Deje de separar la estrategia de la ejecución: son lo mismo

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Paul Leinwand, Cesare Mainardi y Art Kleiner presentaron en
un reciente artículo, algunas conclusiones de una encuesta. Sus resultados subrayan el hecho bien establecido de que a muy pocos líderes (sólo al 8%, según su estudio) se les da bien tanto crear buenas estrategias como ponerlas en práctica. Los autores parecieron Pero ignorar casi por completo otra conclusión realmente interesante de su investigación:
los líderes que mejores estrategias plantean también son los mejores a la hora de ejecutarlas.
H
acer una distinción entre ambos conceptos resulta inútil.
Estos son los resultados:
En esta tabla, el eje vertical de “ejecución” contiene la opinión de los encuestados sobre los buenos resultados en el mercado. El eje horizontal mide si los encuestados creen que los líderes proporcionaron un punto de partida útil en ese esfuerzo. La encuesta presupone, por tanto, que
lo que pase durante la ejecución puede ser separado de la estrategia.
El problema de esta separación provoca que la encuesta solo haya detectado una mala ejecución en el 1% de los líderes valorados. Y al contrario, sólo hay un 1% de grandes líderes en ejecución de estrategia que sean malos al elaborarlas. Si existiese una distinción significativa que se pudiera hacer entre la estrategia y la ejecución, se esperarían unas cifras más altas en esos apartados.
Un análisis más profundo sólo confirma las sospechas de que
la estrategia y la ejecución no son distinguibles. Del 11% de líderes que calificados como unos geniales “ejecutores” (la fila superior), el 73% de ellos también eran unos estrategas geniales. Y del 9% de los calificados de malos estrategas, el 62% también eran unos “ejecutores geniales” mientras que sólo el 8% eran unos “malos ejecutores”.
De hecho, los encuestados relacionan la estrategia y la ejecución en todos los niveles de calidad, lo que significa que la línea en diagonal domina las respuestas: un total del 35% de los encuestados del apartado de calidad mala-mala, otro 23% en el apartado de neutral-neutral y el 8% en el apartado genial-genial, para un total del 66% de las respuestas.
Está claro que en las mentes de la mayoría de los encuestados,
desatacar en estrategia es sinónimo de destacar en la ejecución, no son variables independientes. Y eso resulta interesante precisamente porque tantos expertos (incluidos, quizás, Leinwand, Mainardi y Kleiner, dada la forma en la que diseñaron el estudio) parecen dar por hecho que los dos conceptos son diferentes, y prosiguen a dar consejos sobre una “ejecución mejorada” en base a esa suposición.
Conseguiríamos una mejor ejecución si dejáramos de utilizar el término y, en lugar de ello, reconociéramos que todas las personas de una organización toman decisiones acerca de qué hacer y qué no hacer.
Calificar a algunas de estas decisiones como “ejecución” contradice los hechos y podría dar paso a unas conclusiones contraproducentes porque podría distraer a la gente de pensar en términos de decisiones.
El mejor liderazgo estratégico ayuda a la organización al completo a entender que
el cúmulo de todas sus decisiones forma la estrategia que los clientes experimentan, creando el marco dentro del cual cada persona de la organización toma las decisiones que él o ella necesita tomar.

por
trad. Teresa Woods

Roger L. Martin es profesor y antiguo rector de la Escuela Rotman de Negocios de la Universidad de Toronto (Canadá). Es coautor de ‘Playing to Win’ (Harvard Business Review Press, 2013).

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