Comunicación de crisis: lecciones del 9/11

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En 8:45 Soy el 11 de septiembre de 2001, John Murphy, el CEO de Oppenheimer Funds, salió a correr en el Battery Park de Manhattan. Estaba pensando en el plan de reorganización de la compañía, que había anunciado el día anterior, cuando de repente vio una explosión cerca de la cima de la torre norte del World Trade Center. Se detuvo para ver el humo negro derramar desde el lugar del impacto, una gran cantidad de humo, al parecer, por lo que probablemente era un pequeño avión que había perdido su camino. Pensó en sus propios empleados en la vecina torre sur e hizo una nota mental para no renovar el contrato de arrendamiento de Oppenheimer en ese edificio. «Primero el bombardeo en 1993 y ahora un accidente de avión», pensó. «¿Qué sigue?» Continuó corriendo, ahora en la dirección de la oficina.

En el mismo momento, a unas 1.600 millas de distancia, Timothy Doke estaba luchando contra el tráfico de hora punta en su camino a la sede de American Airlines en Dallas. Su buscapersonas sonó al mismo tiempo que su celular empezó a sonar. Mientras Doke, vicepresidente de comunicaciones corporativas de American, se apresuraba a contestar el teléfono y sacar el buscapersonas de su bolsillo, un sentimiento de hundimiento se apoderó de él, un sentimiento empeorado por una voz en el teléfono que le informaba de que uno de los vuelos estadounidenses de Boston había sido secuestrado. Doke pasó la salida a su oficina y se dirigió a la siguiente, que lo llevaría al centro de mando estratégico de American, el centro de la compañía para manejar situaciones de crisis.

De vuelta en la ciudad de Nueva York, Mary Beth Bardin estaba en un taxi en las calles llenas de tráfico del centro de Manhattan en su camino a una reunión de desayuno cuando ella, también, vio el humo que brotaba en los cielos azules de otro modo. «Algo debe estar ardiendo en el centro», pensó. El taxista encendió la radio, y Bardin se sorprendió al oír que un avión se había estrellado contra una de las torres del World Trade Center. El tráfico se detuvo, y Bardin, vicepresidente ejecutivo de asuntos públicos y comunicaciones en Verizon, saltó del taxi y se dirigió a pie a las oficinas de su compañía en la calle 42 y la Sexta Avenida. Inmediatamente pensó en los 2.200 empleados de Verizon que trabajan en el bajo Manhattan, especialmente los ubicados en el World Trade Center y en la tienda de Verizon Wireless allí. ¿Podrían haber sido lastimados? Su ritmo se aceleró, y llegó a su teléfono celular para hacerle saber al cuartel general que estaba de camino.• • •

Muchas empresas se han enfrentado a desastres en el pasado. Lo único de los acontecimientos del 11 de septiembre fue la amplitud de su impacto en los negocios. Algunas empresas perdieron decenas de empleados. Muchos otros vieron la destrucción de componentes clave de su infraestructura, al menos temporalmente. Un grupo aún mayor tuvo que luchar con efectos secundarios: clientes que requieren niveles heroicos de servicio, proveedores que no pueden llenar pedidos, averías en el transporte y la comunicación, colapsos en la demanda. Y todas las empresas del país tenían que lidiar con trabajadores traumatizados y desconcertados. De repente, la gestión de crisis era el trabajo de todos los ejecutivos.

He hablado con muchos gerentes sobre sus experiencias y cómo respondieron a los acontecimientos del 11 de septiembre. Algunos de ellos, como John Murphy y Mary Beth Bardin, estaban cerca de la Zona Cero. Otros, como Tim Doke, estaban lejos del lugar de los ataques, pero sin embargo fueron golpeados por su impacto. Lo que descubrí es que, en tiempos de crisis extrema, las comunicaciones internas tienen prioridad. Antes de que se lleve a cabo cualquier otra acción constructiva, ya sea sirviendo a los clientes o tranquilizando a los inversores, la moral de los empleados debe ser reconstruida. En palabras de Ray O’Rourke, director general de asuntos corporativos globales de Morgan Stanley en Nueva York, «Sabíamos desde el primer día que, aunque somos una empresa de servicios financieros, no teníamos una crisis financiera en nuestras manos; teníamos una crisis humana. Después de ese punto, todo se centró en nuestra gente».

Antes de que se lleve a cabo cualquier otra acción constructiva, ya sea sirviendo a los clientes o tranquilizando a los inversores, la moral de los empleados debe ser reconstruida.

En mis conversaciones con una serie de ejecutivos, pude extraer cinco lecciones que creo que pueden servir de guía para cualquier empresa que se enfrente a una crisis que socava la compostura, la confianza o la concentración de sus empleados. Muchas de estas lecciones se refieren a la preparación, al establecimiento de planes y mecanismos para la acción de emergencia. Pero si el 9/11 nos enseñó algo, es que no podemos anticipar cada contingencia. A veces, no tenemos más remedio que improvisar. Aquí, también, las experiencias que he descubierto pueden servir como modelos útiles. La improvisación, después de todo, es más eficaz cuando ya hay una misión y una visión corporativas sólidas para informarla y orientarla.

Entra en la escena

En un movimiento que pronto alcanzaría el estatus legendario, el alcalde de la ciudad de Nueva York Rudolph Giuliani llegó al World Trade Center a pocos minutos del primer ataque para hacerse cargo de la operación de rescate. En los días y semanas siguientes, realizaba varias conferencias de prensa en las cercanías de las torres destruidas, asistía a muchos funerales y servicios conmemorativos, y mantenía lo que parecía una presencia ubicua en la ciudad. Su visibilidad, combinada con su decisión, franqueza y compasión, elevó el espíritu de todos los neoyorquinos, de hecho, de todos los estadounidenses.

Durante la crisis, los administradores más eficaces mantuvieron niveles similares de visibilidad en sus propias organizaciones. Comprendieron que una parte central de su trabajo es política y que sus empleados son, en un sentido muy real, sus electores. En períodos de agitación, los trabajadores quieren pruebas concretas de que la alta dirección ve su angustia como una de las preocupaciones clave de la empresa. Las declaraciones escritas tienen su lugar, pero las declaraciones orales y el sonido de una voz humana empática comunican sinceridad. Y si la voz pertenece a un líder de la empresa, el oyente tiene razones para pensar que todo el peso de la compañía está detrás de cualquier promesa y garantía que se está haciendo. En palabras de Rob Densen, director de asuntos corporativos de Oppenheimer y sobreviviente del bombardeo del World Trade Center en 1993, la mayoría de la gente envuelta en una crisis «quiere ser liderada y, en consecuencia, necesita confiar en que usted va a liderarlos».

Como proveedor local de servicios telefónicos de gran parte de Nueva York, Verizon se enfrentó a enormes desafíos comerciales y operacionales a raíz de los ataques del Trade Center. Los 2.200 empleados de Verizon que se encontraban en las cercanías del Centro estuvieron involucrados en el funcionamiento del nudo más denso de cables e interruptores en cualquier parte del mundo. El ataque eliminó 300.000 líneas de acceso de voz y 4,5 millones de circuitos de datos y dejó inactivas diez torres celulares, lo que privó a 14.000 empresas y 20.000 clientes residenciales de servicio. En pocas horas, Larry Babbio, el jefe del negocio de telecomunicaciones de la compañía, viajó al sitio para preguntar sobre la seguridad de los empleados e inspeccionar los daños. El CEO, Ivan Seidenberg, durante la semana siguiente al ataque, trabajó estrechamente y extensamente con el equipo de comunicaciones para crear y grabar mensajes de voz dirigidos a empleados a los que aún se podía llegar fuera de la zona de devastación. Estos mensajes salieron todos los días hasta que el mercado bursátil reabrió el lunes siguiente. «Este era un momento para el liderazgo, y los empleados querían escuchar directamente del líder», dice Bardin. Los mensajes se centraron en la seguridad de los empleados, los desaparecidos, el estado de la red, y cómo Verizon iba a abrir la Bolsa de Valores de Nueva York para el negocio. Además, los altos directivos recorrieron varias instalaciones para reunirse con los empleados, y el propio Seidenberg inspeccionó los daños al edificio de Verizon en 140 West Street.

Empleados de la New York Times se enfrentó a un desafío particularmente desgarrador después de los ataques. Estaban tan traumatizados como otros neoyorquinos: las oficinas principales de la compañía están en West 43rd Street, a unos tres kilómetros de la Zona Cero, lo suficientemente cerca como para ver el humo. Pero era su trabajo cubrir los ataques con la claridad y la distancia de los periodistas profesionales. La gran escala del evento, y su efecto en amigos y vecinos, sacudió incluso a los veteranos de la sala de noticias más mordidos. Russell Lewis, CEO de la New York Times Company, se dio cuenta de que el equipo de liderazgo tenía que ser visto actuando «con calma, racionalidad y humanidad» —de hecho, para ser visto sonriendo— «para que nuestro personal reflejara nuestro comportamiento». Una de las primeras cosas que hizo fue ir a la estación de bomberos del edificio y usar su sistema de megafonía de emergencia para asegurar al personal que, hasta que se supiera más sobre el ataque, el lugar más seguro para estar era dentro del Tiempos cuartel general como fortaleza. Utilizaría el sistema con frecuencia durante los próximos días para tranquilizar y actualizar a los empleados.

«Cuando la gente nos escuchó en los altavoces, ellos escucharon. Tu voz debe sonar tranquila, en control y, lo que es más importante, seria», dice Lewis, recordando. Él, presidente y editor Arthur Ochs Sulzberger, Jr., y Tiempos La presidenta Janet Robinson se convirtió en el equipo de gestión de crisis, caminando por todo el edificio cada día para responder a las preguntas de los empleados sobre asuntos como la seguridad del edificio y agradecerles su dedicación. «Sobre todo, queríamos que la gente supiera que estábamos todos en el mismo barco», dice Lewis.

Comunicarse con la gente que realmente cubría el 11 de septiembre estaba lejos de ser innecesario. «En todo caso», dice, «los periodistas necesitaban más información [que otros Tiempos empleados] sobre lo que la empresa estaba haciendo en respuesta a la crisis. Se les paga por ser escépticos de la autoridad, y si no se puede explicar y defender adecuadamente lo que les está diciendo, no van a seguir adelante».

La presencia de altos directivos no sólo era importante para las empresas en Manhattan—en todo el país, los empleados desconcertados y asustados estaban hambrientos de liderazgo. Piense en Dell. Tiene su sede en Texas, y su gente sufrió poco impacto directo por el terrorismo. Sin embargo, fueron devastados emocionalmente. A los pocos días del 11 de septiembre, el CEO Michael Dell y Kevin Rollins, presidente y director de operaciones de Dell, por un simple deseo de participar y escuchar, decidieron que se reunirían con todos sus directores y vicepresidentes, quienes se animaron a hablar sobre cómo ellos y sus equipos estaban aguantando. Para mantener las reuniones pequeñas y personales, se celebraron tres. Las reuniones también fueron grabadas y puestas en la intranet de la empresa en beneficio de todos los empleados. En un marcado cambio del negocio como de costumbre, Dell y Rollins dijeron que el enfoque no debería centrarse en las ventas o los márgenes, sino más bien en el personal de Dell y ayudar a los clientes afectados a reconstruir.

Elige tus canales con cuidado

Ya sean naturales o provocados por el hombre, los desastres a menudo generar disrupción en las corrientes normales de comunicación. Las líneas telefónicas y las líneas eléctricas pueden ser destruidas. Es posible que las redes informáticas se desconecte. Los grupos de empleados pueden estar varados o aislados. Esta fue sin duda la situación que muchas empresas enfrentaron después del 11 de septiembre. Para llegar a su gente, los gerentes a menudo tenían que ser creativos en el uso de canales de comunicación inusuales. Muchos, por ejemplo, utilizaron los medios de comunicación para comunicarse con los empleados. Oppenheimer Funds, que ocupaba cinco pisos en Two World Trade Center, quería enviar un mensaje tanto a sus empleados como a sus clientes de que estaría operativo tan pronto como los mercados se reabrieran. Así que el CEO John Murphy apareció en la Caja de Squawk para entregar ese mensaje. De hecho, su sitio de contingencia en Nueva Jersey estaba listo para operar antes de que los mercados reabrieran.

Normalmente, por supuesto, los medios de comunicación y los Estados Unidos corporativos tienen lo que mejor se puede describir como una relación contradictoria, una que se pide a los oficiales de comunicaciones que «administren». Sin embargo, a medida que se desarrollaron los acontecimientos del 11 de septiembre, muchos de ellos se dieron cuenta de que necesitaban empezar a pensar en los medios como aliados, en parte porque sus sistemas de comunicación fallidos no les dejaron otra opción. En Morgan Stanley, el sistema de correo de voz que atiende a sus 2.700 empleados con sede en Two World Trade Center y otros 1.000 en Five World Trade Center, una estructura más pequeña, había sido desactivado, al igual que el sitio interno en la Web de su red de corredores.

Pero las empresas afectadas no veían el canal de medios como un sistema de comunicaciones predeterminado. Ray O’Rourke, de Morgan Stanley, explica: «[Nuestros empleados] toman noticias en tiempo real en sus escritorios. Son muy sensibles a las noticias. Lo leen, lo analizan, lo cuestionan. Los medios de comunicación fueron críticos para comunicarse con nuestros empleados».

Rob Densen de Oppenheimer está de acuerdo: «Los empleados toman su ejemplo de los medios externos, por lo que debe demostrar su funcionalidad a través de los medios de comunicación». Una forma en que Oppenheimer lo hizo fue publicando una carta de página completa de Murphy a sus empleados en el Wall Street Journal, USA Today y el El New York Times.

Algunos empleados confiarán en un mensaje que ha sido mediado por recolectores y distribuidores independientes de las noticias más de uno que viene directamente de la empresa o aparece como un anuncio pagado. Este efecto de filtrado es especialmente útil en empresas donde los empleados tienden a sospechar de las declaraciones de la dirección. American Airlines, por ejemplo, ha tenido una historia de relaciones conflictivas con dos de sus sindicatos, la Asociación de Asistentes Profesionales de Vuelo y la Asociación de Pilotos Aliados. Según Tim Doke, «En una crisis, generalmente terminamos confiando en los medios de comunicación para transmitir nuestro mensaje… [CEO] Don Carty hablando directamente a los empleados a través de medios como la Larry King Live y los programas de la mañana de la red han construido puentes y creado un entendimiento entre la dirección y el trabajo.» Después del 11 de septiembre, ambos sindicatos renunciaron a varios de los derechos de su rango y archivo para ayudar a American Airlines a recuperar sus aviones en el aire.

Aunque algunas empresas han colocado quioscos informáticos en las fábricas, el carácter continuo de las operaciones de fabricación y la distancia de algunos trabajadores con respecto a las conexiones en línea dificultan la comunicación por correo electrónico en esos lugares. American Airlines encontró una manera de evitar esto mediante el uso de su sistema de reservas para llegar a tantos empleados como sea posible. «Los correos de voz de [Carty] fueron transcritos y enviados a las máquinas SABRE, aquellas máquinas que imprimen sus itinerarios y boletos, así como publicados en Internet y enviados por correo electrónico a los empleados», dice Doke.

Las máquinas están dispersas por todos los aeropuertos, incluidas las salas de empleados. Si bien su principal función es recibir mensajes, tienen un módulo que permite a la empresa comunicarse con los empleados, especialmente los que trabajan sobre el terreno. «Las máquinas SABRE significaron que incluso las personas de mantenimiento en tarmacs, que podrían no tener acceso a Internet en el trabajo, podrían mantenerse informadas», dice Doke. American Airlines también grabó los mensajes de Carty en líneas directas de Internet y publicó transcripciones de ellos en su sitio Web.

Para confirmar que estaban a salvo, los empleados de Morgan Stanley podían llamar a uno de los números gratuitos que ingresaban en los centros de llamadas Discover Card de la compañía. La firma también puso el número en la pantalla del ticker que rodea su edificio Times Square. Aquí, también, las cadenas de televisión desempeñaron un papel al transmitir el número. Rápidamente, el centro de llamadas Discover Card se convirtió en la durante la crisis, incluso enrutando llamadas de empleados que no son Morgan Stanley en busca de información.

Concéntrate en el negocio

«Todo el mundo quería saber qué podían hacer después del 9/11», dice Russell Lewis. «En la New York Times Company, nadie tenía que hacer esa pregunta. Nuestra misión es publicar el mejor periódico que podamos para que los lectores puedan estar lo más informados posible. Al igual que un cirujano de trauma, esto es para lo que entrenamos. No había duda de que nuestros empleados sentían que su trabajo tenía sentido. Y al final, el Tiempos recibió los Premios Pulitzer por su informe del 11 de septiembre.»

Un enfoque en el trabajo, de hecho, puede ser enormemente útil para los empleados en un momento de crisis. Proporciona una salida para su deseo de ayudar, los vuelve a una rutina normal, fomenta su orgullo en la empresa y lo que hacen, y crea fuertes vínculos entre ellos y sus clientes, muchos de los cuales necesitan desesperadamente a la empresa para mantener sus productos y servicios fluyendo.

Según Elizabeth Heller Allen, vicepresidenta de comunicaciones corporativas de Dell, «la clave era encontrar una salida para el deseo de nuestros empleados de ayudar». La urgencia de conseguir que unos 75 clientes de Dell en la Zona Cero y otros en el área de DC regresen al negocio reunió al personal. Al mismo tiempo, el liderazgo sénior sabía que sólo un personal revitalizado sería capaz de cumplir con la sólida reputación de Dell en cuanto al servicio al cliente. En un documento de Dell se afirmaba que el objetivo de su plan de respuesta era «aumentar la comprensión de los empleados sobre cómo los ataques terroristas del 11 de septiembre afectaban a los clientes y empresas de Dell y cómo respondería Dell». Pero, según otros documentos de la empresa, la alta dirección sabía que los empleados de Dell podían ayudar a los clientes afectados solo si ellos mismos tenían una sensación de seguridad.

El modelo de negocio de Dell, que elimina al intermediario, pone a la empresa directamente en contacto con sus miles de clientes. Debido a ese contacto directo, los empleados saben exactamente lo que estos clientes necesitan y quieren. «Tenemos registros completos de lo que hemos vendido a todos los clientes, así que sabíamos lo que habían perdido», dijo Allen. «Aunque significaba trabajar las 24 horas del día para configurar las computadoras con el software correcto, era nuestra forma de devolver».

Otros empleados trabajaron esas horas para empacar y enviar sistemas a los clientes afectados, que podían realizar pedidos 24/7. Dell también estableció equipos de servicio y respuesta a los que los clientes podían llegar a través de líneas telefónicas dedicadas y del sitio web de la empresa, que daban instrucciones para obtener asistencia inmediata.

«Llegar a los empleados que luchan con el shock, el dolor y la ira con un tono más familiar nos permitió centrar esos sentimientos en responder a las necesidades urgentes de nuestros clientes. Mantener ese tono con actualizaciones regulares vinculó más firmemente que nunca nuestra estrategia de experiencia del cliente con el trabajo diario de nuestros equipos», afirma Rollins.

Meses después del 11 de septiembre, la compañía trató de medir la eficacia de estas estrategias. Se determinó que Dell Helping Rebuild America, un sitio web interno, recibió 54.947 visitas en sus dos primeros meses. El sitio tuvo un promedio de 603 visitas por día, y tuvo 11.016 visitantes únicos durante ese período, casi un tercio de la fuerza laboral. Además, la compañía pidió comentarios de los empleados y encontró que 90% pensaron que los lanzamientos web del CEO y Director de COO durante la crisis eran útiles y pertinentes para sus trabajos y para la organización.

Starbucks mostró una mezcla similar de cabeza y corazón. La cadena de cafeterías tenía un total de 250 sucursales en los cinco distritos de Nueva York, cuatro de ellas adyacentes a la Zona Cero. «Una parte importante de lo que nos ayudó a superar esto fue participar en el esfuerzo de socorro», dijo Marty Annese, vicepresidente sénior, en una publicación comercial. La respuesta inicial «instintiva» del equipo de gestión de crisis de la compañía, según el presidente Howard Schultz, fue cerrar todas las tiendas propiedad de la empresa en América del Norte para que los empleados «pudieran regresar a casa para estar con familiares y amigos», según un comunicado de la compañía. La sede transmitió este mensaje por correo de voz y correo electrónico a todas las tiendas.

Pero con la excepción de 15 tiendas en el extremo sur de Manhattan, las sucursales de Nueva York reabrieron el 13 de septiembre. Varios sirvieron comida y café para rescatar a los trabajadores de la Zona Cero, a las personas de los centros de donación de sangre y a los del Centro de Convenciones Jacob Javits, el centro de mando para las operaciones voluntarias durante la crisis.

Tener un plan en marcha

Si bien muchas empresas tienen planes de contingencia para crisis y planes de recuperación en caso de desastre, pocas habían sido sometidas a pruebas tan rigurosas como el 11 de septiembre. Como comentó Gregor Bailar, entonces director de información de Nasdaq, «la gente tendrá que mirar muy cuidadosamente sus estrategias de respaldo y ver si pueden comunicarse con todos fácilmente, si [los datos críticos] se almacenan en ese mismo edificio que podría experimentar [un] desastre».

Tener planes de contingencia significa, entre otras cosas, establecer sitios de trabajo de contingencia. Poco después de que un camión bomba explotara en el garaje del World Trade Center en 1993, la Junta de Comercio de Nueva York comenzó a planificarlos. En 1995, había construido dos sitios en el municipio de Queens. Durante seis años, se sentaron vacíos, costando NYBOT$ 300.000 anuales en alquiler y servicios públicos. Después del 11 de septiembre de 2001, sin embargo, estos pozos comerciales remotos resultaron ser una de las mejores inversiones que NYBOT había hecho jamás.

Las comunicaciones basadas en la web requieren su propia versión de planificación de contingencias. Cuando la destrucción de las oficinas del Trade Center de Oppenheimer eliminó su servidor Web de intranet, el personal se movió rápidamente para publicar comunicaciones de crisis en una nueva sección de empleados del sitio Web de la compañía. Muchas otras empresas también adoptaron ese enfoque para que los empleados que tenían acceso a Internet en casa pudieran mantenerse conectados.

Aunque las operaciones durante una crisis deben descentralizarse, la toma de decisiones no debe serlo. Las aerolíneas tienen algunos de los centros de mando de crisis mejor desarrollados. En American, el centro de mando estratégico es una amplia sala con una gran mesa en forma de herradura con estaciones de trabajo totalmente equipadas y una línea de llamada de conferencia que puede acomodar hasta 200 personas que llaman fuera. Los televisores de pantalla grande configurados para recibir transmisiones por satélite permiten a los empleados del centro de mando monitorear toda la cobertura de noticias de la crisis.

Las operaciones durante una crisis deben descentralizarse, pero la toma de decisiones no debe serlo.

Los mensajes también deben enviarse desde una fuente centralizada. En Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, entonces gerente de planificación de contingencias, llamó a un número designado en momentos posteriores al ataque, le dio cierta información y activó el plan de crisis de la compañía. Los empleados ya sabían llamar a la operación de Denver, que asumió el control de la tecnología que ejecuta los sitios Web y los sistemas de correo de voz. Sin embargo, la sustancia de todas las comunicaciones provino de Densen, el director de asuntos corporativos, y el CEO Murphy en la ciudad de Nueva York.

Un número de teléfono gratuito ampliamente distribuido puede ayudar a garantizar que los empleados obtengan información de una sola fuente autorizada. Debido a que Verizon tenía tal número, sus 250.000 empleados en todo el país pudieron acceder a mensajes grabados que contenían la información más reciente sobre la crisis. El número gratuito de Morgan Stanley fue televisado ya a las 11:00 Soy el 11 de septiembre, por lo que, según el presidente COO de operaciones Bob Scott, «el primer número de emergencia nacional de cualquier organización, incluido el gobierno federal». Por 1:30 pm ese día, el centro de crisis de la firma había recibido más de 2.500 llamadas.

Finalmente, muchos ejecutivos con los que hablé hicieron hincapié en lo importante que era contar con profesionales de la comunicación experimentados a bordo. Estas personas eran a prueba de pánico, dijeron los ejecutivos. «La ventaja de los veteranos de comunicaciones», añade Tim Doke, de American Airline, «es que han hecho todo, por lo que en una crisis se puede sacar fácilmente de un trabajo y colocarlos en otro».

Improvisar, pero desde una base fuerte

«Toda la planificación que haces para una crisis te ayuda a superar lo básico», dice Robert Zito de la Bolsa de Nueva York, su vicepresidente ejecutivo de comunicaciones. Aún así, «la gente necesita pensar en sus pies y tomar decisiones rápidas. Hasta que llegue la crisis, en cualquier forma, no entiendes lo valioso que fue toda la preparación».

Hay más en la preparación que en el entrenamiento. Igual de importante es inculcar en los empleados los valores de la firma. Aunque Starbucks ordenó que cerraran sus 2.900 tiendas norteamericanas a las pocas horas de los ataques, los gerentes de varias tiendas no dañadas cerca del lugar del desastre decidieron por iniciativa propia permanecer abiertas, algunas toda la noche, para proporcionar café y pasteles al personal del hospital y a los trabajadores de rescate. Otros sirvieron como centros de clasificación para los heridos. Las personas que habían estado vagando por las calles del bajo Manhattan en un aturdimiento fueron agarradas por empleados de Starbucks y arrastradas hacia adentro, y en algunos casos, se salvaron vidas cuando los edificios cercanos colapsaron.

Uno de los ocho preceptos recitados en la declaración de misión de Starbucks es: «Contribuir positivamente a nuestras comunidades y a nuestro medio ambiente». Muchos de los puntos de venta de Starbucks son, incluso en Manhattan, lugares de reunión de vecinos, llenos de cómodas sillas en las que los clientes pueden quedarse durante horas. Esencialmente, habían ayudado a reunir a la comunidad a la que servían.

El barrio de Goldman Sachs es, en resumen, el mercado global, pero la dedicación de sus empleados a esta comunidad no podría haber sido más feroz. En uno de sus correos de voz habituales, el CEO de Goldman Sachs, Henry Paulson, vio algo de la agilidad y frialdad típica del comerciante de bonos bajo fuego en la capacidad de sus empleados para hacer frente a un sistema de transporte discapacitado. «Llegar al trabajo sigue siendo muy difícil», dijo. «Muchas rutas están cerradas o cerradas. Pero eso no te ha detenido… La policía intervino y paró los autobuses [que fletó]. Así que uno de ustedes tuvo la idea inteligente de asegurar los transbordadores. Lo que no podías hacer por tierra lo hiciste por mar. Hoy en día, la idea de autobuses especiales con escoltas policiales fue un ganador. Y todos los colegas que necesitaban estar en la oficina estaban aquí.»

Esto puede haberse debido, en parte, a otras observaciones que Paulson había hecho. «Nuestros bienes siempre serán nuestra gente, capital y reputación, siendo nuestro pueblo el más importante de los tres… Y la lección aquí es que nuestros principios nunca nos fallarán mientras no dejemos de estar a la altura de ellos».

Los empleados de Goldman Sachs no eran los únicos que usaban métodos náuticos para llegar a la oficina. En el New York Times, Russell Lewis nos dijo que un periodista cruzó el río Hudson para ir a trabajar.

Muchos de los ejecutivos con los que hablamos enfatizaron que una empresa no puede comenzar a comunicar su misión y visión durante una crisis. Los empleados sólo sabrán qué hacer si han estado absorbiendo los principios rectores de la empresa todo el tiempo. Dos de los valores compartidos de Oppenheimer, según un documento interno, son la «dedicación al cuidado» y el «espíritu de equipo». Pensando en el 9/11, el CEO John Murphy dice: «Si tienes una cultura fuerte, tienes la capacidad de mantener la concentración. El 11 de septiembre, teníamos una estructura, un sistema de creencias y una jerarquía en su lugar. Eso nos ayudó a superar la crisis, y no nos hemos saltado un ritmo desde entonces».

Los empleados sólo sabrán qué hacer en una crisis si han estado absorbiendo los principios rectores de la empresa todo el tiempo.

La empresa tenía una ventaja más: una estrategia de comunicación, que logró recordar a sus empleados y al mundo de esos activos. Cuando los mercados reabrieron, Oppenheimer, el único gestor de fondos mutuos en las torres, tuvo una de las mayores entradas netas de cualquier familia de fondos vendidos por corredores en los Estados Unidos.

Los líderes con más visión de futuro se dan cuenta de que administrar un programa de comunicaciones de crisis requiere la misma dedicación y recursos que normalmente dan a otras dimensiones de su negocio. También se dan cuenta de que una fuerte función de comunicación interna les permite no sólo hacer frente a una crisis, sino también fortalecer su organización internamente.

Así como una muerte en la familia a menudo acerca a la gente, también lo hizo la catástrofe del 11 de septiembre. Muchos de los ejecutivos que entrevisté hablaron de cómo sus empresas mantuvieron ese sentido de comunidad mucho después del 11 de septiembre manteniendo abiertas las líneas de comunicación. En el New York Times, la fuerza de estos bonos se puso a prueba poco después de los ataques terroristas cuando un reportero recibió un sobre que contenía un polvo blanco sospechoso de carbunco. Una vez más, Russell Lewis y otros altos ejecutivos entraron en el sistema de megafonía. «Durante ese período de tiempo», recuerda, «éramos una familia, y eso no se desgasta, siempre y cuando usted sea consistente en su preocupación por los compañeros de trabajo».

A version of this article appeared in the
December 2002 issue of
Harvard Business Review.