Cómo triunfan los CEOs de Insider

Cómo triunfan los CEOs de Insider

Idea en resumen

La paradoja

Las empresas invierten mucho en la incorporación de directores ejecutivos contratados desde el exterior, pero las transiciones para directores ejecutivos nombrados desde dentro rara vez se manejan con el mismo cuidado.

El problema

Las entrevistas con directores ejecutivos promovidos internamente revelan que se enfrentan a cinco desafíos importantes: operar a la sombra de su pasado; tomar decisiones que decepcionan a los partidarios; supervisar a los antiguos compañeros; hacer un ritmo de cambio; y administrar al CEO saliente.

La solución

Los ejecutivos deben comprender cada desafío y desarrollar estrategias para superarlo, con la ayuda y el apoyo de la junta directiva, el equipo de alta dirección y los altos ejecutivos en RRHH y comunicaciones.

Cuando una organización aprovecha a uno de sus ejecutivos actuales para ser su nuevo CEO, la transición puede parecer sencilla. La promoción es a menudo la culminación de años, quizás décadas, de trabajo duro. Los directores ejecutivos que vienen de dentro de la empresa probablemente han servido en la C-suite o han dirigido una gran división antes, por lo que tienen relaciones con todos los de la alta dirección y la confianza de la junta directiva. Conocen la organización, su historia y su cultura. Comprenden su estrategia y podrían haber estado íntimamente involucrados en su desarrollo. Han establecido credibilidad y apoyo. Se pensaría, entonces, que les resultaría más fácil adaptarse y sobresalir en el trabajo que los contratados externos.

En realidad, los jefes ejecutivos que han avanzado desde dentro enfrentan obstáculos de magnitud comparable, aunque de carácter diferente, a los que enfrentan los líderes contratados externamente. A través de nuestra investigación y nuestra experiencia trabajando con directores ejecutivos recién promovidos, hemos identificado los cinco desafíos clave de los iniciados: operar a la sombra de su propio pasado; tomar decisiones tempranas que sorprenden y decepcionan a los seguidores; supervisar a los antiguos compañeros; controlar el cambio; y administrar al CEO saliente.

Estos problemas aparecen en diversos grados para cada CEO designado dentro. En este artículo ofrecemos consejos para navegar por ellos, recurriendo a entrevistas con docenas de ejecutivos promovidos internamente. Esta es una guía no solo para los líderes que desean alcanzar el puesto de trabajo más alto, sino también para los directores ejecutivos salientes, departamentos de recursos humanos, equipos de gestión y juntas directivas que desean ofrecer apoyo. Y algunas de las lecciones también se pueden aplicar a la sucesión en los niveles inferiores de la jerarquía.

Cinco desafíos

En 2018, un Estudio PwC del rotación de CEO en 2.500 de las empresas más grandes del mundo encontraron, 83% de las sucesiones involucraron candidatos internos. La implicación: Mientras que las contrataciones externas tienden a llamar más atención, la mayoría de las empresas todavía suelen promover directores ejecutivos desde dentro. Los ejecutivos internos son mercancías conocidas, teóricamente con menos riesgo. Sin embargo, debido a que son «apuestas seguras», los desafíos específicos asociados con su ascensión pueden ser pasados por alto.

Operando a la sombra de su pasado.

Una de las ventajas asumidas por los directores ejecutivos promovidos internamente es que las personas de la organización los conocen. Vienen con registros de trayectoria establecidos, relaciones y estilos de liderazgo y operación. Pero eso puede significar que los empleados, los informes directos y los miembros de la junta directiva tienen expectativas incorporadas sobre ellos. «Nadie va a la escuela de CEO y se convierte en CEO. Todo el mundo viene de algún lugar», dice David Verinder, quien pasó cuatro años como director financiero de Sarasota Memorial Health Care System y cuatro como CFO de COO antes de asumir el trabajo principal de la organización. «Y con eso hay un sesgo percibido, oh, él es el sujeto financiero que no se preocupa por la calidad y sólo se preocupa por la chequera».

Para evitar tales supuestos, los directores ejecutivos designados internamente deben adoptar actitudes diferentes hacia los principales impulsores del negocio y la gestión del riesgo que las que tenían en sus funciones anteriores. Para Verinder, eso significaba inclinarse fuertemente hacia la estrategia y la planificación del crecimiento en sus primeros días como CEO y minimizar las discusiones sobre finanzas y operaciones diarias, donde sus credenciales ya estaban establecidas. «En un esfuerzo por ser más equilibrado, tienes que inclinarte hacia el área que no has tocado antes», señala.

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Chad Hagen

Harris Pastides, el ex presidente de la Universidad de Carolina del Sur, que entró en el primer puesto desde un puesto como vicepresidente de investigación y ciencias de la salud de la escuela, está de acuerdo. Después de la promoción «Necesitaba gastar energía y recursos en otras áreas para mostrar mi compromiso con toda la universidad, no solo con mis áreas de responsabilidad anteriores», recuerda.

Cuando Richard Wilkerson pasó de ser vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en Michelin North America para convertirse en presidente y presidente, en 2008, muchos de sus colegas se sorprendieron. Anteriormente había dirigido varias unidades de fabricación y conocía a personas en todos los niveles de la organización. «Pero RRHH no es una ruta natural hacia el rol más alto», explica Wilkerson, quien se retiró en 2011. Por eso tuvo especial cuidado en reintroducirse: «Me aseguré de que fuera muy visible desde el principio y promoví mi visión de liderazgo de sirvientes en toda la empresa».

Escapar de la sombra de su pasado requiere un cambio de mentalidad, agrega Lydia Jumonville, quien pasó de CFO a CEO interino y finalmente a CEO de SCL Health con sede en Colorado en 2017. «Visualiza realmente a ti mismo en el nuevo papel desde el principio», aconseja, y «ve conscientemente a ti mismo saliendo del anterior».

Hacer llamadas difíciles que decepcionan a los simpatizantes.

Una vez en el cargo, los promotores se dan cuenta rápidamente de que tendrán que tomar decisiones y compensaciones que desagradan a algunas de las personas que les ayudaron a avanzar. Un CEO, que contó con el apoyo de «todos los miembros de la junta directiva y del equipo directivo» durante su transición, nos dijo que la luna de miel no duró mucho. «Pasaron sólo tres días antes de que me enfrentara a una decisión significativa que dejó claro a algunos que apoyaría una visión diferente de su visión personal», explica.

Frank Longobardi, ex CEO de la firma de contabilidad con sede en Nueva York CohnrezNick, está de acuerdo en que rara vez es posible el consenso: «Si puedo hacer un 80% feliz con una decisión dada, entonces estamos bien».

Estas situaciones pueden ser particularmente difíciles cuando los nuevos directores ejecutivos defraudan o están en desacuerdo con los aliados que los respaldaron para el rol y esperan que se beneficien de su promoción. Pero los CEO no pueden representar un conjunto estrecho de intereses ni favorecer a los amigos y deben evitar cualquier percepción que ellos hagan. Como dijo un CEO: «Crecí en nuestra división operativa más grande. Era importante para mí invertir en conocer nuestras otras divisiones. Sabía que mis decisiones se verían a través de la lente del favoritismo si no invertía en construir puentes». Para cambiar su mentalidad, intente imaginarse que ha sido contratado desde el exterior y que está entrando en la empresa con ojos frescos.

También puede ser difícil para los nuevos directores ejecutivos ser objetivos con respecto a las cosas que ayudaron a modelar o defendieron en roles anteriores, por ejemplo, el plan estratégico o iniciativas importantes como adquisiciones. Cuando Andrew se convirtió en el CEO de Wittkieffer, tuvo que alejarse de la investigación de una estrategia de relación con el cliente empresarial que había ayudado a elaborar en su anterior trabajo como socio gerente y presidente de la clínica de salud de la empresa y que fue personalmente invertido.

Piense en las prioridades y el momento antes de actuar en los deseos rementados.

Los nuevos directores ejecutivos inteligentes establecen procesos de revisión del negocio en profundidad y objetivos y se involucran con personas que pueden darles evaluaciones honestas y reflexivas de la organización, las verrugas y todo. Por cada aliado de confianza desde hace mucho tiempo que se solicita asesoramiento, también se debe consultar a una o más personas que representen una perspectiva diferente. Si la experiencia del nuevo CEO fue siloada en una división o mercado específico, ella o él tendrá que desarrollar relaciones estrechas y abiertas con ejecutivos de otras partes de la organización.

Liderar ex pares y ser menos accesible a los informes anteriores.

En casi todos los casos, los directores ejecutivos que se elevaron desde dentro tienen que dirigir a personas que antes eran iguales (y en raras ocasiones, sus superiores). La ventaja de eso es conocer bien los estilos y capacidades de los miembros del equipo. En una situación ideal, todos podrían apoyar plenamente la promoción.

Pero no siempre es tan fácil. Es posible que los nuevos líderes se enfrenten a posibles competidores que perdieron en el primer puesto o ejecutivos con los que se enfrentaron en el pasado. En Michelin NA, Wilkerson sabía que dos colegas cercanos también habían sido candidatos para el puesto de CEO. «Necesitaba llegar a ellos antes de que se anunciara mi cita», recuerda. «Necesitaba compartir las noticias personalmente y ponerlas en mi equipo. Hacer esto ganó su compromiso. Ambos fueron amables y terminaron siendo fundamentales en mi éxito y en la compañía».

Si ha sido ascendido a CEO, debe dar un paso más allá, evaluando rápidamente todos los informes directos y otras partes interesadas clave y empezando a construir «su» equipo. Esto significa «volver a enlistar» a las personas que realmente quieres mantener a través de conversaciones tempranas y directas y averiguar lo más rápido posible si hay algunos con los que no puedes trabajar. Cada ex compañero merece consideración individual, dice Jumonville. «Tuve que caminar el viaje con cada uno», señala.

Parte del proceso implica ayudar a los antiguos compañeros e informes a reconocer que sus relaciones con ellos han cambiado y probablemente no pueden ser tan acogedoras y colegiadas, o, por el otro lado, tan competitivas o combatidas, como antes. Tendrá que explicar que los sentimientos personales no tendrán ningún papel en las decisiones que tome; su prioridad es hacer lo mejor para toda la organización. «Ahora, de repente, están haciendo cambios que impactan directamente en sus trabajos, tomando su queso», comenta un CEO. Pero no puedes dejar que las relaciones previas nublen tu juicio.

Establecer el ritmo adecuado de cambio.

Los directores ejecutivos nombrados desde dentro a menudo tienen una larga lista de cosas que quieren hacer ahora que (¡finalmente!) están a cargo. Por lo general, han tenido años para aprender todo sobre la organización, examinar sus defectos y tomar notas mentales sobre lo que harían de manera diferente si se les diera la oportunidad. Estos líderes quieren atacar los problemas y plantar una bandera al principio de su mandato. Sin embargo, es importante pensar en las prioridades y el momento antes de actuar sobre los deseos rementados. ¿Por qué? Debido a que el negocio podría no estar preparado para el nivel de cambio que el nuevo CEO quiere impulsar. Esto es especialmente cierto si la junta directiva y el equipo ejecutivo piensan que la empresa se encuentra en una situación de «éxito sostenido» o que solo necesita un reajuste menor: los escenarios más probables cuando un experto en información privilegiada es elevado al puesto de trabajo principal. También existe el riesgo de fatiga del cambio (y fracaso) si un CEO intenta hacer demasiado a la vez.

Verinder admite ser muy ambicioso en sus primeros días como CEO: construyó un nuevo hospital, lanzó un programa de educación médica para graduados y abrió un centro de cáncer y un centro de trauma. «Todo terminó bastante bien», dice, «pero me alegro de haber tenido un equipo tan fuerte a mi alrededor».

Cuando Pastides asumió el cargo en su universidad, los administradores de la escuela querían saber su plan de cambio y qué tan rápido podía implementarlo. Pero primero necesitaba asegurarse de que la organización apoyaría sus ideas. Su solución fue un proceso acelerado de planificación estratégica de cuatro meses llamado Focus Carolina, anunciado en su primer mes en el cargo. A pesar de su calendario acelerado, el proceso contó con la aportación de todos los grupos clave del campus. «Necesitaba un equilibrio entre entrar y hacer cambios inmediatamente y un largo y largo proceso de planificación», recuerda.

Otro CEO recuerda: «En mi anterior cargo trabajé muy estrechamente con nuestros clientes, y vi muchas oportunidades para ampliar nuestras capacidades para satisfacer las necesidades de los clientes. La junta también estaba entusiasmada, así que nos adelantamos. Pero mirando hacia atrás, el ritmo del cambio pone tremendo estrés a las personas y a nuestros recursos. Si tuviera que hacerlo de nuevo, habría manejado sus expectativas de manera diferente e introducido las iniciativas estratégicas en una cadencia escenificada».

Gestión de la salida del CEO saliente.

Cuando el jefe ejecutivo anterior se va en buenas condiciones, como sucede a menudo cuando una persona privilegiada lo reemplaza, hay beneficios: la transición puede ser cuidadosamente planificada y ejecutada sin discontinuidad o confusión. Pero cualquier transferencia de poder presenta desafíos, especialmente si hay superposición entre los líderes salientes y entrantes. (Ver«El dilema del sucesor», HBR, noviembre-diciembre de 1999.)

Los iniciados que son nombrados CEO tienen que dedicar un esfuerzo significativo a asegurar que las salidas de sus predecesores sean lo más claras y fluidas posible, especialmente si el líder saliente expresa alguna ambivalencia sobre la transición o está luchando por dejarlo ir. De lo contrario, la gente no estará segura de quién está a cargo, lo que socava lo que debería ser una celebración de los logros del antiguo CEO y la rápida consolidación del liderazgo del nuevo CEO.

La falta de retroalimentación puede llevar a los jefes ejecutivos entrantes a cometer errores sustanciales.

Al asumir la dirección de una gran consultora, un nuevo director ejecutivo tuvo que lidiar con el hecho de que los anteriores Copresidentes estuvieron en el consejo de administración durante sus primeros seis meses. «Estábamos un poco perdidos porque tenías tres directores ejecutivos en la sala», recuerda. «Estás tratando de hacer cambios sin tirar a nadie debajo del autobús».

Esto no quiere decir que no deba haber superposición entre los líderes salientes y entrantes. Wilkerson tuvo seis meses productivos con su predecesor en Michelin. Pero «cuando se fue, realmente se fue, lo cual fue un gran regalo», dice Wilkerson. «Se fue de la ciudad y me dio la oportunidad de liderar».

Cómo puede ayudar la organización

La responsabilidad principal de hacer una transición exitosa recae en el nuevo CEO, por supuesto. Pero la organización puede y debe hacer mucho para proporcionar apoyo. Como sucede cuando se cubren la mayoría de los puestos ejecutivos, los contratados externos tienden a obtener mucho más incorporación que los internos. En una encuesta de 2016 a 125 ejecutivos de RRHH, Michael encontró que el 41% pensó que sus compañías hicieron un buen trabajo de incorporación de ejecutivos externos. Pero sólo el 27% consideró que sus empresas hicieron un buen trabajo con transiciones ejecutivas internas.

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos internos se dejan hundir o nadar en sus nuevos roles, independientemente de lo listos que estén o del tamaño del salto que estén dando. Los directores ejecutivos contratados externamente, por el contrario, generalmente reciben mucha asistencia, incluyendo libros de información, planes de transición detallados y equipos de transición de apoyo. No hay razón por la que los jefes ejecutivos promovidos desde dentro no tengan la misma oportunidad de tener éxito y de acelerar su capacidad de crear valor rápidamente. (Ver«Los empleados internos necesitan tanto apoyo como los externos», HBR.org.)

La junta directiva, el equipo de alta dirección y los altos ejecutivos en recursos humanos y comunicaciones tienen papeles importantes que desempeñar. La junta debe ofrecer coaching o asesoramiento. Investigación ha demostrado que esto puede reducir a la mitad el tiempo que se tarda en conseguir que los ejecutivos tengan un rendimiento completo. Tommy Inzina, el presidente y CEO del sistema de salud BayCare, inicialmente estaba preocupado por trabajar con un entrenador (no uno de nosotros, por cierto), pero aprendió a apreciar la capacidad de discutir no solo las preocupaciones inmediatas, sino también las tendencias de la industria a largo plazo y qué tipo de líder quería ser.

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Chad Hagen

Los miembros del equipo de liderazgo deben comprender los desafíos y el estrés que enfrenta el nuevo CEO y, en la medida de lo posible, ofrecer apoyo profesional y personal. También pueden dar ayuda adicional al ejecutivo que pasa a desempeñar el papel anterior del nuevo líder (por ejemplo, el COO entrante o CFO), para asegurarse de que esta persona está funcionando bien y el CEO puede centrar la atención en asuntos más importantes.

Los ejecutivos de recursos humanos y comunicaciones pueden ayudar a los directores ejecutivos promovidos internamente a «reintroducirse» en sus organizaciones y consolidar su estatura en la cima de la jerarquía. Deben elaborar e implementar un plan estratégico de comunicaciones que tenga un enfoque interno y externo a partes iguales. (Ver«Todo se trata del primer día», HBR, junio de 2013.) Un elemento clave en la transición de Inzina al primer puesto después de haber sido CFO y COO fue algo que BayCare llamó «CEO branding», en el que su equipo de recursos humanos y comunicaciones le ayudó a idear una estrategia para cómo quería ser percibido como el nuevo líder: tan visible, accesible, visionario y centrado en la calidad como el «norte verdadero» de la organización. El despliegue incluyó videos mensuales sobre él y su visión para BayCare, reuniones regulares del ayuntamiento y desayunos con pequeños grupos de empleados. Los videos en particular fueron «una gran victoria» al ayudar a la gente a conocerlo.

Por último, la organización debe proporcionar información temprana y estructurada de todas las partes interesadas clave sobre cómo está haciendo el nuevo CEO. Hay una fuerte tendencia a retener las críticas y dar tiempo a los nuevos directores generales, especialmente dentro de las personas designadas, para encontrar su posición. Los consejos tienen una visibilidad limitada, y los equipos ejecutivos son comprensiblemente reacios a expresar sus preocupaciones hasta que los problemas sean realmente serios. Pero la falta de retroalimentación puede llevar a los directores ejecutivos entrantes a cometer errores sustanciales que socavan su credibilidad, y cuanto más tiempo dure esto, más difícil será para el CEO corregir el rumbo.

Recomendamos realizar una evaluación formal y estructurada del progreso de la transición 90 a 120 días después de que el CEO haya asumido el cargo. Puede hacer que un entrenador o un consultor haga entrevistas a las stakeholder o utilice un instrumento de revisión tipo 360 complementado con entrevistas para obtener una combinación amplia y rigurosa de aportaciones cuantitativas y cualitativas. Sin embargo, la retroalimentación debe ser entregada por alguien experimentado en la destilación de los hallazgos clave y «sostener el espejo» de maneras que resulten en cambios positivos en lugar de provocar el afianzamiento defensivo de comportamientos contraproducentes.

CONCLUSIÓN

El éxito de las transiciones internas de CEO no puede darse por sentado. Cuanto antes un director ejecutivo recién ascendido aprecie los desafíos que implica —y, con apoyo organizativo, elabore un plan para superarlos, más pronto podrá seguir adelante con el negocio de liderar.

A version of this article appeared in the
March–April 2020 issue of
Harvard Business Review.