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Cuatro errores que impiden asumir riesgos correctamente

Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo, yo tomé el menos transitado, y eso marcó toda la diferencia”. Esa cita es inmediatamente reconocible como el final de El camino no elegido de Robert Frost. Y el poema mal interpretado ayuda a subrayar cómo los ejecutivos que buscan innovar necesitan cambiar su idea sobre la palabra “riesgo”.

La mayoría de los lectores suponen que el poema de Frost es optimista, al describir el valor del salvaje individualismo que, hace largo tiempo, sirve como emblema estadounidense. Sin embargo, una mesurada lectura revela un tono melancólico que raya con el remordimiento (“debería estar diciendo esto con un suspiro“), y los críticos argumentan que el mensaje clave del poema consiste en nuestra tendencia de racionalizar las malas decisiones después de haberlas tomado.

De forma parecida, cuando la palabra riesgo sale de la boca de un ejecutivo, normalmente está acompañada por uno de cuatro errores:

Suponer que actuar es el mayor riesgo. En muchos casos, la acción más arriesgada es la inacción. El ritmo al que cambia el mundo actual implica que, quedarse parado provoca quedarse rezagado frente a rivales actuales y emergentes. La manera en la que muchas empresas toman decisiones para invertir les ciega ante esta realidad. La mayoría de los ejecutivos saben que el valor actual de una inversión nace de proyectar su flujo de caja y descontar esas cifras en euros de hoy. La regla general es que los proyectos con valores netos actualmente positivos deben financiarse, y lo contrario para los que tienen valores negativos. Eso presupone, sin embargo, que el caso de base sea cero. Si no hacer nada da paso a un declive, los proyectos con proyecciones marginales, realmente representan mejores alternativas que la inacción (este mal uso de herramientas financieras para la innovación es explorado en detalle en este artículo de Harvard Business Review).

Creer que los buenos emprendedores buscan riesgos. No es así. Los buenos emprendedores reconocen el riesgo inherente de crear nuevos negocios. Después de todo, la mayoría de los negocios nuevos fracasa, y la mayoría de los que triunfan, lo hacen de maneras lo suficientemente modestas para que el emprendedor reciba, en el mejor de los casos, un justo retorno financiero a cambio de su esfuerzo. Como señaló Noam Wasserman en The Founder’s Dilemmas: “De media, los emprendedores no ganan más al fundar start-ups de lo que hubiesen ganado al invertir en acciones, e incluso menos desde una perspectiva de retorno-riesgo”. Donde destacan los buenos emprendedores no es en la toma de riesgos sino en su gestión. Trabajar con colaboradores, recaudar fondos de un sindicato de inversores, construir un equipo y emplear métodos ingeniosos para generar ingresos son todos ejemplos de una inteligente gestión del riesgo.

Celebrar los fracasos para animarse a asumir riesgos. Dictionary.com ofrece una definición razonable de riesgo como “la exposición a la posibilidad de daños o pérdidas, un amenaza o posibilidad peligrosa”. No puede existir innovación sin riesgo, ya que la innovación tiene forzosamente resultados inciertos, algunos de los cuales pueden ser negativos. Animar a la toma de riesgos, por tanto, puede impulsar la innovación. Sin embargo, eso no implica una celebración del fracaso. En muchos casos, los fracasos son malos. A veces la gente fracasa por no hacer sus deberes. Otras veces, porque carecía de las habilidades o no había practicado lo suficiente. Estas categorías de fracaso nunca han de celebrarse. En su lugar, los ejecutivos deberían reconocer que el camino hacia el éxito innovador nunca es una línea recta, así que los tropiezos, falsos arranques y sí, a veces los fracasos, forman parte del juego.

Creer que premiar los éxitos impulsará la toma de riesgos. A menudo, los ejecutivos hambrientos de innovación se quejan de los retos de las compensaciones, se lamentan de que sus sistemas simplemente nos les permiten ofrecer la desenfrenada ventaja que espera a los unicornios (que en realidad son una especie extremadamente poco común). Cierto. Pero eso no es lo que realmente frena la innovación en la mayoría de las empresas. No es la falta de recompensas, es la presencia de castigos. Las empresas orientadas a la ejecución están acostumbradas a premiar a los empleados que cumplan con sus cifras y a castigar a los que no. Pero la incertidumbre que acompaña a la innovación significa que a veces la gente hará todo perfecto y aun así generará un fracaso comercial. Y si ese resultado conlleva un duro castigo, no espere que nadie asuma ningún riesgo jamás. Aunque se sabe que los triunfos rápidos aumentan la confianza en las iniciativas de cambio, las empresas que busquen aumentar sus capacidades de innovación deberían tener pérdidas rápidas, según las cuales, un proyecto se paraliza y todos lo celebran en lugar de buscar culpables. Ayuda a señalar que la empresa está preparada para pensar y actuar de manera distinta.

La próxima vez que se aclare la garganta y se prepare a dar un discurso sobre el riesgo, haga una pausa para asegurarse de no cometer uno de estos errores. Eso hará toda la diferencia.


por
trad. Teresa Woods

Scott Anthony (@ScottDAnthony) es el socio gerente de la empresa de consultoría de innovación y crecimiento Innosight. Es el autor de ‘The Little Black Book of Innovation’ y ‘Building a Growth Factory’. Su nuevo libro es ‘The First Mile: A Launch Manual for Getting Great Ideas into the Market’.