertson y el icono mediático Oprah Winfrey, entre otros.

Al analizar las carreras y las prácticas empresariales de estoslíderes, encontré que los superjefes son expertos en el arte de delegar; ceden niveles de autoridad y control que pondrían los pelos de punta a la mayoría de las personas en puestos de responsabilidad.¿Le entregaría usted 25 millones de dólares (cerca de 22 millones de euros) en capital inicial a un veinteañero y le diría que lo gestionara él solo? Julian Robertson lo hizo. ¿Le encargaría a un empleado recién llegado a la compañía elaborar la estrategia principal para un nuevo emprendimiento inmobiliario y tan solo dos días antes de una importante presentación ante los inversores? Si fuese la leyenda inmobiliaria Bill Sanders, la respuesta sería «sí».

Me preguntaba cómo podían depositar tanta confianza los superjefes en sus trabajadores. Tras estudiar miles de páginas de fuentes publicadas y entrevistar a más de 200 personas, concluí que una autoconfianza innata e inquebrantable tiene desde luego un papel importante. Con todo, descubrí un factor aún más significativo. Los superjefes tienen determinados comportamiento e ideas que les predisponen a confiar de forma más profunda en sus subordinados; les delegan la autoridad y la toma de decisiones de forma más intensa. (Hágase esta evaluación para descubrir si usted es un superjefe).

Los superjefes viven para aprender e inventar

Los superjefes se oponen de manera firme alstatu quo. Como me contó el productor de Saturday Night Live y superjefe, Lorne Michaels: «El espectáculo debe cambiar. Sé que se supone que ‘debe continuar’, pero también decir que ‘debe cambiar’ es importante». Los superjefes se empujan constantemente a innovary esperan que los trabajadores actúen deforma independiente y asuman riesgos valientes y creativos. Como recordó un discípulo de la leyenda de la publicidad y superjefe Jay Chiat: «Los ‘hacedores’ eran reconocidos y cualquier cosa era posible. Si le presentabas una idea a Jay sobre cómo podría hacerse algo mejor diría: ‘Adelante, hazlo'».

Pero, ¿qué pasa cuando sus empleados fracasan? Tampoco lespreocupaba demasiado a los líderesque he estudiado. Kyle Craig, quien trabajó en Burger King con Norman Brinkerdurante la década de 1980, recordaba cómo este superjefe reconocía abiertamente su fracaso con una empresa anterior:Cafetería Brink. «Nunca se negó a reconocer sus propios fracasos y errores, algo que hace que los que le rodeen se sientan muy cómodos», explicó Kyle Craig.Si usted acepta que fracasará de vez en cuando -y que también fracasarán sus empleados-le resultará mucho más fácil delegar la responsabilidad de tomar decisiones sin pasar las noches en vela.

Los superjefes conocen muy bien a sus trabajadores

Los superjefes no son superiores distantes, como los desventurados jefes del programa televisivo El jefe (Undercover Boss, en su versión estadounidense). Más bien son lo que podríamos llamar «delegados arremangados». Norman Brinker se presentaba en los restaurantes de su empresa para limpiar mesas juntos a sus trabajadores. El editor de periódico y superjefe Gene Roberts invitaba a sus trabajadores a casa yse quedaba hablando con ellos hasta las dos de la madrugada. Profundamente comprometidos con el coaching o mentoría y con el desarrollo de sus equipos, estos líderes dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a interactuar con sus empleados, observarlos en el trabajo y proporcionarles valiosos comentarios y críticas.

El contacto regular con los trabajadoresposiciona perfectamente a los superjefes para «confiar y verificar», como dice el refrán. Estos superlíderes puedensupervisar la toma de decisiones y exigir responsabilidad a tiempo porqueestán allí. «Cuando estabas con Brinker simplemente sabíasque las expectativas y la responsabilidad se daban por hecho por la forma en que él se comportaba», recordó un miembro de su círculo íntimo.

No obstante, el compromiso de los superjefes con el coaching personal ofrece otra ventaja a la hora de delegar.También pueden «preaprobar» a los empleados para asumir un volumen cada vez mayor de responsabilidad.Los superjefes conocen a sus trabajadores de primera mano. Entienden sus puntos fuertes y débiles. Son conscientes de los avances que han logrado sus equipos, de las responsabilidades que una persona concreta ésta preparada para asumir, se han molestado en elaborar planes de desarrollo personalizados para ellos. Delegar se convierte, por tanto, en una decisión mucho más informada y meditada de lo que suele ser. En las manos de superjefes, el viejo dicho se convierte en: «Observar, entrenary confiar. Y después, verificar».

Los superjefes fijan límites clarospara la delegación y la toma de decisiones

En lugar de permitir que los trabajadores tomen decisiones sin ningún sentido,estos líderes articulan unas visiones inflexibles que esperan que internalicen y sigan los trabajadores. Durante la realización de las tareas asignadas, estos trabajadoresgozan de una autoridad extraordinaria alrededor de todo, excepto la visión. Los superjefes, por lo general, se mantienen al margen e intervienen solo para asegurarse de que las decisiones que se tomen noentren en conflicto con esa visión.

En Lucasfilm, el superjefe George Lucas confió en su equipo para definir los personajes, la escenografía y el sonido de la película original de La guerra de las galaxias. No microgestionó. Pero sí acudía periódicamente y en persona para poner a prueba las invenciones de sus empleados frente a su visión. Como fue tan claro a la hora de explicar lo que realmente importaba –su visión–, a Lucas le resultó mucho más fácil ceder el control sobre todo lo demás. Este es otro motivo más por el que todos los mánagers deben elaborar una visión convincentepara sus equipossin importar en qué lugar de la jerarquía de la empresa se encuentren.

Si le cuesta delegar las decisiones en su equipo, no se limite solo a comprometerse a confiar más en sus trabajadores. Siga el ejemplo de los superjefes y cree las condiciones necesarias para la confianza. Adopte una mentalidad de experimentación y cambio constante. Mantenga la cercanía con sus trabajadores y conviértase en un «delegado arremangado». Acote la toma de decisiones al forjar y comunicar una visión clara.Si asienta las bases de la misma, delegar las decisiones deja de resultar tan angustioso. Se convierte en lo que debería ser algo natural y emocionante que genera valor para jefes y empleados por igual.


por
trad. Teresa Woods»

Sydney Finkelstein es profesor de gestión empresarial y director del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU). Su nuevo libro es Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent(Portfolio/Penguin, 2016).

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